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摘 要：房产企业在过去的粗犷式管理模式已经不能顺应现代社会发展的要求，要想改变企业现状，获得同行业中更强，更持续的发展核心竞争力，必须引进供应链管理的模式，这样才能有效整合房产企业以及上下游供应商的资源，使整体利益实现最大化。
关键词：供应链管理 房产企业 资源整合 利益最大化
房地产在中国社会发展历史上可以说是一个传奇，近年来，房地产业已然成为我国国民经济的支柱产业，对推动国民经济的发展起着举足轻重的作用。但是由于目前我国的房地产开发还处于粗放型阶段，在项目建设及运营过程中很少全面考虑其对环境生态的影响，民生的支付能力等方面，从长远来看，这会影响该行业的可持续发展。在过去的几年里，房地产开发稳开稳赚，只要能拿到地开工接着预售就可以有大量资金涌入开发商口袋等着数钱的日子已经一去不复返，目前国家调控政策日益趋紧，房价调控势在必行，而拿地费，人工费等各种成本也随物价一路上涨，在平均利润趋向于零的时代，他们已经认识到必须在开发理念和方法上实行革命性的变革，找到一条控制开发成本，压缩开发周期，建立持久竞争优势之路，向管理创新要效益，向现代管理要效益，彻底告别粗放式经营。针对我国房地产企业面临竞争压力不断加大的现状，将供应链管理的理论运用于房地产企业的开发项目，建立以房地产开发项目为载体的供应链模式，并以供应链模式为基础，建立以房地产开发企业为中心的项目供应链管理模式。然后对房地产项目供应链流程进行了分析，发现运用项目供应链管理，可以提高房地产项目开发的效率，优化房地产企业的价值链，增强房地产企业的核心竞争力。总之唯一能改变房地产企业现状的只有优化管理模式，而供应链管理也就顺理成章的成为房地产企业持续健康发展的一根救命稻草。
供应链的定义是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。将供应链的管理模式与房地产开发相结合，房地产开发的供应链是指从获得土地开始,到客户获得满意的服务为止,整个过程涉及面广而深，包括金融机构、策划机构、开发商、设计部、建筑承包商、材料供应商、分包商、营销商，物业公司等众多供应商，要做好房地产企业的供应链管理就需要将这些供应商有效的组合优化，使资源利用得到最大化，以提高房产总体竞争优势，有效降低房产的开发成本。
在房地产供应链上，能最大效率降低房产的开发成本，提高房企竞争力的应该是建筑承包方，因为建筑方管理优劣能直接影响筑房的质量、价格、以及销售情况。一个具有竞争力的建筑承包方能在规定时间保质保量的完成项目的开发工作，这个是房企有序有效管理不可或缺的前提条件。所以以下重点分析一下以建筑承包方为核心的供应链管理的运用与推广：
在建筑承包方范围内也形成了一条以建筑方为中心的广而深的供应链，从材料制造商、供应商到分包方以及下属分包商等等都属于供应链管理范围内，所以要做好建筑方供应链管理必须把握前后连接的相关供应商的沟通协调与管理工作，主要包括生产制造商、供货商、建筑方、分包方等等的管理。
首先，在建筑成本中，材料费用支出在总的建筑成本中占有60%左右的支出，如果管理不当，可能会有更大的比重，所以要想增强建筑方的核心竞争力，必须合理降低材料成本支出。那么，如何做到合理降低材料费用支出呢？为了节约成本支出，首先必须与供应商建立良好的合作关系，在采购大宗材料的时候严格实行集中采购制度，在片区形成区域化优势，在采购量上形成集中优势，降低进货成本。
第二，在以建筑企业为核心的供应链中，自身企业的人才管理也是重中之重，建筑承包方的人才管理方面原来主要表现于粗放式管理，人才能力要求相对简单单一，基本只要完成眼前某一项具体任务即可，如工程部只要管好自己的技术施工工作即可，物资部门专项负责材料供货商的选定，采购，进货出货工作以及制作报表等即可，互相各部门之前缺少沟通与配合的精神，但将供应链管理的理念引入建筑企业以后，就要求企业应该改变过去的工作模式，将企业转变成一个学习型组织机构，企业员工应该具备较高的职业道德和合作精神，增强工作的使命感，应该顺应时代的发展，随时掌握不断发展的新技术和新知识，善于与各部门合作，有超前的预知能力，不断创新，不仅要掌握本部门需要的工程建设知识，还要以企业为核心，主动了解各部门的工作内容，具有管理和沟通协调的能力。。
第三，在以建筑承包方为核心的供应链条中，分包方也是起着举足轻重的作用的，因为工程进度的快慢、工程质量的好坏、工程用料的多少都与分包方的施工方式息息相关，所以建筑承包方必须做好与分包方的沟通协调工作，从选定分包方的那刻开始，与分包方就同命相连，要想项目有效益必须严格把好质量关并且严格按照施工进度施工，工程质量就是房产企业的基础，没有质量就没有一切，工程施工进度就是房产企业的灵魂，假设拖延工期，项目的销售，后续的物业进场，业主入住等都会严重受到影响。对于工程用料承包方应该及时与分包方沟通，材料进场尽量做到就近存放，尽量避免长距离的二次运输，造成材料的损耗加大，人工费用支出的增多，进而造成工期的拖延；在使用过程中，管理人员更是应该严格监控，杜绝任何的材料浪费现象，尤其是大宗材料（如钢筋）要避免分包方为了方便省时，以大充小，钢筋的截取不合理等原因造成材料的浪费。当然，对于工作必须实行有奖有罚的激励制度，如果分包方能圆满完成承包方制定的节约目标，应予以适当的奖励措施；如果分包方在施工过程中操作不当造成材料的浪费现象也应该要分包方承担浪费的材料费。
综上，对于目前房企特别是建筑承包方举步维艰的时代，我们应该优化重组之前粗狂型的作业方式，改进管理的方式方法，积极推广供应链管理在房产企业中的应用推广，把上下游供应商都联合起来共同发展，优化产业结构，实现供应链的利益最大化。合作双方不再仅仅只是客户和供方的关系，而是一种更紧密的有着共同目标、共担风险和良好信任基础的长期合作关系，在这种背景下，各方关注的是整个经营活动，而不是传统的功能分割或局部效率，一定是整体目标的实现才会有局部利益实现可能，从而各方能够更好的协同作战,形成合力，实现多赢。
关键词：供应链管理 房产企业 资源整合 利益最大化
房地产在中国社会发展历史上可以说是一个传奇，近年来，房地产业已然成为我国国民经济的支柱产业，对推动国民经济的发展起着举足轻重的作用。但是由于目前我国的房地产开发还处于粗放型阶段，在项目建设及运营过程中很少全面考虑其对环境生态的影响，民生的支付能力等方面，从长远来看，这会影响该行业的可持续发展。在过去的几年里，房地产开发稳开稳赚，只要能拿到地开工接着预售就可以有大量资金涌入开发商口袋等着数钱的日子已经一去不复返，目前国家调控政策日益趋紧，房价调控势在必行，而拿地费，人工费等各种成本也随物价一路上涨，在平均利润趋向于零的时代，他们已经认识到必须在开发理念和方法上实行革命性的变革，找到一条控制开发成本，压缩开发周期，建立持久竞争优势之路，向管理创新要效益，向现代管理要效益，彻底告别粗放式经营。针对我国房地产企业面临竞争压力不断加大的现状，将供应链管理的理论运用于房地产企业的开发项目，建立以房地产开发项目为载体的供应链模式，并以供应链模式为基础，建立以房地产开发企业为中心的项目供应链管理模式。然后对房地产项目供应链流程进行了分析，发现运用项目供应链管理，可以提高房地产项目开发的效率，优化房地产企业的价值链，增强房地产企业的核心竞争力。总之唯一能改变房地产企业现状的只有优化管理模式，而供应链管理也就顺理成章的成为房地产企业持续健康发展的一根救命稻草。
供应链的定义是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。将供应链的管理模式与房地产开发相结合，房地产开发的供应链是指从获得土地开始,到客户获得满意的服务为止,整个过程涉及面广而深，包括金融机构、策划机构、开发商、设计部、建筑承包商、材料供应商、分包商、营销商，物业公司等众多供应商，要做好房地产企业的供应链管理就需要将这些供应商有效的组合优化，使资源利用得到最大化，以提高房产总体竞争优势，有效降低房产的开发成本。
在房地产供应链上，能最大效率降低房产的开发成本，提高房企竞争力的应该是建筑承包方，因为建筑方管理优劣能直接影响筑房的质量、价格、以及销售情况。一个具有竞争力的建筑承包方能在规定时间保质保量的完成项目的开发工作，这个是房企有序有效管理不可或缺的前提条件。所以以下重点分析一下以建筑承包方为核心的供应链管理的运用与推广：
在建筑承包方范围内也形成了一条以建筑方为中心的广而深的供应链，从材料制造商、供应商到分包方以及下属分包商等等都属于供应链管理范围内，所以要做好建筑方供应链管理必须把握前后连接的相关供应商的沟通协调与管理工作，主要包括生产制造商、供货商、建筑方、分包方等等的管理。
首先，在建筑成本中，材料费用支出在总的建筑成本中占有60%左右的支出，如果管理不当，可能会有更大的比重，所以要想增强建筑方的核心竞争力，必须合理降低材料成本支出。那么，如何做到合理降低材料费用支出呢？为了节约成本支出，首先必须与供应商建立良好的合作关系，在采购大宗材料的时候严格实行集中采购制度，在片区形成区域化优势，在采购量上形成集中优势，降低进货成本。
第二，在以建筑企业为核心的供应链中，自身企业的人才管理也是重中之重，建筑承包方的人才管理方面原来主要表现于粗放式管理，人才能力要求相对简单单一，基本只要完成眼前某一项具体任务即可，如工程部只要管好自己的技术施工工作即可，物资部门专项负责材料供货商的选定，采购，进货出货工作以及制作报表等即可，互相各部门之前缺少沟通与配合的精神，但将供应链管理的理念引入建筑企业以后，就要求企业应该改变过去的工作模式，将企业转变成一个学习型组织机构，企业员工应该具备较高的职业道德和合作精神，增强工作的使命感，应该顺应时代的发展，随时掌握不断发展的新技术和新知识，善于与各部门合作，有超前的预知能力，不断创新，不仅要掌握本部门需要的工程建设知识，还要以企业为核心，主动了解各部门的工作内容，具有管理和沟通协调的能力。。
第三，在以建筑承包方为核心的供应链条中，分包方也是起着举足轻重的作用的，因为工程进度的快慢、工程质量的好坏、工程用料的多少都与分包方的施工方式息息相关，所以建筑承包方必须做好与分包方的沟通协调工作，从选定分包方的那刻开始，与分包方就同命相连，要想项目有效益必须严格把好质量关并且严格按照施工进度施工，工程质量就是房产企业的基础，没有质量就没有一切，工程施工进度就是房产企业的灵魂，假设拖延工期，项目的销售，后续的物业进场，业主入住等都会严重受到影响。对于工程用料承包方应该及时与分包方沟通，材料进场尽量做到就近存放，尽量避免长距离的二次运输，造成材料的损耗加大，人工费用支出的增多，进而造成工期的拖延；在使用过程中，管理人员更是应该严格监控，杜绝任何的材料浪费现象，尤其是大宗材料（如钢筋）要避免分包方为了方便省时，以大充小，钢筋的截取不合理等原因造成材料的浪费。当然，对于工作必须实行有奖有罚的激励制度，如果分包方能圆满完成承包方制定的节约目标，应予以适当的奖励措施；如果分包方在施工过程中操作不当造成材料的浪费现象也应该要分包方承担浪费的材料费。
综上，对于目前房企特别是建筑承包方举步维艰的时代，我们应该优化重组之前粗狂型的作业方式，改进管理的方式方法，积极推广供应链管理在房产企业中的应用推广，把上下游供应商都联合起来共同发展，优化产业结构，实现供应链的利益最大化。合作双方不再仅仅只是客户和供方的关系，而是一种更紧密的有着共同目标、共担风险和良好信任基础的长期合作关系，在这种背景下，各方关注的是整个经营活动，而不是传统的功能分割或局部效率，一定是整体目标的实现才会有局部利益实现可能，从而各方能够更好的协同作战,形成合力，实现多赢。