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绩效管理是以企业发展目标为导向，在持续沟通的基础上，通过对目标的层层分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业和员工共同发展的管理方法。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
近年来，大多数地市供电企业加大了绩效管理工作的力度，有些单位实现全员绩效管理，作为管理亟待提升的县级供电企业，更应高度重视绩效管理工作，加大管控力度，构建绩效目标明确、考核指标清晰、评价方法科学、工作流程规范、管理过程顺畅、操作办法简便的绩效管理系统，从而持续提升个人、部门和企业的绩效。
问题提出与解决方法
据悉，目前部分县级供电企业尝试开展了绩效管理工作，但是在绩效管理过程中更多关注的是绩效考核，而在绩效考核过程中更多实行的是任务绩效考核。例如按照年度总体经营目标进行任务分解，以经营目标任务的完成情况对相关人员或组织进行考核，此种考核也就是所谓的一维考核，有些单位只重视结果而忽略了对经营目标过程中的廉政建设、主动作为、遵章守纪、优质服务等其他关系绩效进行考核。甚至直接将任务绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金或职务变化的依据，过于强调绩效考核的权威，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，产生负面影响。为全面建立全员绩效，促进县级供电企业健康发展。由此，提出基于二维绩效管理在县级供电企业人力资源管理中的应用，具体做法和实施过程如下：
一是在建立绩效管理体系方面，可参考当前一些单位的行业对标方法中设立业绩对标和管理对标二维对标的思路。同样，对于县级供电企业的绩效管理也可设立任务绩效（经营业绩方面）和关系绩效（廉政建设、工作态度、创新学习、依法治企等行为方面）二维绩效管理模式。任务绩效是硬性的，而关系绩效与任务绩效完成的强制性不同。关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，关系绩效与绩效的组织特征密切相关。其营造了一个良好的心理和社会环境，对工作任务的完成具有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和企业绩效的提高，从而有利于企业整体的任务达成。
二是在进行二维绩效目标设置时，任务绩效较易操作。例如，将经营目标指标纳入绩效考核。而在设置关系绩效目标时可从以下几个方面进行探讨：廉政建设方面：要求不发生违法违纪行为，能廉洁自律。工作态度方面：富有激情，甘于奉献，主动地执行不属于本职工作的任务。遵章守纪方面：坚持严格执行组织的规章制度。创新学习方面：能系统思考，科学决策。工作能力方面：业务精通，驾驭全局。团队协作方面：履行、支持和维护组织目标，工作时帮助别人并与别人友好合作。
三是建立适宜的绩效考评体系，在进行绩效考评时可按照相关联关系对有关人员、部门或单位进行考评，同样可建立横向关联考评和纵向关联考评二维考评体系。其中横向关联考评指某一组织内跨部门或跨专业等的关联考评；纵向关联考评指按管理层级上下关系进行考评。建立横向相关联、纵向相关联两者相结合的考评体系在执行评价过程中能有效规避因专业的不熟悉而造成评价的不真实，某种意义上更能体现公平。例如：某县级供电企业在对中层管理人员进行考评时实行了如下关联二维考评体系（图1）。
其中专业部门1和专业部门2存在横向关联考评，专业部门2与专业部门3存在横向关联考评，专业部门和整个职能部门涉及横向关联考评，其他为纵向关联考评。
四是建立职工成长激励型职业生涯规划体系。绩效管理在关注业绩指标的同时也直接影响着企业员工的思想和行为方式，对员工的成长和个人职业发展起着重要的作用。在实际工作中应引入员工职业生涯设计理念和员工工作记录法，通过职业诊疗师引入员工职业生涯设计理念，使员工分阶段建立职业发展规划，最终达到公司发展目标同个人发展目标之间的有机融合，实现企业与员工发展目标的和谐统一。因此，建立员工绩效管理体系的目的也就不再是为了考核员工，而是为了将公司发展目标同员工个人职业生涯目标有机结合，从而最终实现企业与员工发展的共赢。
在这个环节中，应注重绩效反馈和面谈，实施双向沟通制，绩效反馈和面谈可以帮助公司正确建立全面平衡、行之有效的绩效指标，构建符合公司战略发展特点的绩效管理体系。另一方面，可以帮助员工得到正面、全面的信息，从而实现激励员工潜力、引导员工贡献最大化的目的，对于保持和谐稳定的工作氛围起到极大地促进作用。公司应创造必要条件，开展多元化结果应用，引导各部门将绩效结果逐步与员工年度评先、晋级、岗位轮换等发展机制相联系，逐步扩大绩效管理运用范围，促进员工关心绩效、重视绩效。通过推行绩效管理，将员工的工作行为、个人发展与企业发展战略目标联系在一起，把公司的改革发展任务层层分解落实到各部门和每位员工，激励员工不断改进工作绩效，提高企业整体绩效水平。
五是在绩效管理过程中要切实处理好绩效管理的各个过程，不能只片面地重视绩效考核环节。实际上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的各个环节都非常重要，其中绩效计划的制定是基础，只有制定出合理的绩效计划才能有序的开展绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，如果绩效沟通不畅通，那么绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是核心环节，该环节一定要注意公平、公正、公开，科学合理，否则该环节出现问题将会带来严重的负面影响；绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励和约束机制存在问题，将不可能取得成效。绩效管理要事前计划、事中管理、事后考核。要加强过程控制，使绩效管理不仅具有评价功能，还能持续改进。
二维绩效管理产生的效果
就二维绩效管理在县级供电企业管理中应用的实践而言，“全面、全员、全过程、全方位”实施绩效管理，使绩效管理变成一种员工价值观理念与公司企业文化相互传导融合的过程，使绩效管理的现实意义也变为了实现企业与员工发展的和谐共赢。以某县供电公司为例，说明维绩效管理产生的效果。 公司主要经营指标实现渐进式优化
2010年，该县供电公司针对当时企业内部资金分配与公司经营情况脱钩，员工缺乏工作积极性等问题，首次引入绩效管理理念，以市公司下达的各项业绩指标为基础，进行月度考核，当年便实现了主要经济技术指标有效提升、企业管理初步展现出生机与活力的良好局面。2012年，针对管理只强调经营指标完成结果，没有体现对过程的监控、纠偏，管理过于粗放等问题，公司在开展企业诊断的基础上，对绩效管理体系进行了深化和细化，以战略导向型关键绩效指标评价体系替代了简单的主要经济技术指标评价，实现了目标管理与过程控制有效衔接。2013年，针对绩效指标设置导向性不强，短板问题不突出等问题，公司在绩效体系中大胆引入二维绩效管理法，优化评价指标，细化综合计划管理，建立了技术标准、工作标准、管理标准三大标准库，对工作流程实行网上图形化管理，实现对工作质量的可控、在控，建立工作质量环评体系，提升了部门间的协作意识、服务意识、责任意识，使执行力建设、工作效率不断加强提升。2014年，针对员工胜任能力欠缺、企业“大而不强”等问题，公司逐步建立以员工能力素质模型为基础、全员绩效为指挥棒、企业发展目标为导向的大绩效管理体系，通过夯实团队及员工“三基”（基层、基础、基本功）管理基础，解决企业发展的瓶颈问题。由于实现了绩效指标的过程化掌控，目前该县公司的各项工作得以有序、高效地落实和完成，公司主要经营业绩实现了逐年提升。
构造了覆盖全员的绩效管理牵引模式
该县公司以建立标准集约的绩效管理体系为目标，依据自身特点科学制定了绩效管理办法。引导部门、班组和员工主动解决和弥补日常管理中的问题和漏洞。通过绩效管理的牵引，让部门、班组和员工自发地去完善工作，实现自下而上的精益化，推动由绩效考核向绩效管理的转变。
打破薪酬分配平均主义，充分体现工作价值
在绩效奖金分配方面，该县公司适当拉开了合理差距，既体现出多劳多得的激励机制，鼓励和调动了骨干员工的工作积极性，又充分兼顾目前国有企业薪酬分配体制的局限性。与此同时，进一步发挥各级绩效经理人参与薪酬二次分配的主观能动性，充分考虑员工的民主意见及承受能力，实行“总体平衡、局部差异”的分配思路，确保了全员绩效管理工作顺利平稳运行。
员工收入分配观念，逐渐由阵痛转为认同
随着绩效文化的逐渐渗透，在员工的薪酬分配观念上发生较大转变，由过去的不理解、不认可到逐步接受合理差距。反映出近几年，随着绩效管理工作的深入进行，员工的责任心、工作态度和工作主动性都得到了较大的改观，广大员工的思想观念也正逐步走向成熟，趋于理性，这为今后深化薪酬制度改革奠定了良好发展基础。
建立起诚信责任、创新奉献、和合奋进的企业文化
新的绩效管理体系不仅营造了一种公平、信任、激励、和谐的管理理念，同时调动了广大员工参与绩效指标设计、融入企业管理的成就感和主人翁意识，它不仅带来了企业经营效益的增长，同时也拓宽了企业民主管理的深度和广度。
总的来说，不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，有时候计划性的工作会发生变化。单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，有的甚者促使员工或部门只重视自身工作任务的完成，只顾自身利益，而对他人与整个公司利益漠不关心。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行二维绩效管理，将任务绩效、关系绩效两者有机组合，完善“二维”考核评价体系，综合评价员工、部门和企业的业绩和行为，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和企业共同价值的创造。（作者供职于河南省尉氏县供电局）
近年来，大多数地市供电企业加大了绩效管理工作的力度，有些单位实现全员绩效管理，作为管理亟待提升的县级供电企业，更应高度重视绩效管理工作，加大管控力度，构建绩效目标明确、考核指标清晰、评价方法科学、工作流程规范、管理过程顺畅、操作办法简便的绩效管理系统，从而持续提升个人、部门和企业的绩效。
问题提出与解决方法
据悉，目前部分县级供电企业尝试开展了绩效管理工作，但是在绩效管理过程中更多关注的是绩效考核，而在绩效考核过程中更多实行的是任务绩效考核。例如按照年度总体经营目标进行任务分解，以经营目标任务的完成情况对相关人员或组织进行考核，此种考核也就是所谓的一维考核，有些单位只重视结果而忽略了对经营目标过程中的廉政建设、主动作为、遵章守纪、优质服务等其他关系绩效进行考核。甚至直接将任务绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金或职务变化的依据，过于强调绩效考核的权威，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，产生负面影响。为全面建立全员绩效，促进县级供电企业健康发展。由此，提出基于二维绩效管理在县级供电企业人力资源管理中的应用，具体做法和实施过程如下：
一是在建立绩效管理体系方面，可参考当前一些单位的行业对标方法中设立业绩对标和管理对标二维对标的思路。同样，对于县级供电企业的绩效管理也可设立任务绩效（经营业绩方面）和关系绩效（廉政建设、工作态度、创新学习、依法治企等行为方面）二维绩效管理模式。任务绩效是硬性的，而关系绩效与任务绩效完成的强制性不同。关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，关系绩效与绩效的组织特征密切相关。其营造了一个良好的心理和社会环境，对工作任务的完成具有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和企业绩效的提高，从而有利于企业整体的任务达成。
二是在进行二维绩效目标设置时，任务绩效较易操作。例如，将经营目标指标纳入绩效考核。而在设置关系绩效目标时可从以下几个方面进行探讨：廉政建设方面：要求不发生违法违纪行为，能廉洁自律。工作态度方面：富有激情，甘于奉献，主动地执行不属于本职工作的任务。遵章守纪方面：坚持严格执行组织的规章制度。创新学习方面：能系统思考，科学决策。工作能力方面：业务精通，驾驭全局。团队协作方面：履行、支持和维护组织目标，工作时帮助别人并与别人友好合作。
三是建立适宜的绩效考评体系，在进行绩效考评时可按照相关联关系对有关人员、部门或单位进行考评，同样可建立横向关联考评和纵向关联考评二维考评体系。其中横向关联考评指某一组织内跨部门或跨专业等的关联考评；纵向关联考评指按管理层级上下关系进行考评。建立横向相关联、纵向相关联两者相结合的考评体系在执行评价过程中能有效规避因专业的不熟悉而造成评价的不真实，某种意义上更能体现公平。例如：某县级供电企业在对中层管理人员进行考评时实行了如下关联二维考评体系（图1）。
其中专业部门1和专业部门2存在横向关联考评，专业部门2与专业部门3存在横向关联考评，专业部门和整个职能部门涉及横向关联考评，其他为纵向关联考评。
四是建立职工成长激励型职业生涯规划体系。绩效管理在关注业绩指标的同时也直接影响着企业员工的思想和行为方式，对员工的成长和个人职业发展起着重要的作用。在实际工作中应引入员工职业生涯设计理念和员工工作记录法，通过职业诊疗师引入员工职业生涯设计理念，使员工分阶段建立职业发展规划，最终达到公司发展目标同个人发展目标之间的有机融合，实现企业与员工发展目标的和谐统一。因此，建立员工绩效管理体系的目的也就不再是为了考核员工，而是为了将公司发展目标同员工个人职业生涯目标有机结合，从而最终实现企业与员工发展的共赢。
在这个环节中，应注重绩效反馈和面谈，实施双向沟通制，绩效反馈和面谈可以帮助公司正确建立全面平衡、行之有效的绩效指标，构建符合公司战略发展特点的绩效管理体系。另一方面，可以帮助员工得到正面、全面的信息，从而实现激励员工潜力、引导员工贡献最大化的目的，对于保持和谐稳定的工作氛围起到极大地促进作用。公司应创造必要条件，开展多元化结果应用，引导各部门将绩效结果逐步与员工年度评先、晋级、岗位轮换等发展机制相联系，逐步扩大绩效管理运用范围，促进员工关心绩效、重视绩效。通过推行绩效管理，将员工的工作行为、个人发展与企业发展战略目标联系在一起，把公司的改革发展任务层层分解落实到各部门和每位员工，激励员工不断改进工作绩效，提高企业整体绩效水平。
五是在绩效管理过程中要切实处理好绩效管理的各个过程，不能只片面地重视绩效考核环节。实际上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的各个环节都非常重要，其中绩效计划的制定是基础，只有制定出合理的绩效计划才能有序的开展绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，如果绩效沟通不畅通，那么绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是核心环节，该环节一定要注意公平、公正、公开，科学合理，否则该环节出现问题将会带来严重的负面影响；绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励和约束机制存在问题，将不可能取得成效。绩效管理要事前计划、事中管理、事后考核。要加强过程控制，使绩效管理不仅具有评价功能，还能持续改进。
二维绩效管理产生的效果
就二维绩效管理在县级供电企业管理中应用的实践而言，“全面、全员、全过程、全方位”实施绩效管理，使绩效管理变成一种员工价值观理念与公司企业文化相互传导融合的过程，使绩效管理的现实意义也变为了实现企业与员工发展的和谐共赢。以某县供电公司为例，说明维绩效管理产生的效果。 公司主要经营指标实现渐进式优化
2010年，该县供电公司针对当时企业内部资金分配与公司经营情况脱钩，员工缺乏工作积极性等问题，首次引入绩效管理理念，以市公司下达的各项业绩指标为基础，进行月度考核，当年便实现了主要经济技术指标有效提升、企业管理初步展现出生机与活力的良好局面。2012年，针对管理只强调经营指标完成结果，没有体现对过程的监控、纠偏，管理过于粗放等问题，公司在开展企业诊断的基础上，对绩效管理体系进行了深化和细化，以战略导向型关键绩效指标评价体系替代了简单的主要经济技术指标评价，实现了目标管理与过程控制有效衔接。2013年，针对绩效指标设置导向性不强，短板问题不突出等问题，公司在绩效体系中大胆引入二维绩效管理法，优化评价指标，细化综合计划管理，建立了技术标准、工作标准、管理标准三大标准库，对工作流程实行网上图形化管理，实现对工作质量的可控、在控，建立工作质量环评体系，提升了部门间的协作意识、服务意识、责任意识，使执行力建设、工作效率不断加强提升。2014年，针对员工胜任能力欠缺、企业“大而不强”等问题，公司逐步建立以员工能力素质模型为基础、全员绩效为指挥棒、企业发展目标为导向的大绩效管理体系，通过夯实团队及员工“三基”（基层、基础、基本功）管理基础，解决企业发展的瓶颈问题。由于实现了绩效指标的过程化掌控，目前该县公司的各项工作得以有序、高效地落实和完成，公司主要经营业绩实现了逐年提升。
构造了覆盖全员的绩效管理牵引模式
该县公司以建立标准集约的绩效管理体系为目标，依据自身特点科学制定了绩效管理办法。引导部门、班组和员工主动解决和弥补日常管理中的问题和漏洞。通过绩效管理的牵引，让部门、班组和员工自发地去完善工作，实现自下而上的精益化，推动由绩效考核向绩效管理的转变。
打破薪酬分配平均主义，充分体现工作价值
在绩效奖金分配方面，该县公司适当拉开了合理差距，既体现出多劳多得的激励机制，鼓励和调动了骨干员工的工作积极性，又充分兼顾目前国有企业薪酬分配体制的局限性。与此同时，进一步发挥各级绩效经理人参与薪酬二次分配的主观能动性，充分考虑员工的民主意见及承受能力，实行“总体平衡、局部差异”的分配思路，确保了全员绩效管理工作顺利平稳运行。
员工收入分配观念，逐渐由阵痛转为认同
随着绩效文化的逐渐渗透，在员工的薪酬分配观念上发生较大转变，由过去的不理解、不认可到逐步接受合理差距。反映出近几年，随着绩效管理工作的深入进行，员工的责任心、工作态度和工作主动性都得到了较大的改观，广大员工的思想观念也正逐步走向成熟，趋于理性，这为今后深化薪酬制度改革奠定了良好发展基础。
建立起诚信责任、创新奉献、和合奋进的企业文化
新的绩效管理体系不仅营造了一种公平、信任、激励、和谐的管理理念，同时调动了广大员工参与绩效指标设计、融入企业管理的成就感和主人翁意识，它不仅带来了企业经营效益的增长，同时也拓宽了企业民主管理的深度和广度。
总的来说，不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，有时候计划性的工作会发生变化。单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，有的甚者促使员工或部门只重视自身工作任务的完成，只顾自身利益，而对他人与整个公司利益漠不关心。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行二维绩效管理，将任务绩效、关系绩效两者有机组合，完善“二维”考核评价体系，综合评价员工、部门和企业的业绩和行为，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和企业共同价值的创造。（作者供职于河南省尉氏县供电局）