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中小企业想尽办法寻找中高级人才，往往由于缺乏自我了解以及必要的方法而不可得
人才缺乏一直是困扰中小企业发展的问题。很多企业错失发展机遇的原因不是因为市场环境不好或者是竞争惨烈，而是找不到合适的人才。特别是当企业刚刚走过生存期急需突破的时候，中高级人才所扮演的角色尤其重要。
“产业工人素质差，学校毕业生缺乏经验，从生产第一线到管理都需要有能力的人。”万利达纽扣有限公司总经理宛平林认为在如今的经济形势下，人才是他度过危机赢得发展最急需的资源，尤其是中高级人才资源。
只是这样的人才不好找。为什么如此？最常见的原因是中小企业不了解自己真正的需要，也没有分析中高级人才引进前后的注意事项。
了解自己的需求
从企业角度来看，大多数中小企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，企业普遍也没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。有的企业甚至还缺乏对中高级人才的辨别能力。
所以，在中小企业获取和留住中高级人才的过程中，他们往往缺乏精心的策划、准备和安排。实际上，要做好中高级人才的获取和任用这些离不开企业老板对自己需求的思考。
通常，中小企业经过两三年的发展之后，需要组建中高级管理团队，这个时候需要老板清楚每个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要人才应该具备的条件。在这一点上，很多中小企业老板存在误区，比如考察职业经理人的时候，甚至希望他能为企业制定战略规划、设计商业模式。
“企业经营战略是老板的活儿，别人练不了。”北京大学国际MBA教授马浩先生反对这种做法。他认为对于企业老板来说，考察职业经理人应该重在执行能力而不在于规划能力。
事实上，不管是找职业经理人，还是其他中高级人才，企业必须弄明白让他来做什么。而辨别人才优劣关键在于推敲其职业经验，而不是考理论、看学历，毕竟运作企业与实践挂钩。
另外，中小企业老板必须明白企业处在不同阶段人才需求也不尽相同。创业初期，产品还处在区域市场运作，这时需要具有冲锋陷阵经验的市场领军人物；企业规模大了，需要建立公司规范，这时候需要具有国际化、系统化思维的管理人才来带队。各个阶段的人才需求不可本末倒置。否则，在企业只局限于区域市场初期时，即便请来摩托罗拉亚太区总裁做领军人物效果也不一定好。
人才引进之前
明白自己需要什么样的人才之后，接下来摆在中小企业面前的是如何找到合适的人才。而在这二者之间，中小企业老板还必须思考清楚几件事。
首先要掌握中高级人才的需求特点。中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态，他们有比较大的选择空间。所以，对于中小企业老板来说，心态很重要，不能抱着施舍的心态对待优秀人才。因为“此处不留爷，自有留爷处”，他们并不缺工作机会。
其次，在引进中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本以及可能失败带来的损失。很多企业在一切没有考虑清楚的情况之下就大张旗鼓招聘CEO，而一旦职业经理人与企业理念不合离开企业，通常很容易对公司的管理造成动荡。
第三，在引进中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。所谓风险防范机制主要是指制度监督而不是秘密检查。比如引进高级财务管理人员之后，老板还要亲自暗地里检查其个人财务问题就不合适。关键的环节必须按制度、流程运行，而不是靠老板安插的嫡系人员或老板亲自上阵去“监视”，这样才能规避企业因用人不善带来风险和老板员工彼此猜疑。
最后，收集了解中高级人才的薪酬行情。人才是一种特殊商品，中小企业老板在招聘人才之前有必要了解清楚行情，一可以准确定价，二可以准确核算人力成本。
怎样找到高级人才
除开传统的招聘方式之外，网络招聘正逐渐成为企业招聘方式的主流，例如网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式。对于企业而言，盲目选择比较热门或流行的招聘方式不可能，而应根据中高级人才的习惯选择合适的招聘渠道。具体措施包括：企业老总及相关高管应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才；通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息；如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司代为寻找；在中高端刊物和中高级人才青睐的网站上发布招聘广告；在相关招聘网站上查找中高级人才资料。
通过相关渠道找到中高级人才之后，中小企业应该如何有效识别人才的真伪？人才价值难以判定可能是目前人才难找一大原因，企业一般可以通过两种方式达到鉴别的目的：第一，企业如果有科学和规范的人才评估体系，可自行进行评估；如果没有则可请第三方机构进行调查和评估，例如借助人才测评软件、猎头公司、咨询公司等。随着网络的发展，也出现了许多第三方网络评估机构，例如网络竞聘模式，这些模式一定程度上减少了人才的识别时间和识别成本。
不同观点：抢人才不如育人才
郝文杰
缺乏人才一直是困扰中小企业的难题。为了赢得竞争，很多中小企业也开始学习大企业建立人力资源部去挖人才。而实际上，许多中小企业主忽略了人才获取的另外一个更为重要的渠道：自己培育人才。
挖人才不如育人才
“如果员工不能解决实际问题，我们怎么可能愿意在他们身上花钱？”这是许多中小企业主很自然的想法，他们对人才的鉴别标准就是该员工的经验是否为企业经营带来改观，招聘广告中“相同岗位工作经验X年”的要求就是佐证。
然而问题是，有工作经验不等于他就能在该岗位上成绩斐然。如果该人才在其他企业已有相当成就，为何会选择离开？所谓家庭压力、企业文化不适或许只是一种借口。更何况，如果他是优秀人才，香饽饽总是容易抢手，市场上能有多少优秀人才等着企业去发现？所以当中小企业寄希望从外部挖掘能够改变企业、挽救企业的人才，未必都能得到意料中的结果。
与此种做法相反，许多理念先进的企业采用内部培养的策略满足自己的人才需求。第一，通过高薪抢来的人才对公司的归属感自己没有培养起来的人才强烈。每个企业所形成的特殊氛围会让长期呆在该企业中的员工产生特殊感情，即所谓企业文化；第二，中小企业只有建立了从企业内部寻找、培养和挖掘人才的机制，人才的来源才能得到保证。
所以，除却传统的人事职能与招聘职能，中小企业的人力资源部应该重视建立内部培养人才机制。
如何培育
那么，人力资源部如何从企业内部培养人才？概括而言，有三个要点需要考虑。
第一，用人不疑。很多中小企业老板喜欢对企业内部人员多加防范，很多管理制度自己说了算而与员工无关。员工在这样的公司氛围下不能获得归属感，当其他公司拿出更高的待遇，他们就很可能选择跳槽。如果企业能转变一下观念，引导全员参与企业管理与创新，包括激励、考核、轮岗等制度建设，中小企业同样也能具备培养和留住优秀人才的土壤。
第二，建立合理的培训体系。要注意的是，除了开设培训课程和提供个人进修机会等常规培训方式之外，建立公司内部互联网学习系统正逐渐成为不少国外公司推崇的方法，例如，模仿维基百科的模式建立公司资料库。利用互联网提供给员工学习平台与传统的培训方式相比，不仅费用少，而且每个员工都可以参与进来，达到教学相长的目的。这对于缺乏资金的中小企业来说具有实际操作意义。
第三，对优秀人才提供特殊待遇。对于中小企业来说，提供给每一个员工以优厚的待遇不太实际，但对于优秀人才可以“开小灶”，诸如方便其照顾家庭等人性化的因素都应考虑周到。
人才缺乏一直是困扰中小企业发展的问题。很多企业错失发展机遇的原因不是因为市场环境不好或者是竞争惨烈，而是找不到合适的人才。特别是当企业刚刚走过生存期急需突破的时候，中高级人才所扮演的角色尤其重要。
“产业工人素质差，学校毕业生缺乏经验，从生产第一线到管理都需要有能力的人。”万利达纽扣有限公司总经理宛平林认为在如今的经济形势下，人才是他度过危机赢得发展最急需的资源，尤其是中高级人才资源。
只是这样的人才不好找。为什么如此？最常见的原因是中小企业不了解自己真正的需要，也没有分析中高级人才引进前后的注意事项。
了解自己的需求
从企业角度来看，大多数中小企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，企业普遍也没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。有的企业甚至还缺乏对中高级人才的辨别能力。
所以，在中小企业获取和留住中高级人才的过程中，他们往往缺乏精心的策划、准备和安排。实际上，要做好中高级人才的获取和任用这些离不开企业老板对自己需求的思考。
通常，中小企业经过两三年的发展之后，需要组建中高级管理团队，这个时候需要老板清楚每个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要人才应该具备的条件。在这一点上，很多中小企业老板存在误区，比如考察职业经理人的时候，甚至希望他能为企业制定战略规划、设计商业模式。
“企业经营战略是老板的活儿，别人练不了。”北京大学国际MBA教授马浩先生反对这种做法。他认为对于企业老板来说，考察职业经理人应该重在执行能力而不在于规划能力。
事实上，不管是找职业经理人，还是其他中高级人才，企业必须弄明白让他来做什么。而辨别人才优劣关键在于推敲其职业经验，而不是考理论、看学历，毕竟运作企业与实践挂钩。
另外，中小企业老板必须明白企业处在不同阶段人才需求也不尽相同。创业初期，产品还处在区域市场运作，这时需要具有冲锋陷阵经验的市场领军人物；企业规模大了，需要建立公司规范，这时候需要具有国际化、系统化思维的管理人才来带队。各个阶段的人才需求不可本末倒置。否则，在企业只局限于区域市场初期时，即便请来摩托罗拉亚太区总裁做领军人物效果也不一定好。
人才引进之前
明白自己需要什么样的人才之后，接下来摆在中小企业面前的是如何找到合适的人才。而在这二者之间，中小企业老板还必须思考清楚几件事。
首先要掌握中高级人才的需求特点。中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态，他们有比较大的选择空间。所以，对于中小企业老板来说，心态很重要，不能抱着施舍的心态对待优秀人才。因为“此处不留爷，自有留爷处”，他们并不缺工作机会。
其次，在引进中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本以及可能失败带来的损失。很多企业在一切没有考虑清楚的情况之下就大张旗鼓招聘CEO，而一旦职业经理人与企业理念不合离开企业，通常很容易对公司的管理造成动荡。
第三，在引进中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。所谓风险防范机制主要是指制度监督而不是秘密检查。比如引进高级财务管理人员之后，老板还要亲自暗地里检查其个人财务问题就不合适。关键的环节必须按制度、流程运行，而不是靠老板安插的嫡系人员或老板亲自上阵去“监视”，这样才能规避企业因用人不善带来风险和老板员工彼此猜疑。
最后，收集了解中高级人才的薪酬行情。人才是一种特殊商品，中小企业老板在招聘人才之前有必要了解清楚行情，一可以准确定价，二可以准确核算人力成本。
怎样找到高级人才
除开传统的招聘方式之外，网络招聘正逐渐成为企业招聘方式的主流，例如网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式。对于企业而言，盲目选择比较热门或流行的招聘方式不可能，而应根据中高级人才的习惯选择合适的招聘渠道。具体措施包括：企业老总及相关高管应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才；通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息；如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司代为寻找；在中高端刊物和中高级人才青睐的网站上发布招聘广告；在相关招聘网站上查找中高级人才资料。
通过相关渠道找到中高级人才之后，中小企业应该如何有效识别人才的真伪？人才价值难以判定可能是目前人才难找一大原因，企业一般可以通过两种方式达到鉴别的目的：第一，企业如果有科学和规范的人才评估体系，可自行进行评估；如果没有则可请第三方机构进行调查和评估，例如借助人才测评软件、猎头公司、咨询公司等。随着网络的发展，也出现了许多第三方网络评估机构，例如网络竞聘模式，这些模式一定程度上减少了人才的识别时间和识别成本。
不同观点：抢人才不如育人才
郝文杰
缺乏人才一直是困扰中小企业的难题。为了赢得竞争，很多中小企业也开始学习大企业建立人力资源部去挖人才。而实际上，许多中小企业主忽略了人才获取的另外一个更为重要的渠道：自己培育人才。
挖人才不如育人才
“如果员工不能解决实际问题，我们怎么可能愿意在他们身上花钱？”这是许多中小企业主很自然的想法，他们对人才的鉴别标准就是该员工的经验是否为企业经营带来改观，招聘广告中“相同岗位工作经验X年”的要求就是佐证。
然而问题是，有工作经验不等于他就能在该岗位上成绩斐然。如果该人才在其他企业已有相当成就，为何会选择离开？所谓家庭压力、企业文化不适或许只是一种借口。更何况，如果他是优秀人才，香饽饽总是容易抢手，市场上能有多少优秀人才等着企业去发现？所以当中小企业寄希望从外部挖掘能够改变企业、挽救企业的人才，未必都能得到意料中的结果。
与此种做法相反，许多理念先进的企业采用内部培养的策略满足自己的人才需求。第一，通过高薪抢来的人才对公司的归属感自己没有培养起来的人才强烈。每个企业所形成的特殊氛围会让长期呆在该企业中的员工产生特殊感情，即所谓企业文化；第二，中小企业只有建立了从企业内部寻找、培养和挖掘人才的机制，人才的来源才能得到保证。
所以，除却传统的人事职能与招聘职能，中小企业的人力资源部应该重视建立内部培养人才机制。
如何培育
那么，人力资源部如何从企业内部培养人才？概括而言，有三个要点需要考虑。
第一，用人不疑。很多中小企业老板喜欢对企业内部人员多加防范，很多管理制度自己说了算而与员工无关。员工在这样的公司氛围下不能获得归属感，当其他公司拿出更高的待遇，他们就很可能选择跳槽。如果企业能转变一下观念，引导全员参与企业管理与创新，包括激励、考核、轮岗等制度建设，中小企业同样也能具备培养和留住优秀人才的土壤。
第二，建立合理的培训体系。要注意的是，除了开设培训课程和提供个人进修机会等常规培训方式之外，建立公司内部互联网学习系统正逐渐成为不少国外公司推崇的方法，例如，模仿维基百科的模式建立公司资料库。利用互联网提供给员工学习平台与传统的培训方式相比，不仅费用少，而且每个员工都可以参与进来，达到教学相长的目的。这对于缺乏资金的中小企业来说具有实际操作意义。
第三，对优秀人才提供特殊待遇。对于中小企业来说，提供给每一个员工以优厚的待遇不太实际，但对于优秀人才可以“开小灶”，诸如方便其照顾家庭等人性化的因素都应考虑周到。