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摘 要：现阶段传统零售商面临新零售业态带来的外来冲击，同时内部运营成本急剧上升，给整体生意运营带来前所未有的挑战。而目前形势下，传统零售商在开源方面加大了投资，在O2O、B2B、社区零售等方面不断尝试，但在内部成本节约方面动作鲜有作为。本文针对零售商面临的以上困局，细分剖析零售链成本优化下的品类策略及商品策略，以实现零售企业的内部成本最大化节省。
关键词：零售链;成本优化;探讨
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.29.029
1 概述
随着互联网应用的快速发展，零售行业也迎来了翻天覆地的变化，给老牌传统零售企业带来前所未有的挑战。一方面，以2016年马云提出“新零售”概念为标志性事件以来，零售行业开始迎来巨大的实质性变革。O2O、B2B、无人零售、社區电商、KOL等细分业态如雨后春笋，在零售的土壤上快速生长和演变，对传统零售企业带来持续的冲击。另一方面，中国消费市场也迎来了消费升级的浪潮。消费者开始追求更高的品质、更多的元素内容、更强个性化的商品，商品的品类结构组成更大程度地决定了消费者的去留。另外，传统卖场也面临固定成本急剧上升的现状，房租租金上涨、人力成本提升、各项运营成本增加等。综合以上，传统零售企业面临着内、外而来的多重考验。
基于以上挑战，零售企业也进行了一些相应的变革，例如重磅投资线上平台、开发社区客户、建造私域客户群体、KOL带货等。但是纵观行业来看，零售企业的变革举措多是开源有余，节流不足。本文以沃尔玛为例，针对节流方面进行探讨，通过在零售生意运营中，对商品选品、商品数量控制、人员调配及零售营运等方面进行细化探讨，意在找出在零售运营中可以优化成本的环节，期望为传统零售行业生意管理提供有效的解决方案。
沃尔玛公司，即沃尔玛百货有限公司，源自美国的世界性连锁企业，曾经连续5年在《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有4种业态：山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛商店及社区店。1996年，沃尔玛进驻中国，落地深圳。目前沃尔玛中国已经拥有406家Hyper大卖场、27家Sam会员店、9家Super社区店。根据2020年财年（沃尔玛2020财年为2019年2月-2020年1月底）数据显示，沃尔玛在2019年营收数据表现抢眼，营收持续实现同比正增长。尤其在2019年Q3季度实现营收6.3%的增速，可比店增速3.7%，创下近5年来最佳成绩。
沃尔玛在2018年以来进行了大幅度的门店业态变革。针对大卖场门店，实现门店升级改造，引入门店电子屏进行促销信息宣传，节省了人力进行促销信息及物料告知切换的成本;增加门店自主购物设备及系统，减少人工收银台，提升自动化运营效率。山姆会员店设置门店前置仓，打破门店周边三公里服务范围，实现更宽地域、更短时间的配送服务。沃尔玛社区店打造产品差异化，致力于成为社区内最安全的食品供应商。以上变革，虽然在运营效率及消费者服务上有明显的提升与补强。但是急剧上升的人力、运营成本带来的生意压力依然十分严重。接下来，将探讨如何在现有运营成本上进行根本性优化。
2 现状分析
零售商门店的运营成本由以下几个方面来组成：（1）租金成本;（2）买货成本;（3）人力成本;（4）运营成本。租金成本受限于地方政府政策、地理位置、营业面积等环境因素限制，同时因为租赁时间周期均较长（5-10年为单位），所以，在可见的3-5年时间内，不会有较大的压缩优化空间。同时，在买货成本方面，沃尔玛聚集了业内最优秀的买手，不断实现买货商品成本的压缩，沃尔玛拥有非常丰富和系统的专业买手经验，业内已然做到极致。人力方面，随着沃尔玛推行门店电子价签、电子促销告知牌、门店自主收银购物，员工数量大幅节俭，依然最大化实现人力成本的优化。综上，沃尔玛运营成本优化的空间则更多地体现在零售链的运营成本节省。
追溯运营成本以产品在零售链条上的流动为主轴进行拆解最为直观——从供应商进货开始至消费者买单结账为止。主要环节包括：（1）选品;（2）收货;（3）上架;（4）销售。
2.1 产品的选品环节
传统零售商均旨在打造一站式购物场景，致力于帮助消费者节约购物时间和精力，同时可以最大程度提升客单金额。基于以上需求，沃尔玛的在售SKU商品数量尤其丰富，达百万级。可想而知，随着SKU商品数量的增加，与之而来的运营人员的精力及成本将实现指数式增长。随着目前零售市场及竞争格局的变化，平台电商及垂直电商等冲击，部分品类商品的消费场景更多地转移到了线上，尤其是一些大件商品、隐私商品等。导致现有传统零售商平均单品产出急剧拉低，而相应的运营管理成本却依然居高不下。
2.2 产品收货环节
卖场收货是有以下核心几项内容：核实产品的质检报告是否合格;查看商品的生产日期是否在有效收货时间内;清单送货商品数量;核实商品进货单价是否与订单单价有差异。同时，为了保证门店托盘不丢失，收货商品均采用翻板进行收货，即送货供应商需要将商品从货车上搬出，逐一码放在沃尔玛门店的托盘上，之后进行清点、检验。翻板送货这一环节将消耗极多的时间及人力成本，拉低整体收货效率。
2.3 产品上架环节
门店陈列商品的方式主要分为两大类：常规货架及门店促销陈列堆头。常规货架则是按照整体品类结构，进行有序、全面的商品陈列;陈列堆头则用于陈列应季商品及畅销商品，实现重点商品的主推。其中，门店70%的销售额来自于常规货架陈列，受限制于门店销售商品单位为单支的规则，门店运营人员需将商品单独拆包出来，逐一码放商品在货架上，需要消耗较多的时间和精力，而门店SKU数量极多，则此项环节的工作量就极为冗杂繁琐。
3 优化策略
基于以上三项环节，综合业态发展方向，探讨如下相应优化建议。 3.1 選品方面：去同质化
首先受目前零售业态的不断变化，消费者对日化、洗护、家具等品类商品的需求则更多地在线上平台满足，线下的商店则更多地购买食品及日用品。因此，一方面，传统零售商需要对门店细分品类进行筛选，专注能够满足线下消费者日常所需的商品。另一方面，针对同类型商品进行同质化筛选。针对相同规格、类似价位、相同定位的商品进行优劣淘汰。在满足消费者品类需求的情况下，进行有效的同质化商品裁剪。
3.2 收货环节：带板运输
实施带板运输能有效提升门店收货效率。首先，需要建立有效的信任关系与机制。针对产品验收的质检报告、保质期进行免检协议签订，同时约束相应的责任与义务，保障效率的同时，有章可循。其次，建立门店托盘共享机制。可安排三方托盘供应商进行三方担保，建立起共同的托盘使用规格和规则，实现门店交货托盘的交换。最后，实现门店带板运输及收货。即是说在送货环节，供应商直接将带着托盘的商品送至门店，经过免检流程，进行基本数量清点后即可入库。无需进行二次码放，极大提升送货效率。
3.3 上架环节：促销展示盒改造
促销展示盒，英文名称PDQ，是英文Product Display Quickly的缩写。意在提供快速商品上架的工具，提升上架效率。经过近几年的演变，促销展示盒发生了较大的变化。最简单地改造而言，可在送货周转箱上实现工厂虚线打点，门店到货后，手撕即可实现开箱售卖，最终实现整箱商品的快速上架和售卖。需要联动供应商或品牌方，在工厂端实现商品箱包PDQ的改造，即可有效提升门店上架效率。同时，改造后的PDQ外箱可以作为消费者包装盒二次使用，避免购买塑料购物袋，提升消费者环保意识，同时提升对零售商的好感。
4 结论
目前的零售市场是个充分透明、竞争活跃的市场;也是一个不断细分、不断精细发展的市场。从竞争角度而言，只有更低成本、更好满足消费者的需求，才能将企业立于不败之地。而在零售链上的各环节优化及模式的创新，则显得至关重要。本文以沃尔玛为例，针对零售商在品项选择、收货及上货运营环节上的优化提出设想及建议，以实现最大程度降低运营成本，以提升企业竞争力。希望能够为零售商家提供一定的生意借鉴意义。
参考文献
[1]李维安，李勇建，石丹，等.供应链治理理论研究[J].南开管理评论，2016，（19）.
[2]李维安.现代公司治理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
关键词：零售链;成本优化;探讨
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.29.029
1 概述
随着互联网应用的快速发展，零售行业也迎来了翻天覆地的变化，给老牌传统零售企业带来前所未有的挑战。一方面，以2016年马云提出“新零售”概念为标志性事件以来，零售行业开始迎来巨大的实质性变革。O2O、B2B、无人零售、社區电商、KOL等细分业态如雨后春笋，在零售的土壤上快速生长和演变，对传统零售企业带来持续的冲击。另一方面，中国消费市场也迎来了消费升级的浪潮。消费者开始追求更高的品质、更多的元素内容、更强个性化的商品，商品的品类结构组成更大程度地决定了消费者的去留。另外，传统卖场也面临固定成本急剧上升的现状，房租租金上涨、人力成本提升、各项运营成本增加等。综合以上，传统零售企业面临着内、外而来的多重考验。
基于以上挑战，零售企业也进行了一些相应的变革，例如重磅投资线上平台、开发社区客户、建造私域客户群体、KOL带货等。但是纵观行业来看，零售企业的变革举措多是开源有余，节流不足。本文以沃尔玛为例，针对节流方面进行探讨，通过在零售生意运营中，对商品选品、商品数量控制、人员调配及零售营运等方面进行细化探讨，意在找出在零售运营中可以优化成本的环节，期望为传统零售行业生意管理提供有效的解决方案。
沃尔玛公司，即沃尔玛百货有限公司，源自美国的世界性连锁企业，曾经连续5年在《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有4种业态：山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛商店及社区店。1996年，沃尔玛进驻中国，落地深圳。目前沃尔玛中国已经拥有406家Hyper大卖场、27家Sam会员店、9家Super社区店。根据2020年财年（沃尔玛2020财年为2019年2月-2020年1月底）数据显示，沃尔玛在2019年营收数据表现抢眼，营收持续实现同比正增长。尤其在2019年Q3季度实现营收6.3%的增速，可比店增速3.7%，创下近5年来最佳成绩。
沃尔玛在2018年以来进行了大幅度的门店业态变革。针对大卖场门店，实现门店升级改造，引入门店电子屏进行促销信息宣传，节省了人力进行促销信息及物料告知切换的成本;增加门店自主购物设备及系统，减少人工收银台，提升自动化运营效率。山姆会员店设置门店前置仓，打破门店周边三公里服务范围，实现更宽地域、更短时间的配送服务。沃尔玛社区店打造产品差异化，致力于成为社区内最安全的食品供应商。以上变革，虽然在运营效率及消费者服务上有明显的提升与补强。但是急剧上升的人力、运营成本带来的生意压力依然十分严重。接下来，将探讨如何在现有运营成本上进行根本性优化。
2 现状分析
零售商门店的运营成本由以下几个方面来组成：（1）租金成本;（2）买货成本;（3）人力成本;（4）运营成本。租金成本受限于地方政府政策、地理位置、营业面积等环境因素限制，同时因为租赁时间周期均较长（5-10年为单位），所以，在可见的3-5年时间内，不会有较大的压缩优化空间。同时，在买货成本方面，沃尔玛聚集了业内最优秀的买手，不断实现买货商品成本的压缩，沃尔玛拥有非常丰富和系统的专业买手经验，业内已然做到极致。人力方面，随着沃尔玛推行门店电子价签、电子促销告知牌、门店自主收银购物，员工数量大幅节俭，依然最大化实现人力成本的优化。综上，沃尔玛运营成本优化的空间则更多地体现在零售链的运营成本节省。
追溯运营成本以产品在零售链条上的流动为主轴进行拆解最为直观——从供应商进货开始至消费者买单结账为止。主要环节包括：（1）选品;（2）收货;（3）上架;（4）销售。
2.1 产品的选品环节
传统零售商均旨在打造一站式购物场景，致力于帮助消费者节约购物时间和精力，同时可以最大程度提升客单金额。基于以上需求，沃尔玛的在售SKU商品数量尤其丰富，达百万级。可想而知，随着SKU商品数量的增加，与之而来的运营人员的精力及成本将实现指数式增长。随着目前零售市场及竞争格局的变化，平台电商及垂直电商等冲击，部分品类商品的消费场景更多地转移到了线上，尤其是一些大件商品、隐私商品等。导致现有传统零售商平均单品产出急剧拉低，而相应的运营管理成本却依然居高不下。
2.2 产品收货环节
卖场收货是有以下核心几项内容：核实产品的质检报告是否合格;查看商品的生产日期是否在有效收货时间内;清单送货商品数量;核实商品进货单价是否与订单单价有差异。同时，为了保证门店托盘不丢失，收货商品均采用翻板进行收货，即送货供应商需要将商品从货车上搬出，逐一码放在沃尔玛门店的托盘上，之后进行清点、检验。翻板送货这一环节将消耗极多的时间及人力成本，拉低整体收货效率。
2.3 产品上架环节
门店陈列商品的方式主要分为两大类：常规货架及门店促销陈列堆头。常规货架则是按照整体品类结构，进行有序、全面的商品陈列;陈列堆头则用于陈列应季商品及畅销商品，实现重点商品的主推。其中，门店70%的销售额来自于常规货架陈列，受限制于门店销售商品单位为单支的规则，门店运营人员需将商品单独拆包出来，逐一码放商品在货架上，需要消耗较多的时间和精力，而门店SKU数量极多，则此项环节的工作量就极为冗杂繁琐。
3 优化策略
基于以上三项环节，综合业态发展方向，探讨如下相应优化建议。 3.1 選品方面：去同质化
首先受目前零售业态的不断变化，消费者对日化、洗护、家具等品类商品的需求则更多地在线上平台满足，线下的商店则更多地购买食品及日用品。因此，一方面，传统零售商需要对门店细分品类进行筛选，专注能够满足线下消费者日常所需的商品。另一方面，针对同类型商品进行同质化筛选。针对相同规格、类似价位、相同定位的商品进行优劣淘汰。在满足消费者品类需求的情况下，进行有效的同质化商品裁剪。
3.2 收货环节：带板运输
实施带板运输能有效提升门店收货效率。首先，需要建立有效的信任关系与机制。针对产品验收的质检报告、保质期进行免检协议签订，同时约束相应的责任与义务，保障效率的同时，有章可循。其次，建立门店托盘共享机制。可安排三方托盘供应商进行三方担保，建立起共同的托盘使用规格和规则，实现门店交货托盘的交换。最后，实现门店带板运输及收货。即是说在送货环节，供应商直接将带着托盘的商品送至门店，经过免检流程，进行基本数量清点后即可入库。无需进行二次码放，极大提升送货效率。
3.3 上架环节：促销展示盒改造
促销展示盒，英文名称PDQ，是英文Product Display Quickly的缩写。意在提供快速商品上架的工具，提升上架效率。经过近几年的演变，促销展示盒发生了较大的变化。最简单地改造而言，可在送货周转箱上实现工厂虚线打点，门店到货后，手撕即可实现开箱售卖，最终实现整箱商品的快速上架和售卖。需要联动供应商或品牌方，在工厂端实现商品箱包PDQ的改造，即可有效提升门店上架效率。同时，改造后的PDQ外箱可以作为消费者包装盒二次使用，避免购买塑料购物袋，提升消费者环保意识，同时提升对零售商的好感。
4 结论
目前的零售市场是个充分透明、竞争活跃的市场;也是一个不断细分、不断精细发展的市场。从竞争角度而言，只有更低成本、更好满足消费者的需求，才能将企业立于不败之地。而在零售链上的各环节优化及模式的创新，则显得至关重要。本文以沃尔玛为例，针对零售商在品项选择、收货及上货运营环节上的优化提出设想及建议，以实现最大程度降低运营成本，以提升企业竞争力。希望能够为零售商家提供一定的生意借鉴意义。
参考文献
[1]李维安，李勇建，石丹，等.供应链治理理论研究[J].南开管理评论，2016，（19）.
[2]李维安.现代公司治理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2002.