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《看紧社区中的对手》一文中的H加盟商，让我坚定了自己的一个观点：加盟商潜在的力量是无穷的。
在以往的特许运作中，很多当事人常常有意无意地把特许加盟当成了一种带有“资本合作”性质的事情：总部想的就是怎么去更多地吸纳加盟商的资金，而加盟商也是觉得自己投入资金就可以了，其他什么从开店到日常运营，从培训到管理规范，都可以由总部来帮助操作。
实际上，很多案例都已经教育了加盟商，特许总部是靠不住的，后者不可能帮你解决所有问题。在大部分特许合同中，对总部的功能和服务的描述都是分了几大块，粗浅地说一说，并没有特别细致的约束。
对于很多新兴特许组织来说，你让他拿出特别细致的说明来，这也不可能。因为说实话，他们也不知道将来实际运作中究竟会发生什么事情。而对于那些宣称自己的品牌已经有多少年经验的特许组织来说，有四点值得加盟商去怀疑：
＊该品牌是否真的存在了这么久? (该类诈骗经常发生)
＊即便该品牌是老牌子，但他开始运作连锁体系有多久了?要知道，制造和零售就是两个差别很大的行业。
＊该品牌特许总部的经验是管理一个区域5家店的经验，还是管理跨地区15家店的经验?
＊最重要的，该特许组织的高层管理人是以建立特许品牌为目的，还是以通过特许体系更好地分销产品为目的?
当加盟商真的较起真，就会发现中国近2000个特许体系里，能够被称为完全可靠的可能只有几百家，甚至更少。因此，如果该特许的牌子和产品至少还值得信赖，那么很多基础的管理任务还得靠加盟商自己来完成的。
况且，加盟商应当清楚，你和总部之间的关系是两个法人的关系，因此你并不是特许总部的一名员工，等待着总部下命令后，你完成，然后取得薪水。加盟商不应忘记了自己的生意人角色，在赚钱方面，你该拥有完全的主动性。
所以，我们建议：每个加盟商在确定进入一个特许体系之后不久，就应尽量给自己写一份“商业模式说明书”，它代表着你进入这个特许体系后的赢利模式和基本运作手段，里面的内容应包括：
1．产品／服务及其特性，它究竟满足什么样的顾客?顾客怎么来购买它?它需要怎样的包装?什么样的环境有利于它销售?缺货(以及服务技术、维修技术或原材料的暂时缺乏)对顾客的影响大不大?
2．价格：让我在期望的时间里赢利的价格是多少?我怎样能坚守住这个价格?顾客到底愿意出什么价格?我能打得起折扣吗?可否使用优惠券和季末甩卖策略?有对手打低价我该怎么办?
3．推广：顾客想看到听到的信息是什么(而不是我想说的信息是什么)?这些信息通过什么途径最容易传播到顾客那里?是采用普发信息，还是采用个性化信息?应该多久就向顾客重复一次信息?
4．地点：怎样把产品送到顾客手里?送货需要多少人工?如果出现污损怎样处理?如果顾客自己来购买，他要走多远?要乘坐什么交通工具?我需要为降低顾客行走的疲劳做点什么?
5．如果采取各种策略后，我都是赚钱的，那么我应当采取什么样的支出记录和财务系统，让我的成本控制更精细?要采用什么组织结构，可以使这个模式继续下去?另外，我应该培育员工学会哪些东西，可以使他们在服务顾客时做得更好，从而有消费增值的感觉?
加盟商必须时常拿出这个模式说明书来看一下，看看自己在哪些方面还没有分析清楚。天长日久，加盟商就可以很清晰地跟总部说：“现在我有个问题，就是缺货，原因有这些，其中这几个是你总部的问题，另外几个是我的问题。”
不这样做的后果就是：加盟商总是感觉有一大堆事情烦着自己，但却抓不到头绪，最终只能都推给总部。而总部呢?被加盟商“搞得很烦”，还指望总部有什么精力进步吗?
编辑：张斌yamantaka@vip．snia．com
在以往的特许运作中，很多当事人常常有意无意地把特许加盟当成了一种带有“资本合作”性质的事情：总部想的就是怎么去更多地吸纳加盟商的资金，而加盟商也是觉得自己投入资金就可以了，其他什么从开店到日常运营，从培训到管理规范，都可以由总部来帮助操作。
实际上，很多案例都已经教育了加盟商，特许总部是靠不住的，后者不可能帮你解决所有问题。在大部分特许合同中，对总部的功能和服务的描述都是分了几大块，粗浅地说一说，并没有特别细致的约束。
对于很多新兴特许组织来说，你让他拿出特别细致的说明来，这也不可能。因为说实话，他们也不知道将来实际运作中究竟会发生什么事情。而对于那些宣称自己的品牌已经有多少年经验的特许组织来说，有四点值得加盟商去怀疑：
＊该品牌是否真的存在了这么久? (该类诈骗经常发生)
＊即便该品牌是老牌子，但他开始运作连锁体系有多久了?要知道，制造和零售就是两个差别很大的行业。
＊该品牌特许总部的经验是管理一个区域5家店的经验，还是管理跨地区15家店的经验?
＊最重要的，该特许组织的高层管理人是以建立特许品牌为目的，还是以通过特许体系更好地分销产品为目的?
当加盟商真的较起真，就会发现中国近2000个特许体系里，能够被称为完全可靠的可能只有几百家，甚至更少。因此，如果该特许的牌子和产品至少还值得信赖，那么很多基础的管理任务还得靠加盟商自己来完成的。
况且，加盟商应当清楚，你和总部之间的关系是两个法人的关系，因此你并不是特许总部的一名员工，等待着总部下命令后，你完成，然后取得薪水。加盟商不应忘记了自己的生意人角色，在赚钱方面，你该拥有完全的主动性。
所以，我们建议：每个加盟商在确定进入一个特许体系之后不久，就应尽量给自己写一份“商业模式说明书”，它代表着你进入这个特许体系后的赢利模式和基本运作手段，里面的内容应包括：
1．产品／服务及其特性，它究竟满足什么样的顾客?顾客怎么来购买它?它需要怎样的包装?什么样的环境有利于它销售?缺货(以及服务技术、维修技术或原材料的暂时缺乏)对顾客的影响大不大?
2．价格：让我在期望的时间里赢利的价格是多少?我怎样能坚守住这个价格?顾客到底愿意出什么价格?我能打得起折扣吗?可否使用优惠券和季末甩卖策略?有对手打低价我该怎么办?
3．推广：顾客想看到听到的信息是什么(而不是我想说的信息是什么)?这些信息通过什么途径最容易传播到顾客那里?是采用普发信息，还是采用个性化信息?应该多久就向顾客重复一次信息?
4．地点：怎样把产品送到顾客手里?送货需要多少人工?如果出现污损怎样处理?如果顾客自己来购买，他要走多远?要乘坐什么交通工具?我需要为降低顾客行走的疲劳做点什么?
5．如果采取各种策略后，我都是赚钱的，那么我应当采取什么样的支出记录和财务系统，让我的成本控制更精细?要采用什么组织结构，可以使这个模式继续下去?另外，我应该培育员工学会哪些东西，可以使他们在服务顾客时做得更好，从而有消费增值的感觉?
加盟商必须时常拿出这个模式说明书来看一下，看看自己在哪些方面还没有分析清楚。天长日久，加盟商就可以很清晰地跟总部说：“现在我有个问题，就是缺货，原因有这些，其中这几个是你总部的问题，另外几个是我的问题。”
不这样做的后果就是：加盟商总是感觉有一大堆事情烦着自己，但却抓不到头绪，最终只能都推给总部。而总部呢?被加盟商“搞得很烦”，还指望总部有什么精力进步吗?
编辑：张斌yamantaka@vip．snia．com