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党的十七大提出了“大力推进信息化与工业化融合”的信息化发展战略。
随着粗放式经营种种弊病日益突出，中国制造企业面临着向精益生产转型和制造业升级的要求。为此，本次年会特别举办了制造业信息化论坛，并邀请到中国航天科工集团、北汽福田、奥克斯集团等企业CIO和业界专家，与大家一起探讨中国式精益生产与制造业产业升级的话题。
深化应用ERP
在会上，制造业著名信息化专家、对制造业ERP有着多年研究的金达仁作了《以深化应用ERP推动企业管理创新》的演讲。
他认为，意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、深化应用ERP、BMR和企业信息化领域也同样如此。
“那么我们不禁要问，你所在的企业，ERP应用（包括客户管理、销售管理、采购管理、物料管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、质量管理和售后管理等）集成了吗? 如未集成，是什么原因？”
根据多年的信息化经验，金达仁认为企业ERP应用的瓶颈在于如下几个方面：企业主体意识不强且管理粗放；信息不准确；未能深入开展ERP项目培训；缺乏“十一五”ERP应用规划；缺乏明确、量化的ERP应用目标；未能推动业务模式重组；未能大范围引入管理咨询、项目监理制和评价制；服务商的服务水平不高，发展能力不足等。
所以深化应用ERP，就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新改变企业落后的业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
当然，深化应用的核心是管理创新与跨越式发展。在微观上要实现提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、提升集团管控能力、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、ERP应用集成等。
业务模式重组
业务模式重组是制造业信息化绕不开的话题。金达仁认为，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有先进可行的业务模式来支撑。
由于我国有些企业管理落后，很多业务模式不尽合理，严重影响企业的快速发展。仅有企业ERP应用集成，而没有与业务模式重组的有机结合，我们也难以实现深化应用ERP的目标。
业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计、孤立存在的，它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。
随后，金达仁以德国大众汽车公司为例，从战略、流程和业务模式做了深入分析。
上世纪70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本大幅上升。同时，尼克松政府开征进口汽车附加税，令大众雪上加霜。其主打产品“甲克虫”在美国的定价6年间上涨60%，给主营中低档轿车的大众造成了极大的冲击。大众在美国的年销量由1970年的57万辆锐减至1976年的20万辆。
在这样的背景下，实施全球化战略——1975年，托尼·施穆克临危受命，成为大众历史上第四任主席。他成功地说服了公司监事会，开始推行全球化战略，即通过在汽车销售地设厂生产以规避汇率风险和进口关税。大众计划在美国组建汽车总装厂，以降低5-15%的制造成本，争取在短期内占领美国轿车市场5%的份额。1976年，大众从克莱斯勒手中购得了位于美国宾夕法尼亚州的在建工厂。为了实现全球化战略，大众适时地调整了自己的业务模式与流程，采取了：分布式制造，美国工厂负责整车装配，其中60%的零部件在美国生产；局部协同研发，美国工厂可对整车作针对性的“美国化”设计与修改；加强供应链管理，美国工厂与美国和德国零部件供应商建立新的合作关系。
用IT手段服务企业
奥克斯集团CIO邓克苏详解奥克斯信息化历程。他们搭建起了企业办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和产品研发设计管理（PLM）五大平台，建立起了企业信息化和电子商务系统。
在第三方机构的企业信息化效益评估数据中可以看到，ERP项目为企业创造了2.62亿元的价值，PLM项目为企业创造了2.1亿元的价值，还有OA、CRM、SCM等等均为企业创造了巨大的管理效益。同时，他阐述了实施信息化的最终目标：通过信息系统为公司决策层提供企业决策所需的准确数据。
APC大中华区市场推广部经理谢卫刚则从虚拟化和IT合并等方面详解了数据中心所面临的问题和解决方案。美国康宁公司的乔振宇认为，全球工业生产线网络正面临着20多年以来前所未有的挑战，所以要构建可靠的信息通道，而康宁公司可以为企业关键业务提供稳定的网络基础。
北汽福田的李晓龙和与会者分享了福田汽车的IT管理特色，从管理信息部内部员工，到管理信息系统，李晓龙都给出了福田汽车的管理办法。在他看来，信息化建设的目的只有一个：为打造一流的企业服务。
随着粗放式经营种种弊病日益突出，中国制造企业面临着向精益生产转型和制造业升级的要求。为此，本次年会特别举办了制造业信息化论坛，并邀请到中国航天科工集团、北汽福田、奥克斯集团等企业CIO和业界专家，与大家一起探讨中国式精益生产与制造业产业升级的话题。
深化应用ERP
在会上，制造业著名信息化专家、对制造业ERP有着多年研究的金达仁作了《以深化应用ERP推动企业管理创新》的演讲。
他认为，意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果。在企业管理创新、协同商务、深化应用ERP、BMR和企业信息化领域也同样如此。
“那么我们不禁要问，你所在的企业，ERP应用（包括客户管理、销售管理、采购管理、物料管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、质量管理和售后管理等）集成了吗? 如未集成，是什么原因？”
根据多年的信息化经验，金达仁认为企业ERP应用的瓶颈在于如下几个方面：企业主体意识不强且管理粗放；信息不准确；未能深入开展ERP项目培训；缺乏“十一五”ERP应用规划；缺乏明确、量化的ERP应用目标；未能推动业务模式重组；未能大范围引入管理咨询、项目监理制和评价制；服务商的服务水平不高，发展能力不足等。
所以深化应用ERP，就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新改变企业落后的业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
当然，深化应用的核心是管理创新与跨越式发展。在微观上要实现提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、提升集团管控能力、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、ERP应用集成等。
业务模式重组
业务模式重组是制造业信息化绕不开的话题。金达仁认为，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有先进可行的业务模式来支撑。
由于我国有些企业管理落后，很多业务模式不尽合理，严重影响企业的快速发展。仅有企业ERP应用集成，而没有与业务模式重组的有机结合，我们也难以实现深化应用ERP的目标。
业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计、孤立存在的，它遵循企业的发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。
随后，金达仁以德国大众汽车公司为例，从战略、流程和业务模式做了深入分析。
上世纪70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本大幅上升。同时，尼克松政府开征进口汽车附加税，令大众雪上加霜。其主打产品“甲克虫”在美国的定价6年间上涨60%，给主营中低档轿车的大众造成了极大的冲击。大众在美国的年销量由1970年的57万辆锐减至1976年的20万辆。
在这样的背景下，实施全球化战略——1975年，托尼·施穆克临危受命，成为大众历史上第四任主席。他成功地说服了公司监事会，开始推行全球化战略，即通过在汽车销售地设厂生产以规避汇率风险和进口关税。大众计划在美国组建汽车总装厂，以降低5-15%的制造成本，争取在短期内占领美国轿车市场5%的份额。1976年，大众从克莱斯勒手中购得了位于美国宾夕法尼亚州的在建工厂。为了实现全球化战略，大众适时地调整了自己的业务模式与流程，采取了：分布式制造，美国工厂负责整车装配，其中60%的零部件在美国生产；局部协同研发，美国工厂可对整车作针对性的“美国化”设计与修改；加强供应链管理，美国工厂与美国和德国零部件供应商建立新的合作关系。
用IT手段服务企业
奥克斯集团CIO邓克苏详解奥克斯信息化历程。他们搭建起了企业办公自动化（OA）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和产品研发设计管理（PLM）五大平台，建立起了企业信息化和电子商务系统。
在第三方机构的企业信息化效益评估数据中可以看到，ERP项目为企业创造了2.62亿元的价值，PLM项目为企业创造了2.1亿元的价值，还有OA、CRM、SCM等等均为企业创造了巨大的管理效益。同时，他阐述了实施信息化的最终目标：通过信息系统为公司决策层提供企业决策所需的准确数据。
APC大中华区市场推广部经理谢卫刚则从虚拟化和IT合并等方面详解了数据中心所面临的问题和解决方案。美国康宁公司的乔振宇认为，全球工业生产线网络正面临着20多年以来前所未有的挑战，所以要构建可靠的信息通道，而康宁公司可以为企业关键业务提供稳定的网络基础。
北汽福田的李晓龙和与会者分享了福田汽车的IT管理特色，从管理信息部内部员工，到管理信息系统，李晓龙都给出了福田汽车的管理办法。在他看来，信息化建设的目的只有一个：为打造一流的企业服务。