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摘 要：本文在探讨了企业战略联盟相关理论和现存问题的基础上，重点分析了企业战略联盟构建的过程，并提出了有效构建企业战略联盟应遵循的几个原则。
关键词：协同效应；战略联盟；构建
一、导论
1、企业战略联盟概述
企业战略联盟是指两个以上的企业为了实现特定的战略目标而结成的优势互补、共担风险、共享利益的长期联合与合作协议[1]。战略联盟最根本的特征在于它是"竞争性合作组织"。联盟各方为了共同的利益和目标，自发地相互合作，但各个企业仍是独立的，且保持着自己的经营自主权。其主要类型有[2]：（1）研究开发型战略联盟。这种联盟是基于节约研究成本、缩短开发周期，联盟双方均投入自己的优势资源来共同研究开发新技术、新产品。如海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。（2）生产制造型战略联盟。如欧洲空中客车公司的A300和A310宽体客机，由德国企业生产机身，英国生产机翼，西班牙负责生产尾翼，最后在法国总装。（3）联合销售型战略联盟。这种联盟是一种既安全、收益又快的战略联盟方式。联盟双方通过将与自己关联性很强的对方产品，在各自的销售网络与本企业的产品共同销售，以便开拓各自的市场，扩大市场份额的目的。（4）合资企业战略联盟。这种联盟合作投资少、建设快、效益好、容易取得"双赢"的协同效应，一般发生在发达国家与发展中国家的企业之间。
2、"1+1>2"的协同效应
战略联盟中各合作企业间的关系并不仅仅是单纯的市场交易关系，也不等同于简单的企业间的配套协助，而是在设计、研发、采购、生产、销售等价值链环节的战略上的利益互补关系。每一个企业的资源和能力都是有限的，如有的企业只在资金方面比较有优势，有的企业只在技术方面比较有优势，有的企业只在管理方面比较有优势等。因此，企业要在激烈的竞争中获得生存，必须要与其他优势互补的企业联盟，发挥各个企业的自身优势，使企业在各方面、各部分取长补短从而产生"1+1 〉2"的协同效应，如中国长安汽车集团在与铃木和福特的战略联盟过程中提出"l+l+l>3"的概念[3]。
二、目前企业战略联盟中存在的问题
1、联盟层次低，联盟形式简单
现阶段，我国企业对联盟意义认识不深刻，似乎是为了随大流而形成战略联盟。因此企业战略联盟的形式总体看层次低，多半表现为国内企业与国外企业的联合，联盟形式主要停留在产品生产合作这一阶段，对于较高层次的合作如营销联盟、技术联盟十分少见。在低层次的合作中，大多数国外投资者的目的是为了取得进入中国市场的便利，合作双方地位不平等。中国企业仅仅是资金、技术的吸纳者，处于被动地位，且分享的利益较合作方来说十分有限。
2、合作水平低
由于中国企业受市场经济洗礼的时间还不够长，企业内部的改革还须进一步完善，因此联盟的运行困难会比较大。目前我国企业内部管理体制还比较落后，往往与国外先进的管理相冲突，严重影响了联盟后合作双方的交流、管理。更为可惜的是，我国企业继承着传统中国企业管理文化和作风，完全忽略对合作方的虚心学习，因此即使接触到了先进的管理文化也未改进现有的低管理水平。
3、联盟后忽视文化的整合
在战略联盟中，由于不同的企业有不同的企业文化，特别是和那种跨国企业进行联盟，有必要进行文化整合。然而我国大部分企业只注重物质的整合，而忽视人力的整合；只考虑组织机构的重组，而忽视文化整合，导致企业在形成战略联盟后矛盾不断出现，严重阻碍了联盟企业的健康发展。更为重要的是，如果矛盾没有得到合理的解决，可能导致联盟的解体。
三、企业战略联盟的构建
1、企业双方要明确各自的战略目标
很多企业随大流，大张旗鼓地建立战略联盟，但在联盟的运作过程中却不知自己的战略目标，浪费人力、物力、财力。因此企业在构建战略联盟前必须明确联盟的目的或目标，做到心中有数，在联盟建立开始，各方的责任、义务、权利都应明确地加以界定，为联盟日后的运行管理打下规范性的基础，避免日后产生误解和歧义。
2、选择合适的战略伙伴
联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节。因此合作伙伴的选择要特别谨慎。为了选到合适的合作伙伴，公司有必要进行广泛的市场调查，寻找优势互补的企业建立联盟关系以达到"1+1 〉2"的作用。首先，看是否有助于企业实现其战略目标，如进人市场，获得至关重要的技术等。其次，看双方对联盟的意图是否一致。最后，看合作伙伴是否拥有互补性的资源等。同时也要考虑相应的软性指标，如与对方企业文化的兼容性、合作意向和可信度等，见表1所示 [4]：。
3、战略联盟的设计和谈判[5]
战略联盟是为了实现相关企业的"双赢"，又有各自的利益驱动点，是在竞争中求联合，所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等。通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构，使双方达到"1+1 〉2"的作用。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作。
4、战略联盟的实施和控制
联盟的目标设定以后就要相关的人员付之行动。然而战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因此，为了保证联盟战略计划有效的实施，有必要建立一个恰当的控制系统来约束、监督联盟有关事项[6]：（1）目标的沟通。清晰的战略目标和发展愿景有助于设定联盟的发展方向，使得联盟内各项规章制度的制定有据可依。（2）制度安排。为了有效的界定和规范合作伙伴的行为，企业应在联盟内建立严格的制度安排，包括事前约束系统和事后约束系统。（3）文化融合。由于企业之间文化差异比较大，合作双方应借助有效的沟通机制来相互学习借鉴，理解并尊重对方的文化，不断消除文化冲突，将各成员的价值观和行为规范统一起来，建立联盟共同的价值观。合作双方必须要在信任、开放和共同利益的基础上，摒弃偏见，求大同、存小异，信守承诺、增强信任。
参考文献：
[1]徐智.对我国企业构建战略联盟的思考[J].技术经济与管理研究，2001，（5）.
[2]孙相文.浅论企业战略联盟[J].商场现代化，2008，（31）.
[3]骆明健.汽车企业战略联盟模式的选择及构建研究[D].西华大学，2012.
[4]李键.我国中小企业战略联盟的构建[J].甘肃农业，2006，（8）.
[5]魏秀丽.有效战略联盟的构建：以奇瑞为例[J].学术论丛，2009，（5）.
作者简介：朱旭（1986.9-），男，陕西安康人，江西科技学院管理学院，助教，管理学硕士，研究方向：企业管理。
关键词：协同效应；战略联盟；构建
一、导论
1、企业战略联盟概述
企业战略联盟是指两个以上的企业为了实现特定的战略目标而结成的优势互补、共担风险、共享利益的长期联合与合作协议[1]。战略联盟最根本的特征在于它是"竞争性合作组织"。联盟各方为了共同的利益和目标，自发地相互合作，但各个企业仍是独立的，且保持着自己的经营自主权。其主要类型有[2]：（1）研究开发型战略联盟。这种联盟是基于节约研究成本、缩短开发周期，联盟双方均投入自己的优势资源来共同研究开发新技术、新产品。如海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。（2）生产制造型战略联盟。如欧洲空中客车公司的A300和A310宽体客机，由德国企业生产机身，英国生产机翼，西班牙负责生产尾翼，最后在法国总装。（3）联合销售型战略联盟。这种联盟是一种既安全、收益又快的战略联盟方式。联盟双方通过将与自己关联性很强的对方产品，在各自的销售网络与本企业的产品共同销售，以便开拓各自的市场，扩大市场份额的目的。（4）合资企业战略联盟。这种联盟合作投资少、建设快、效益好、容易取得"双赢"的协同效应，一般发生在发达国家与发展中国家的企业之间。
2、"1+1>2"的协同效应
战略联盟中各合作企业间的关系并不仅仅是单纯的市场交易关系，也不等同于简单的企业间的配套协助，而是在设计、研发、采购、生产、销售等价值链环节的战略上的利益互补关系。每一个企业的资源和能力都是有限的，如有的企业只在资金方面比较有优势，有的企业只在技术方面比较有优势，有的企业只在管理方面比较有优势等。因此，企业要在激烈的竞争中获得生存，必须要与其他优势互补的企业联盟，发挥各个企业的自身优势，使企业在各方面、各部分取长补短从而产生"1+1 〉2"的协同效应，如中国长安汽车集团在与铃木和福特的战略联盟过程中提出"l+l+l>3"的概念[3]。
二、目前企业战略联盟中存在的问题
1、联盟层次低，联盟形式简单
现阶段，我国企业对联盟意义认识不深刻，似乎是为了随大流而形成战略联盟。因此企业战略联盟的形式总体看层次低，多半表现为国内企业与国外企业的联合，联盟形式主要停留在产品生产合作这一阶段，对于较高层次的合作如营销联盟、技术联盟十分少见。在低层次的合作中，大多数国外投资者的目的是为了取得进入中国市场的便利，合作双方地位不平等。中国企业仅仅是资金、技术的吸纳者，处于被动地位，且分享的利益较合作方来说十分有限。
2、合作水平低
由于中国企业受市场经济洗礼的时间还不够长，企业内部的改革还须进一步完善，因此联盟的运行困难会比较大。目前我国企业内部管理体制还比较落后，往往与国外先进的管理相冲突，严重影响了联盟后合作双方的交流、管理。更为可惜的是，我国企业继承着传统中国企业管理文化和作风，完全忽略对合作方的虚心学习，因此即使接触到了先进的管理文化也未改进现有的低管理水平。
3、联盟后忽视文化的整合
在战略联盟中，由于不同的企业有不同的企业文化，特别是和那种跨国企业进行联盟，有必要进行文化整合。然而我国大部分企业只注重物质的整合，而忽视人力的整合；只考虑组织机构的重组，而忽视文化整合，导致企业在形成战略联盟后矛盾不断出现，严重阻碍了联盟企业的健康发展。更为重要的是，如果矛盾没有得到合理的解决，可能导致联盟的解体。
三、企业战略联盟的构建
1、企业双方要明确各自的战略目标
很多企业随大流，大张旗鼓地建立战略联盟，但在联盟的运作过程中却不知自己的战略目标，浪费人力、物力、财力。因此企业在构建战略联盟前必须明确联盟的目的或目标，做到心中有数，在联盟建立开始，各方的责任、义务、权利都应明确地加以界定，为联盟日后的运行管理打下规范性的基础，避免日后产生误解和歧义。
2、选择合适的战略伙伴
联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节。因此合作伙伴的选择要特别谨慎。为了选到合适的合作伙伴，公司有必要进行广泛的市场调查，寻找优势互补的企业建立联盟关系以达到"1+1 〉2"的作用。首先，看是否有助于企业实现其战略目标，如进人市场，获得至关重要的技术等。其次，看双方对联盟的意图是否一致。最后，看合作伙伴是否拥有互补性的资源等。同时也要考虑相应的软性指标，如与对方企业文化的兼容性、合作意向和可信度等，见表1所示 [4]：。
3、战略联盟的设计和谈判[5]
战略联盟是为了实现相关企业的"双赢"，又有各自的利益驱动点，是在竞争中求联合，所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等。通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构，使双方达到"1+1 〉2"的作用。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作。
4、战略联盟的实施和控制
联盟的目标设定以后就要相关的人员付之行动。然而战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因此，为了保证联盟战略计划有效的实施，有必要建立一个恰当的控制系统来约束、监督联盟有关事项[6]：（1）目标的沟通。清晰的战略目标和发展愿景有助于设定联盟的发展方向，使得联盟内各项规章制度的制定有据可依。（2）制度安排。为了有效的界定和规范合作伙伴的行为，企业应在联盟内建立严格的制度安排，包括事前约束系统和事后约束系统。（3）文化融合。由于企业之间文化差异比较大，合作双方应借助有效的沟通机制来相互学习借鉴，理解并尊重对方的文化，不断消除文化冲突，将各成员的价值观和行为规范统一起来，建立联盟共同的价值观。合作双方必须要在信任、开放和共同利益的基础上，摒弃偏见，求大同、存小异，信守承诺、增强信任。
参考文献：
[1]徐智.对我国企业构建战略联盟的思考[J].技术经济与管理研究，2001，（5）.
[2]孙相文.浅论企业战略联盟[J].商场现代化，2008，（31）.
[3]骆明健.汽车企业战略联盟模式的选择及构建研究[D].西华大学，2012.
[4]李键.我国中小企业战略联盟的构建[J].甘肃农业，2006，（8）.
[5]魏秀丽.有效战略联盟的构建：以奇瑞为例[J].学术论丛，2009，（5）.
作者简介：朱旭（1986.9-），男，陕西安康人，江西科技学院管理学院，助教，管理学硕士，研究方向：企业管理。