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在茅台、五粮液等“富翁”与挣扎在生死一线的“贫穷百姓”之间,还有一大部分白酒企业处于中间生存地带,我们暂且称之为“中产阶层”。
它们中有与茅台、五粮液一样的全国名酒,只是与在全国市场叱咤风云的高端品牌相比,尚不能“遍地开花”;也有地方区域品牌,但是如果想要走出地方布局全国还需要诸多的努力;还有迅速崛起的后起之秀。
逆水行舟,不进则退。这些“中产者”深深明白市场竞争优胜劣汰的道理,也期望能更上一层楼。它们努力,它们奋进,然而种种原因的限制,也许数年后会有一部分企业晋升到“富人阶层”,当然也会有掉队被沦为“贫民”。
【现状篇】
一边是海水,一边是火焰
白酒企业“中产者”的日子是比上不足比下有余的。它们有光彩照人的一面,而在背后也不可避免地拖着一条焦虑的影子。它们想更进一步过上“富人”的生活,市场的竞争又存在穷困潦倒的可能。一方面是来自上层的施压;一方面面临下层的追逐。前有标兵,后有追兵。它们的生存现状,一边是火焰,一边是海水。
老名酒的落寞
老名酒的生存状况远不如过去那么自在,用白酒营销专家赵义祥的话来说,时下很多老名酒面临着一个尴尬的局面:爷爷的身份,孙子的地位。
虽然有着一定的品牌身价和市场份额,但是在白酒的市场竞争已经进入白热化阶段的今日,老名酒正遭受着“两头夹击”的生存压迫。上有茅台、五粮液等巨头气定神闲的重重重压;下有年销量超过10亿、20亿、甚至50亿的大量新势力一拥而上,大有后来者居上之势。处于夹心层的老名酒,不得不面对流通渠道被抢占、市场份额被争夺、生存空间越来越狭小的现状。
而面对如此激烈的竞争环境,曾经身贵位尊的老名酒当然不甘心坐以待毙,但是受到内外种种因素的制约,它们放不下架子、迈不开步子,只能疲于奔命。结果则是,稍好一些的能够勉强保持着自己老名酒的身价,但是已经有些名不副实,比如曾经的“汾老大”早已是个历史名词;日子不太好过的只能放弃全国市场,向自己具有优势的重点区域集中转而与地方名酒分食市场,比如双沟在江苏市场、宋河在河南市场……甚至有的已经销声匿迹,我国最后一批确定的17种老名酒,目前黄鹤楼已经难觅踪影,武陵酒已经被收购,还有几个名酒也在艰难渡日。
混战的地产酒
在中国白酒行业高速发展的十年,成就了丰谷、河套、稻花香、今世缘等一大批区域性品牌。它们因为机制灵活,充满朝气和战斗力,更能适应新时期攻城略地的攻坚战。它们的背后有地方政府的全力支持,在地方有着良好的公共关系,借助本土化资源优势,通过产品、价位的全覆盖策略和多种途径对渠道进行精耕细作,在区域市场逐渐显示出垄断称霸的优势,比如四特酒在江西称雄,丰谷在绵阳称霸等。
不过,一般同一个区域市场会有多个实力相当的地产白酒品牌,它们很难在短时间内吃掉对方,所以往往会形成同一市场多个品牌割据为战的局面。并且,当原有的市场无法满足扩张需求时,到别人的地盘上抢饭吃就成为必然,它们或者在主打市场与对手死拼,或者抢攻相邻的市场。如城头变换大王旗一般,各地的地产酒上演了一幕幕悲喜剧,许多地产白酒或盛极而衰,或昙花一现,最终鲜有胜出者。尽管有的在市场上有所斩获,但是依然难以摆脱在区域市场中混战徘徊的命运。
在消费市场,地产酒也面临着消费者越来越向名酒集中的威胁。随着人们健康意识的提升,对全国性名牌和强势地方品牌的青睐越来越高。为了自身生存发展,地产酒势必会上演决斗的好戏。著名酒类管理咨询专家司圣国分析认为:“年销售额在1亿元以下的企业,将会面临很大的压力。”
【成因篇】
“死结”中的迷失
造成白酒“中产者”今日局面的原因,从市场层面上看是因为竞争加剧,从非市场因素来看是方方面面的社会性因素和固有基因、固有定式等因素的制约和影响。在一定意义上,后者对企业的牵制更多。纵观这些白酒企业上下两难的发展态势,旧体制、老思维等“死结”如影随形,让它们陷入迷失,错失了发展良机。
固步自封丢城池
先说老名酒。
当白酒行业发展进入市场化之时,一些老名酒依旧抱着自己是名酒的身份优越感,沉睡在旧我辉煌的梦乡里不肯醒来。它们总以为自己优势多多,可用的资源多多,不思革新;它们不面对现实尊重市场调查,因循守旧,产品老化;它们更缺乏对市场的分析与把控。思想麻痹、行动麻木,一旦面对实际的市场对抗,这些企业很难迅速做出有效的反击,自然很快会被竞争对手、后来者赶超。
还是以昔日的“汾老大”为例子。遥想当年,汾酒和茅台不分伯仲,曾经连续稳坐国内白酒行业销量冠军宝座。如今,茅台、五粮液的销售收入纷纷突破百亿元,汾酒却仅有十多亿元。不少人认为汾酒的没落是被那次山西特大假酒案给害的。客观地说,汾酒的落伍不能排除这个因素,但是根本却不在这里,而是在于固步自封导致的企业经营思想落后。汾酒无营销是白酒行业内人尽皆知的一个事实,但是对此汾酒自己似乎一点儿都不着急,一直按照老一套按部就班地运作,即便有外脑介入也是少之又少。
再说地产酒。安徽曾有一个白酒品牌,早在1997年的时候,就采取在产品包装内放置多样化的促销礼品,并以酒店为终端突破口的市场运作手法一举成为安徽白酒市场第一品牌。然而,取得一定的成功后,该企业并没有再接再厉,结果被口子窖借助盘中盘的终端运营模式而超越。类似的情景,在全国各地的白酒市场都曾上演过。
人事动荡陷企业于危难
显而易见,倘若能解放思想、转变思路,这些“中产者”是有很大的机会晋升到“富翁”阶层的,洋河就是一个很好的实证。只不过,一场又一场的高层人事动荡,很容易把崛起的企业抛入深谷。因为,白酒企业经营的核心在于清晰的发展战略,频繁的人事变动极易引起公司发展战略的改变。为了表现自己,每一任新领导上位之后都会烧几把火,对战略规划修订,对内部管理、产品组合、营销模式进行否定等等,结果造成资源浪费、管理混乱、人心涣散。
但实际上,高层人事频繁变动在白酒行业尤其是老名酒企业里几乎司空见惯。远的不说,单在近期就有两家白酒企业换帅,一家是酒鬼酒,另一家是古井。在中糖重组酒鬼酒之前,酒鬼酒曾在上市9年中更换了5任董事长。最高领导层的频繁更换,给酒鬼酒带来的是经营思路的频繁转变和管理的更加混乱,一度被逼到“退市”的边缘。如今,历经磨难的酒鬼酒好不容易在中糖入主后业绩稍有起色,却在今年又频传人事变动,继4月份酒鬼酒高层“集体辞职门”之后,8月16日晚间酒鬼酒发布公告称,董事会通过了总经理徐可强的辞职请求,让不少人对酒鬼酒的“复兴计划”能否继续顺利推进产生了怀疑。古井曾因一把手王效金的落马而陷入困境,曹杰执掌后让其重新焕发生机。但今年4月,古井又爆出高层领导的变动,能否继续稳定前进也为业内人士所质疑。
事实上,再完美的企业规划,如果没有稳定的领导团队的贯彻执行和持续的时间推进,都是纸上谈兵、沙盘点将。而企业的人事变动带来的动荡,恰恰给了竞争对手可乘之机。
【突围篇】
雄起之路在何方?
在各方势力强势围追堵截的市场环境下,更多的老名牌和地方品牌还处于“沉睡”之中,倘若能反思变革,寻道图强,走出迷失,自我救赎,应该可以实现大的突破。
体制:打破禁锢
体制决定了企业生存的环境,可行的体制,是激活企业的外在因素。从市场业绩来看,名酒复苏中,那些成功完成改制的企业明显高于传统的老企业。比如郎酒,在改制前的市场规模也只有三四亿元,但改制后数年内翻了好几番,2009年超额完成了35亿销售额。相比之下,依旧保持旧有体制的其他老名酒的发展步伐显得缓慢许多。
那些受到旧有体制禁锢的白酒企业,应该逐渐完善管理体制和市场操作机制,建立起合理的运行模式。比如引进多元化的现代企业管理制度,以一流的专业人才来解决管理瓶颈和营销瓶颈,为企业提供创新动力。不过,企业需要明白的是,改制并不是目的,只是手段,改制是为了企业更有效地发展。无论是国有,还是民营,或者股份制,但凡能够有效地运营,任何体制都是可行的。
品牌:保持年轻化
白酒市场已经进入多元化竞争,在选择空间更为广阔的前提下,消费者已经很难对某一品牌产生强度依赖,无论是老名牌,还是新名牌,抑或是地产品牌,都必须取得新市场环境下主流消费群体的认同。做到这点,必须与时俱进,保持活力,保持品牌年轻化。
保持企业的活力和品牌年轻化,并不是简单对外形象广告的改变,而应从内部运行机制、品牌定位等核心的系统工程入手。要达到与时俱进,白酒企业必须做到两点:调整思维方式,最大限度地适应市场。这样,企业才能了解不断变化的市场情况,把握市场脉搏,寻找到行之有效的通路渠道,一波又一波的不断创造新的产品需求,引导市场消费的方向,满足消费者不断提升的需求。目前而言,在品牌年轻化的探索上,洋河有好的突破。其品牌以蓝色文化为主导竞争力,不仅创造了洋河的现代感,也弘扬了洋河的个性,为企业的发展寻找到勃勃生机。
市场:以中高端为主
茅台、五粮液这两年的价格飞涨除了表明这两个品牌的影响力日益强大外,也印证了中国消费市场不断升级的发展趋势。从目前的市场环境来看,处于塔尖部分的名酒只有茅台、五粮液、水井坊、国窖1573四个主流品牌。虽然在丰厚利润回报的驱使下,不少白酒企业向高端市场大举进军,但是高端品牌的建设,不仅需要雄厚的资金后盾,还需要对品牌定位进行“合理塑造”,其往往伴随着巨大风险——沱牌舍得酒就是这种功败垂成的典型例子。
对大多数“中产者”白酒企业而言,更应该抓住茅台、五粮液不断上涨后空缺出来的价格空档,夯实自己在“塔身”市场的主流地位。毕竟,能够将消费档次跨越式提升,达到超高端档次的消费者还只是少数,大多数消费者的升级需求,仅仅只是一两个台阶而已,这才是白酒“中产者”提升发展的目标市场——中端及中高端市场。素有“鄂酒之王”美称的枝江就是一个很好的例子,其回避了与重量级企业的碰撞,在超高端酒和低端酒市场之间进行切分,定位中高端市场,每年的实力排名都在稳步上升。
渠道:合理布局
作为白酒营销最核心的资源——渠道,在厂商变革、终端裂变等多重压力下已经严重变形。实际上,渠道模式无所谓高明与低下,关键是否适合,能否与企业的发展战略及资源相匹配。倘若企业自身资源根本就不匹配,再高超的渠道模式也有可能成为陷阱;而一种看上去非常简单的渠道模式,如果与企业战略和资源匹配,也会获得很好的效果,这就是渠道战略的选择。
一般而言,渠道布局应该是建立在以品牌战略体系、组织结构与人力资源战略体系、企业文化战略体系与营销管理战略体系、厂商联盟一体化战略体系等五大战略体系为核心的框架下来进行的。通常,在重点区域市场,白酒企业应该选择深度分销模式。因为这种模式可以让企业通过与经销商共同服务终端,帮助企业同时实现营、销、御。而在一些非重点区域,则可以采用分销协作模式,扶持经销商来共同运营市场。
当然,无论任何企业,在选择了一种适合自己发展需要的渠道模式之后,必须围绕这一模式建立起一整套科学的管理系统,从而保证渠道能够高效运转,达到在目标市场品牌产品化策略能够深入人心。
【案 例】
老名酒成功复兴
洋河、郎酒同属于老名酒,同样也曾经历过极为尴尬的时期。几经沉浮,重整河山,近几年,这两个老名酒齐头并进,出现了迅猛的复兴势头。
洋河:“蓝色风暴”
近几年的白酒行业,是洋河狂飙突进的时期。2006年,洋河销售超14亿,2009年实现40亿元,预计2010年48亿元。五年的时间,洋河酒业实现了发展“三级跳”,在巩固江苏市场的基础上,稳步推进全国化进程,成就了“洋河现象”。
洋河成功原因颇多。“蓝色文化”的提炼和创造性提出了“绵柔型”的产品功能,使其获得了差异化的竞争优势,成功树立洋河的全新形象;渠道方面,洋河通过对终端与渠道的有效支持和管控,成为了渠道的王者;营销运作上,洋河则开创了全新的1+1营销方式;市场布局上,洋河更是采用中心市场突破、外围市场扩张的策略,先以南京市场为中心,成立蓝色经典品牌营销公司,建立蓝色经典明星市场,同时,联合重点经销商启动以宿迁为代表的苏北市场以及苏州为代表的苏南市场;外围扩张重点以河南和北京市场为突破口,分步骤、分阶段完成全国市场布局。
洋河已经从二线名酒成功晋级一线名酒,而与双沟“联姻”后,不少业内人士一致看好中国白酒有望出现第四极。
郎酒:“群狼共舞”
酱香应该是郎酒发展的助推器,郎酒的成功更多的因素还在于企业改制、品牌营销。
2001年,郎酒被民营企业宝光集团接管,在老名酒中率先进行改制,由国有企业变为民营企业,并积极引进现代企业管理制度,大力聘请职业经理人,进行了一系列战略调整和产品结构梳理,在品牌和营销方面大胆创新,提出了以“中国郎”概念为核心的品牌战略和整合营销新主题。市场操作上,郎酒通过品牌升空、产品落地、进口入胃策略,以团购切入构建网络,分产品分渠道操作。而在细分市场,郎酒布下梯次型产品,由两个或两个以上的产品共同发力,“蚕食”与“鲸吞”结合进行,实现了品牌知名度和市场占有率的大幅度提升,国内白酒市场掀起强大的“中国郎”消费热潮。
2009年,郎酒销售收入达到35亿元。在此基础上,郎酒提出2010年完成50亿元的目标。豪言壮语的背后,是郎酒这个老名牌破旧立新、锐意进取,其“群狼共舞”激情演绎的“郎图腾”框架已经清晰可见。
三井小刀:草根白酒的新突破
低端白酒市场,河北三井小刀酒却以一种全新的姿态出现,颠覆传统,从产品内功到营销模式上极具独特的品牌个性表现,不但深受普通百姓的喜爱,也逐渐成为都市白领不可或缺的时尚元素,“喝小刀,成大器”更化身为奋斗中的草根阶级的精神支柱。三井小刀酒的大胆尝试,让我们看到了完全不一样的白酒营销。
虽然定位低端白酒,三井小刀酒却没有如其他低端白酒一般放任品牌走向低品位、低品质的深渊,而是高举草根文化大旗,喊出“喝小刀,成大器”、“草根英雄喝的酒”的全新品牌主张,为低端白酒赋予了一种具有流行性、群众性、文化性的品牌内涵,一举与其他竞争者区分开来。同时,三井小刀酒将自己摆在草根阶层代言人的位置,让很多拼搏奋斗中的年轻人似乎找到了属于自己的知音。
为了压缩成本,传统的低端白酒往往在口感和包装上都不太考究。恰恰又是这两方面的制约,往往使得这些品牌的发展后继无力。三井小刀酒却反其道而行之,不仅精心酿造五粮液浓香的优质酒品,更在瓶身设计上下足了功夫,有婀娜窈窕的美女瓶,也有简洁倜傥的刀形瓶,还有观音瓶等,造型独特,极具现代感与时尚感,俨然成为时下年轻人彰显自身个性的道具。
作为一款时尚、锐利的白酒品牌,品牌传播上,三井小刀酒与河北电视台合作推出了《小刀非常道》和《三井小刀今日播星》栏目,对草根特性做出系列演绎,让消费者在欣赏电视节目的同时,潜移默化的接受了三井小刀酒的品牌文化。此外,三井小刀酒还利用网络进行新奇有趣的品牌传播活动,比如“给自己一刀”的活动不仅吸引了大量消费者的关注,也让自己前卫的文化内涵与消费者进行了一次深度沟通。
现在,三井小刀酒的产品销售区域已经覆盖京、津、冀、鲁、豫、晋、辽、蒙、苏、皖等十余省、市、自治区,“三井”牌商标也被认定为“中国驰名商标”。它的低端品牌之路的成功并非偶然。无论哪个市场档次,对于很多白酒企业而言,“小刀现象”都是一个不错的借鉴和启示。
它们中有与茅台、五粮液一样的全国名酒,只是与在全国市场叱咤风云的高端品牌相比,尚不能“遍地开花”;也有地方区域品牌,但是如果想要走出地方布局全国还需要诸多的努力;还有迅速崛起的后起之秀。
逆水行舟,不进则退。这些“中产者”深深明白市场竞争优胜劣汰的道理,也期望能更上一层楼。它们努力,它们奋进,然而种种原因的限制,也许数年后会有一部分企业晋升到“富人阶层”,当然也会有掉队被沦为“贫民”。
【现状篇】
一边是海水,一边是火焰
白酒企业“中产者”的日子是比上不足比下有余的。它们有光彩照人的一面,而在背后也不可避免地拖着一条焦虑的影子。它们想更进一步过上“富人”的生活,市场的竞争又存在穷困潦倒的可能。一方面是来自上层的施压;一方面面临下层的追逐。前有标兵,后有追兵。它们的生存现状,一边是火焰,一边是海水。
老名酒的落寞
老名酒的生存状况远不如过去那么自在,用白酒营销专家赵义祥的话来说,时下很多老名酒面临着一个尴尬的局面:爷爷的身份,孙子的地位。
虽然有着一定的品牌身价和市场份额,但是在白酒的市场竞争已经进入白热化阶段的今日,老名酒正遭受着“两头夹击”的生存压迫。上有茅台、五粮液等巨头气定神闲的重重重压;下有年销量超过10亿、20亿、甚至50亿的大量新势力一拥而上,大有后来者居上之势。处于夹心层的老名酒,不得不面对流通渠道被抢占、市场份额被争夺、生存空间越来越狭小的现状。
而面对如此激烈的竞争环境,曾经身贵位尊的老名酒当然不甘心坐以待毙,但是受到内外种种因素的制约,它们放不下架子、迈不开步子,只能疲于奔命。结果则是,稍好一些的能够勉强保持着自己老名酒的身价,但是已经有些名不副实,比如曾经的“汾老大”早已是个历史名词;日子不太好过的只能放弃全国市场,向自己具有优势的重点区域集中转而与地方名酒分食市场,比如双沟在江苏市场、宋河在河南市场……甚至有的已经销声匿迹,我国最后一批确定的17种老名酒,目前黄鹤楼已经难觅踪影,武陵酒已经被收购,还有几个名酒也在艰难渡日。
混战的地产酒
在中国白酒行业高速发展的十年,成就了丰谷、河套、稻花香、今世缘等一大批区域性品牌。它们因为机制灵活,充满朝气和战斗力,更能适应新时期攻城略地的攻坚战。它们的背后有地方政府的全力支持,在地方有着良好的公共关系,借助本土化资源优势,通过产品、价位的全覆盖策略和多种途径对渠道进行精耕细作,在区域市场逐渐显示出垄断称霸的优势,比如四特酒在江西称雄,丰谷在绵阳称霸等。
不过,一般同一个区域市场会有多个实力相当的地产白酒品牌,它们很难在短时间内吃掉对方,所以往往会形成同一市场多个品牌割据为战的局面。并且,当原有的市场无法满足扩张需求时,到别人的地盘上抢饭吃就成为必然,它们或者在主打市场与对手死拼,或者抢攻相邻的市场。如城头变换大王旗一般,各地的地产酒上演了一幕幕悲喜剧,许多地产白酒或盛极而衰,或昙花一现,最终鲜有胜出者。尽管有的在市场上有所斩获,但是依然难以摆脱在区域市场中混战徘徊的命运。
在消费市场,地产酒也面临着消费者越来越向名酒集中的威胁。随着人们健康意识的提升,对全国性名牌和强势地方品牌的青睐越来越高。为了自身生存发展,地产酒势必会上演决斗的好戏。著名酒类管理咨询专家司圣国分析认为:“年销售额在1亿元以下的企业,将会面临很大的压力。”
【成因篇】
“死结”中的迷失
造成白酒“中产者”今日局面的原因,从市场层面上看是因为竞争加剧,从非市场因素来看是方方面面的社会性因素和固有基因、固有定式等因素的制约和影响。在一定意义上,后者对企业的牵制更多。纵观这些白酒企业上下两难的发展态势,旧体制、老思维等“死结”如影随形,让它们陷入迷失,错失了发展良机。
固步自封丢城池
先说老名酒。
当白酒行业发展进入市场化之时,一些老名酒依旧抱着自己是名酒的身份优越感,沉睡在旧我辉煌的梦乡里不肯醒来。它们总以为自己优势多多,可用的资源多多,不思革新;它们不面对现实尊重市场调查,因循守旧,产品老化;它们更缺乏对市场的分析与把控。思想麻痹、行动麻木,一旦面对实际的市场对抗,这些企业很难迅速做出有效的反击,自然很快会被竞争对手、后来者赶超。
还是以昔日的“汾老大”为例子。遥想当年,汾酒和茅台不分伯仲,曾经连续稳坐国内白酒行业销量冠军宝座。如今,茅台、五粮液的销售收入纷纷突破百亿元,汾酒却仅有十多亿元。不少人认为汾酒的没落是被那次山西特大假酒案给害的。客观地说,汾酒的落伍不能排除这个因素,但是根本却不在这里,而是在于固步自封导致的企业经营思想落后。汾酒无营销是白酒行业内人尽皆知的一个事实,但是对此汾酒自己似乎一点儿都不着急,一直按照老一套按部就班地运作,即便有外脑介入也是少之又少。
再说地产酒。安徽曾有一个白酒品牌,早在1997年的时候,就采取在产品包装内放置多样化的促销礼品,并以酒店为终端突破口的市场运作手法一举成为安徽白酒市场第一品牌。然而,取得一定的成功后,该企业并没有再接再厉,结果被口子窖借助盘中盘的终端运营模式而超越。类似的情景,在全国各地的白酒市场都曾上演过。
人事动荡陷企业于危难
显而易见,倘若能解放思想、转变思路,这些“中产者”是有很大的机会晋升到“富翁”阶层的,洋河就是一个很好的实证。只不过,一场又一场的高层人事动荡,很容易把崛起的企业抛入深谷。因为,白酒企业经营的核心在于清晰的发展战略,频繁的人事变动极易引起公司发展战略的改变。为了表现自己,每一任新领导上位之后都会烧几把火,对战略规划修订,对内部管理、产品组合、营销模式进行否定等等,结果造成资源浪费、管理混乱、人心涣散。
但实际上,高层人事频繁变动在白酒行业尤其是老名酒企业里几乎司空见惯。远的不说,单在近期就有两家白酒企业换帅,一家是酒鬼酒,另一家是古井。在中糖重组酒鬼酒之前,酒鬼酒曾在上市9年中更换了5任董事长。最高领导层的频繁更换,给酒鬼酒带来的是经营思路的频繁转变和管理的更加混乱,一度被逼到“退市”的边缘。如今,历经磨难的酒鬼酒好不容易在中糖入主后业绩稍有起色,却在今年又频传人事变动,继4月份酒鬼酒高层“集体辞职门”之后,8月16日晚间酒鬼酒发布公告称,董事会通过了总经理徐可强的辞职请求,让不少人对酒鬼酒的“复兴计划”能否继续顺利推进产生了怀疑。古井曾因一把手王效金的落马而陷入困境,曹杰执掌后让其重新焕发生机。但今年4月,古井又爆出高层领导的变动,能否继续稳定前进也为业内人士所质疑。
事实上,再完美的企业规划,如果没有稳定的领导团队的贯彻执行和持续的时间推进,都是纸上谈兵、沙盘点将。而企业的人事变动带来的动荡,恰恰给了竞争对手可乘之机。
【突围篇】
雄起之路在何方?
在各方势力强势围追堵截的市场环境下,更多的老名牌和地方品牌还处于“沉睡”之中,倘若能反思变革,寻道图强,走出迷失,自我救赎,应该可以实现大的突破。
体制:打破禁锢
体制决定了企业生存的环境,可行的体制,是激活企业的外在因素。从市场业绩来看,名酒复苏中,那些成功完成改制的企业明显高于传统的老企业。比如郎酒,在改制前的市场规模也只有三四亿元,但改制后数年内翻了好几番,2009年超额完成了35亿销售额。相比之下,依旧保持旧有体制的其他老名酒的发展步伐显得缓慢许多。
那些受到旧有体制禁锢的白酒企业,应该逐渐完善管理体制和市场操作机制,建立起合理的运行模式。比如引进多元化的现代企业管理制度,以一流的专业人才来解决管理瓶颈和营销瓶颈,为企业提供创新动力。不过,企业需要明白的是,改制并不是目的,只是手段,改制是为了企业更有效地发展。无论是国有,还是民营,或者股份制,但凡能够有效地运营,任何体制都是可行的。
品牌:保持年轻化
白酒市场已经进入多元化竞争,在选择空间更为广阔的前提下,消费者已经很难对某一品牌产生强度依赖,无论是老名牌,还是新名牌,抑或是地产品牌,都必须取得新市场环境下主流消费群体的认同。做到这点,必须与时俱进,保持活力,保持品牌年轻化。
保持企业的活力和品牌年轻化,并不是简单对外形象广告的改变,而应从内部运行机制、品牌定位等核心的系统工程入手。要达到与时俱进,白酒企业必须做到两点:调整思维方式,最大限度地适应市场。这样,企业才能了解不断变化的市场情况,把握市场脉搏,寻找到行之有效的通路渠道,一波又一波的不断创造新的产品需求,引导市场消费的方向,满足消费者不断提升的需求。目前而言,在品牌年轻化的探索上,洋河有好的突破。其品牌以蓝色文化为主导竞争力,不仅创造了洋河的现代感,也弘扬了洋河的个性,为企业的发展寻找到勃勃生机。
市场:以中高端为主
茅台、五粮液这两年的价格飞涨除了表明这两个品牌的影响力日益强大外,也印证了中国消费市场不断升级的发展趋势。从目前的市场环境来看,处于塔尖部分的名酒只有茅台、五粮液、水井坊、国窖1573四个主流品牌。虽然在丰厚利润回报的驱使下,不少白酒企业向高端市场大举进军,但是高端品牌的建设,不仅需要雄厚的资金后盾,还需要对品牌定位进行“合理塑造”,其往往伴随着巨大风险——沱牌舍得酒就是这种功败垂成的典型例子。
对大多数“中产者”白酒企业而言,更应该抓住茅台、五粮液不断上涨后空缺出来的价格空档,夯实自己在“塔身”市场的主流地位。毕竟,能够将消费档次跨越式提升,达到超高端档次的消费者还只是少数,大多数消费者的升级需求,仅仅只是一两个台阶而已,这才是白酒“中产者”提升发展的目标市场——中端及中高端市场。素有“鄂酒之王”美称的枝江就是一个很好的例子,其回避了与重量级企业的碰撞,在超高端酒和低端酒市场之间进行切分,定位中高端市场,每年的实力排名都在稳步上升。
渠道:合理布局
作为白酒营销最核心的资源——渠道,在厂商变革、终端裂变等多重压力下已经严重变形。实际上,渠道模式无所谓高明与低下,关键是否适合,能否与企业的发展战略及资源相匹配。倘若企业自身资源根本就不匹配,再高超的渠道模式也有可能成为陷阱;而一种看上去非常简单的渠道模式,如果与企业战略和资源匹配,也会获得很好的效果,这就是渠道战略的选择。
一般而言,渠道布局应该是建立在以品牌战略体系、组织结构与人力资源战略体系、企业文化战略体系与营销管理战略体系、厂商联盟一体化战略体系等五大战略体系为核心的框架下来进行的。通常,在重点区域市场,白酒企业应该选择深度分销模式。因为这种模式可以让企业通过与经销商共同服务终端,帮助企业同时实现营、销、御。而在一些非重点区域,则可以采用分销协作模式,扶持经销商来共同运营市场。
当然,无论任何企业,在选择了一种适合自己发展需要的渠道模式之后,必须围绕这一模式建立起一整套科学的管理系统,从而保证渠道能够高效运转,达到在目标市场品牌产品化策略能够深入人心。
【案 例】
老名酒成功复兴
洋河、郎酒同属于老名酒,同样也曾经历过极为尴尬的时期。几经沉浮,重整河山,近几年,这两个老名酒齐头并进,出现了迅猛的复兴势头。
洋河:“蓝色风暴”
近几年的白酒行业,是洋河狂飙突进的时期。2006年,洋河销售超14亿,2009年实现40亿元,预计2010年48亿元。五年的时间,洋河酒业实现了发展“三级跳”,在巩固江苏市场的基础上,稳步推进全国化进程,成就了“洋河现象”。
洋河成功原因颇多。“蓝色文化”的提炼和创造性提出了“绵柔型”的产品功能,使其获得了差异化的竞争优势,成功树立洋河的全新形象;渠道方面,洋河通过对终端与渠道的有效支持和管控,成为了渠道的王者;营销运作上,洋河则开创了全新的1+1营销方式;市场布局上,洋河更是采用中心市场突破、外围市场扩张的策略,先以南京市场为中心,成立蓝色经典品牌营销公司,建立蓝色经典明星市场,同时,联合重点经销商启动以宿迁为代表的苏北市场以及苏州为代表的苏南市场;外围扩张重点以河南和北京市场为突破口,分步骤、分阶段完成全国市场布局。
洋河已经从二线名酒成功晋级一线名酒,而与双沟“联姻”后,不少业内人士一致看好中国白酒有望出现第四极。
郎酒:“群狼共舞”
酱香应该是郎酒发展的助推器,郎酒的成功更多的因素还在于企业改制、品牌营销。
2001年,郎酒被民营企业宝光集团接管,在老名酒中率先进行改制,由国有企业变为民营企业,并积极引进现代企业管理制度,大力聘请职业经理人,进行了一系列战略调整和产品结构梳理,在品牌和营销方面大胆创新,提出了以“中国郎”概念为核心的品牌战略和整合营销新主题。市场操作上,郎酒通过品牌升空、产品落地、进口入胃策略,以团购切入构建网络,分产品分渠道操作。而在细分市场,郎酒布下梯次型产品,由两个或两个以上的产品共同发力,“蚕食”与“鲸吞”结合进行,实现了品牌知名度和市场占有率的大幅度提升,国内白酒市场掀起强大的“中国郎”消费热潮。
2009年,郎酒销售收入达到35亿元。在此基础上,郎酒提出2010年完成50亿元的目标。豪言壮语的背后,是郎酒这个老名牌破旧立新、锐意进取,其“群狼共舞”激情演绎的“郎图腾”框架已经清晰可见。
三井小刀:草根白酒的新突破
低端白酒市场,河北三井小刀酒却以一种全新的姿态出现,颠覆传统,从产品内功到营销模式上极具独特的品牌个性表现,不但深受普通百姓的喜爱,也逐渐成为都市白领不可或缺的时尚元素,“喝小刀,成大器”更化身为奋斗中的草根阶级的精神支柱。三井小刀酒的大胆尝试,让我们看到了完全不一样的白酒营销。
虽然定位低端白酒,三井小刀酒却没有如其他低端白酒一般放任品牌走向低品位、低品质的深渊,而是高举草根文化大旗,喊出“喝小刀,成大器”、“草根英雄喝的酒”的全新品牌主张,为低端白酒赋予了一种具有流行性、群众性、文化性的品牌内涵,一举与其他竞争者区分开来。同时,三井小刀酒将自己摆在草根阶层代言人的位置,让很多拼搏奋斗中的年轻人似乎找到了属于自己的知音。
为了压缩成本,传统的低端白酒往往在口感和包装上都不太考究。恰恰又是这两方面的制约,往往使得这些品牌的发展后继无力。三井小刀酒却反其道而行之,不仅精心酿造五粮液浓香的优质酒品,更在瓶身设计上下足了功夫,有婀娜窈窕的美女瓶,也有简洁倜傥的刀形瓶,还有观音瓶等,造型独特,极具现代感与时尚感,俨然成为时下年轻人彰显自身个性的道具。
作为一款时尚、锐利的白酒品牌,品牌传播上,三井小刀酒与河北电视台合作推出了《小刀非常道》和《三井小刀今日播星》栏目,对草根特性做出系列演绎,让消费者在欣赏电视节目的同时,潜移默化的接受了三井小刀酒的品牌文化。此外,三井小刀酒还利用网络进行新奇有趣的品牌传播活动,比如“给自己一刀”的活动不仅吸引了大量消费者的关注,也让自己前卫的文化内涵与消费者进行了一次深度沟通。
现在,三井小刀酒的产品销售区域已经覆盖京、津、冀、鲁、豫、晋、辽、蒙、苏、皖等十余省、市、自治区,“三井”牌商标也被认定为“中国驰名商标”。它的低端品牌之路的成功并非偶然。无论哪个市场档次,对于很多白酒企业而言,“小刀现象”都是一个不错的借鉴和启示。