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[摘 要]管理手段提升是现代企业改革发展的战略之一，也是企业管理活动的重要内容，对企业管理活动的规范、质量、水平、层次具有一定的促进作用。基于此，首先介绍了国有企业改革的情况，然后说明了国有企业改革与管理手段提升的关系、管理手段提升对企业管理的促进作用，最后提出了关于企业管理活动的几点思考。
[关键词]国有企业；管理手段；提升
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.080
[中图分类号]F276.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）02-0107-01
1 国有企业改革
1.1 改革的定义
改革是迎合战略执行需要而进行的内部结构调整。战略执行不一定要改革，但改革必须基于战略布局。某些以“坐稳江山”为战略目标的国有企业，战略无重大变革的企业，只须处理制度设计与执行之间关系的企业，小改而已，无以称革；非基于战略的改革，为改革而改革，目光短视，自损行为。
1.2 改革的难点
改革是一个庞大的系统工程，某一方面大制度的变化，必然会牵扯到其他方面大制度的变化，相关的配套小制度也要跟着变化。大制度与大制度间的配合、大制度与小制度间的衔接难以掌握，改革者须具有高的创造力和组织力；最具挑战的是打破既得利益集团的阻扰，不折不扣的贯彻下去，执行者须具有高的理解力和意志力。
1.3 国有企业改革的现状
深层的体制改革企业自身难以实现，须有上层的鼎力支撑；表层的机制改革同样艰难，会受到既得利益集团的重重阻拦。国有企业的改革一般都以头破血流，失败告终。
2 管理手段提升
2.1 改革与管理手段提升的关系
管理手段提升是国有企业改革发展的战略之一。国有企业改革成功，离不开管理手段提升发挥的巨大作用；国有企业改革失败，依然要继续提升管理手段，以求继续发展。既然难以实现体制改革和机制改革，大多数国有企业保守选择了始终要做的管理手段提升，反而不再施行改革的宏图大业。相比改革，管理手段提升阻扰小，简单易操作，也能有所成效。
2.2 管理手段提升的内容
管理活动包含制定计划和政策、发布命令和指令、组织协调和沟通、监督执行和控制、效果反馈和调整。管理手段提升是管理活动的内容之一，即精细化、信息化、制度重建、流程再造、绩效考核等。
2.3 精细化管理
选择性地梳理、再造某些制度和流程，完善、修订、详尽这些制度和流程，还要针对某些具体项目制定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和成本分解结构（CBS），让管理有章可循、有据可依。
2.4 信息化管理
以精细化管理的成果为基础，从顶层设计、总体规划、技术标准等方面做出统一的要求，使各项业务的内容和流程都包括在信息化系统之中，使各项业务规范化、制度化，更方便快捷、顺畅、透明。
2.5 绩效考核管理
建立各项工作和人员的绩效考核机制，层层落实各项工作的责任部门和人员，把责任传递到各级领导和全体员工，将绩效考核结果应用于薪酬分配和晋升通道，激励员工更积极的为企业服务。
3 企业管理的问题和建议
（1）盲目扩张。存在行业周期性特点的国有企业，不应在高峰时盲目扩规模、铺摊子，一旦处于低谷很难减成本、裁人员，反而越陷越深。企业不应只看一时的利润，应看重长远、稳定、持续的盈利。企业要是拥有与众不同的核心竞争力，何愁持续盈利。
（2）企业发展的终极目标是人的发展。企业盈利了，但人没有发展，并不说明企业发展了。人的发展既包括企业内部的人，也包括企业外部的人；既包括人的物质满足，也包括人的精神满足。若企业发展不能遍及外部，至少不能以牺牲外部为代价。若企业发展只能使人的物质得到满足，至少不能对人的精神造成创伤。
（3）政策制定应谨慎。不能只考虑目的和效果，还应深入分析可能直接导致的后果和间接造成的影响。任何制度都会渗入管理者的价值观、理念和信仰，而这些“偏见”又可能造成始料未及的结果或方向性错误。
（4）精细化，不是事无巨细。不是编制完备的制度和流程来限制员工，而是取其精华去其糟粕，变精变少的同时，把仅剩的、最有必要的制度和流程变细，以此来规范员工，其他的事情交由员工去发挥主观能动性和创造力。管理者减少管理，去建设企业文化和习惯，激励、笼络员工，绝对比强制、限制更有效。
（5）高端是使自身处于行业主导地位、领先地位的行为。这种行为可以是权力赋予，可以是科技创新，可以是管理创新，可以是特色文化，也可以是融资运作。越来越多的世界强企把资源投入到科技和文化，科技有产权保护，文化经历史沉淀，这两者不易被模仿，而管理和融资可以通过学习或挖人立即习得。
（6）真正的高端管理是“战略管理”和“管理创新”。盯人盯事、组织协调、搞公关拉关系虽不易，但始终是低档次管理活动。高端管理者应博学多才：深刻的专业知识；会经济学、运筹学、博弈论等；能敏锐抓住矛盾点并用数据模型分析；能独立思考管理理念和方法创新；能有大视野去宏观思考规划前景。
（7）管理者应该多角度思考问题。哪些管理需要“粗放”，留下想象空间；哪些管理需要精细，严格规范控制；哪些信息需要“分散”，保证专业效率；哪些信息需要集约，方便全盘决策；哪些思路需要改变，寻求新的出路；哪些思路需要发扬，坚定稳步向前；哪些方面需要摒弃，排除发展障碍；哪些方面需要侧重，引领强化战略。
（8）加强基层管理。基层管理不仅是管理重心下沉，机构和人员下沉，加大资源投入和监管频率，建立员工满意的制度和文化，更重要的是公正对待每一名员工，改善生活条件和精神面貌，让员工时刻感受到企业和家庭的温暖，充满对生活和未来的信心。这样，员工才会爱惜生命和企业，自觉遵守制度，甚至创新制度。
4 结 语
国有企业管理手段提升仍有很大发展空间，还有很多工作可以做。本文提出的企业改革和管理活动诸多问题如能深入思考并一一解决，将会对企业管理的质量和水平起到巨大促进作用。
[关键词]国有企业；管理手段；提升
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.080
[中图分类号]F276.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）02-0107-01
1 国有企业改革
1.1 改革的定义
改革是迎合战略执行需要而进行的内部结构调整。战略执行不一定要改革，但改革必须基于战略布局。某些以“坐稳江山”为战略目标的国有企业，战略无重大变革的企业，只须处理制度设计与执行之间关系的企业，小改而已，无以称革；非基于战略的改革，为改革而改革，目光短视，自损行为。
1.2 改革的难点
改革是一个庞大的系统工程，某一方面大制度的变化，必然会牵扯到其他方面大制度的变化，相关的配套小制度也要跟着变化。大制度与大制度间的配合、大制度与小制度间的衔接难以掌握，改革者须具有高的创造力和组织力；最具挑战的是打破既得利益集团的阻扰，不折不扣的贯彻下去，执行者须具有高的理解力和意志力。
1.3 国有企业改革的现状
深层的体制改革企业自身难以实现，须有上层的鼎力支撑；表层的机制改革同样艰难，会受到既得利益集团的重重阻拦。国有企业的改革一般都以头破血流，失败告终。
2 管理手段提升
2.1 改革与管理手段提升的关系
管理手段提升是国有企业改革发展的战略之一。国有企业改革成功，离不开管理手段提升发挥的巨大作用；国有企业改革失败，依然要继续提升管理手段，以求继续发展。既然难以实现体制改革和机制改革，大多数国有企业保守选择了始终要做的管理手段提升，反而不再施行改革的宏图大业。相比改革，管理手段提升阻扰小，简单易操作，也能有所成效。
2.2 管理手段提升的内容
管理活动包含制定计划和政策、发布命令和指令、组织协调和沟通、监督执行和控制、效果反馈和调整。管理手段提升是管理活动的内容之一，即精细化、信息化、制度重建、流程再造、绩效考核等。
2.3 精细化管理
选择性地梳理、再造某些制度和流程，完善、修订、详尽这些制度和流程，还要针对某些具体项目制定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和成本分解结构（CBS），让管理有章可循、有据可依。
2.4 信息化管理
以精细化管理的成果为基础，从顶层设计、总体规划、技术标准等方面做出统一的要求，使各项业务的内容和流程都包括在信息化系统之中，使各项业务规范化、制度化，更方便快捷、顺畅、透明。
2.5 绩效考核管理
建立各项工作和人员的绩效考核机制，层层落实各项工作的责任部门和人员，把责任传递到各级领导和全体员工，将绩效考核结果应用于薪酬分配和晋升通道，激励员工更积极的为企业服务。
3 企业管理的问题和建议
（1）盲目扩张。存在行业周期性特点的国有企业，不应在高峰时盲目扩规模、铺摊子，一旦处于低谷很难减成本、裁人员，反而越陷越深。企业不应只看一时的利润，应看重长远、稳定、持续的盈利。企业要是拥有与众不同的核心竞争力，何愁持续盈利。
（2）企业发展的终极目标是人的发展。企业盈利了，但人没有发展，并不说明企业发展了。人的发展既包括企业内部的人，也包括企业外部的人；既包括人的物质满足，也包括人的精神满足。若企业发展不能遍及外部，至少不能以牺牲外部为代价。若企业发展只能使人的物质得到满足，至少不能对人的精神造成创伤。
（3）政策制定应谨慎。不能只考虑目的和效果，还应深入分析可能直接导致的后果和间接造成的影响。任何制度都会渗入管理者的价值观、理念和信仰，而这些“偏见”又可能造成始料未及的结果或方向性错误。
（4）精细化，不是事无巨细。不是编制完备的制度和流程来限制员工，而是取其精华去其糟粕，变精变少的同时，把仅剩的、最有必要的制度和流程变细，以此来规范员工，其他的事情交由员工去发挥主观能动性和创造力。管理者减少管理，去建设企业文化和习惯，激励、笼络员工，绝对比强制、限制更有效。
（5）高端是使自身处于行业主导地位、领先地位的行为。这种行为可以是权力赋予，可以是科技创新，可以是管理创新，可以是特色文化，也可以是融资运作。越来越多的世界强企把资源投入到科技和文化，科技有产权保护，文化经历史沉淀，这两者不易被模仿，而管理和融资可以通过学习或挖人立即习得。
（6）真正的高端管理是“战略管理”和“管理创新”。盯人盯事、组织协调、搞公关拉关系虽不易，但始终是低档次管理活动。高端管理者应博学多才：深刻的专业知识；会经济学、运筹学、博弈论等；能敏锐抓住矛盾点并用数据模型分析；能独立思考管理理念和方法创新；能有大视野去宏观思考规划前景。
（7）管理者应该多角度思考问题。哪些管理需要“粗放”，留下想象空间；哪些管理需要精细，严格规范控制；哪些信息需要“分散”，保证专业效率；哪些信息需要集约，方便全盘决策；哪些思路需要改变，寻求新的出路；哪些思路需要发扬，坚定稳步向前；哪些方面需要摒弃，排除发展障碍；哪些方面需要侧重，引领强化战略。
（8）加强基层管理。基层管理不仅是管理重心下沉，机构和人员下沉，加大资源投入和监管频率，建立员工满意的制度和文化，更重要的是公正对待每一名员工，改善生活条件和精神面貌，让员工时刻感受到企业和家庭的温暖，充满对生活和未来的信心。这样，员工才会爱惜生命和企业，自觉遵守制度，甚至创新制度。
4 结 语
国有企业管理手段提升仍有很大发展空间，还有很多工作可以做。本文提出的企业改革和管理活动诸多问题如能深入思考并一一解决，将会对企业管理的质量和水平起到巨大促进作用。