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2015年全国教育工作会议上，“教育现代化”成为焦点话题。教育部长袁贵仁强调，基本实现教育现代化要重点做好九个方面的工作，其中之一就是集中力量解决教育公平问题，缩小城乡、区域、校际之间的差距，促进教育均衡发展。
留心周边国家，不难发现，某些国家已将建立教师流动制度作为促进教育均衡发展的一项重要措施。例如韩国，相关教育政策明文要求，学校教师每四年必须流动一次；日本公立基础教育阶段的学校教师也被要求平均六年流动一次。他们认为，实行教师流动制度能保证各校之间的师资和教学水平的相对均衡，较好地实现基础教育的“公平性”。
结合江苏省海安县城区小学教师流动、试点乡镇学校之间教师流动的情况，以及笔者所了解的其他城市教师流动试点的经验，谈谈关于教师流动的设想。
一、构建学区化的管理模式
将区域内的学校联合成一个整体，成立学区管理委员会，由校长、书记牵头，学区内有几个学校，就设立几个学区校长，每个学区校长负责一个学区的工作，由这几人组建一级管理层，其职能是对本学区里的整体发展进行决策和规划，并对学区内的工作进行管理和协调。各校区另设一名副校长，其职能主要是负责本校区的具体事务，落实一级管理层面的决策、规划，并将校区内的管理情况及时反馈至学区校长，此为二级管理。各校区根据年级、学科再设大年级组，一级管理层人员要直接在年级组蹲点，配合校区部门横向进行管理，此为三级管理。各学区之间教师的调配可以由学区管理委员会统一安排。在这样的学区管理机制当中，整个学区的管理就将相当于原先一个校的管理机制，只是范围扩大化了，但这种扩大却能有效地推动薄弱学校的发展。
二、实行联盟办学体制
在县教育局主管下，以县内知名学校为牵头，将名校与弱校、名校与新校、城市与农村等通过结对方式联系在一起，形成办学共同体联盟，共同开发课程，实现特定学区内的资源共享、优势互补和整体发展。
教育行政部门有计划地组织农村教师到联盟内的城镇名校进行见习培训，名师、名校长可以实行“客座”教学，定期到薄弱学校开设讲座，开展教学观摩活动，组织骨干教师到农村薄弱学校支教或交流。这样的联盟组织，有效地整合优质资源，充分发挥县内名校在办学思想、学校管理、师资力量等方面的辐射示范作用，实现联盟内学校的共同发展。
三、实施县局统一调度管理
教师归县教育局统一管理、统一调度，教师不属于任何一个学校，由学校聘任，实行“县管校聘”，从而推动县域内的教师交流轮岗。当然，这种变革不可能一蹴而就，需要逐年逐区域实现。比如第一批，实现乡镇内教师流动，流动人员不低于专任教师总人数50%；第二批，乡镇内流动教师不低于90%，县区域间专任教师交流不低于专任教师总人数的50%；第三批，县区域间流动教师人数不低于专任教师总人数的90%，其中骨干教师力争全员流动。每一批流动时间4至6年。
教师流动是一柄“双刃剑”，合理的轮岗的确能焕发教育的活力，给学校带来新的生机。但当政策与教师之间的利益发生冲突时，其弊端就显现出来。首先，不在一个学校长留，教师很难产生学校荣誉感，从而产生“干好干坏”一个样的消极心态。其次，由于教学环境产生变化，许多教师无所适从，过几年适应下来，却又面临新的交流，长此以往，会令教师产生职业焦虑感和倦怠感。再次，教师从各学校融入，随之带来的还有各种教学风格，学校短期内很难形成一定的教学特色。在师资的培养上，因与教师之间从属关系不牢固，而显得可有可无，某种程度上影响学校的发展。
那么如何调动教师的积极性，实现教师交流适应期的平稳过渡呢？
笔者认为可以将教师交流轮岗制度与分配制度、绩效工资及职称、评优评先制度改革有机结合，通过奖励机制或优先政策调动教师交流的积极性，吸引教师主动报名。切实保障参加交流轮岗教师的工资待遇，在绩效工资分配中予以倾斜，对从城镇交流到农村偏远地区的教师，加大倾斜力度。教师流动期间可按照任教质量与工作环境相结合的方式进行考评，对参加交流轮岗并作出突出贡献的教师，在有关评先评优活动中优先考虑。
总之，教师轮岗流动要注意趋利避害，以学校发展为前提，以教师发展为根本，顶层设计的流动制度要切实符合群体教师的利益，只有这样才能让教师达成共识，才能让教师轮岗流动成为自觉自愿的行为，真正实现教育的公平与均衡。
留心周边国家，不难发现，某些国家已将建立教师流动制度作为促进教育均衡发展的一项重要措施。例如韩国，相关教育政策明文要求，学校教师每四年必须流动一次；日本公立基础教育阶段的学校教师也被要求平均六年流动一次。他们认为，实行教师流动制度能保证各校之间的师资和教学水平的相对均衡，较好地实现基础教育的“公平性”。
结合江苏省海安县城区小学教师流动、试点乡镇学校之间教师流动的情况，以及笔者所了解的其他城市教师流动试点的经验，谈谈关于教师流动的设想。
一、构建学区化的管理模式
将区域内的学校联合成一个整体，成立学区管理委员会，由校长、书记牵头，学区内有几个学校，就设立几个学区校长，每个学区校长负责一个学区的工作，由这几人组建一级管理层，其职能是对本学区里的整体发展进行决策和规划，并对学区内的工作进行管理和协调。各校区另设一名副校长，其职能主要是负责本校区的具体事务，落实一级管理层面的决策、规划，并将校区内的管理情况及时反馈至学区校长，此为二级管理。各校区根据年级、学科再设大年级组，一级管理层人员要直接在年级组蹲点，配合校区部门横向进行管理，此为三级管理。各学区之间教师的调配可以由学区管理委员会统一安排。在这样的学区管理机制当中，整个学区的管理就将相当于原先一个校的管理机制，只是范围扩大化了，但这种扩大却能有效地推动薄弱学校的发展。
二、实行联盟办学体制
在县教育局主管下，以县内知名学校为牵头，将名校与弱校、名校与新校、城市与农村等通过结对方式联系在一起，形成办学共同体联盟，共同开发课程，实现特定学区内的资源共享、优势互补和整体发展。
教育行政部门有计划地组织农村教师到联盟内的城镇名校进行见习培训，名师、名校长可以实行“客座”教学，定期到薄弱学校开设讲座，开展教学观摩活动，组织骨干教师到农村薄弱学校支教或交流。这样的联盟组织，有效地整合优质资源，充分发挥县内名校在办学思想、学校管理、师资力量等方面的辐射示范作用，实现联盟内学校的共同发展。
三、实施县局统一调度管理
教师归县教育局统一管理、统一调度，教师不属于任何一个学校，由学校聘任，实行“县管校聘”，从而推动县域内的教师交流轮岗。当然，这种变革不可能一蹴而就，需要逐年逐区域实现。比如第一批，实现乡镇内教师流动，流动人员不低于专任教师总人数50%；第二批，乡镇内流动教师不低于90%，县区域间专任教师交流不低于专任教师总人数的50%；第三批，县区域间流动教师人数不低于专任教师总人数的90%，其中骨干教师力争全员流动。每一批流动时间4至6年。
教师流动是一柄“双刃剑”，合理的轮岗的确能焕发教育的活力，给学校带来新的生机。但当政策与教师之间的利益发生冲突时，其弊端就显现出来。首先，不在一个学校长留，教师很难产生学校荣誉感，从而产生“干好干坏”一个样的消极心态。其次，由于教学环境产生变化，许多教师无所适从，过几年适应下来，却又面临新的交流，长此以往，会令教师产生职业焦虑感和倦怠感。再次，教师从各学校融入，随之带来的还有各种教学风格，学校短期内很难形成一定的教学特色。在师资的培养上，因与教师之间从属关系不牢固，而显得可有可无，某种程度上影响学校的发展。
那么如何调动教师的积极性，实现教师交流适应期的平稳过渡呢？
笔者认为可以将教师交流轮岗制度与分配制度、绩效工资及职称、评优评先制度改革有机结合，通过奖励机制或优先政策调动教师交流的积极性，吸引教师主动报名。切实保障参加交流轮岗教师的工资待遇，在绩效工资分配中予以倾斜，对从城镇交流到农村偏远地区的教师，加大倾斜力度。教师流动期间可按照任教质量与工作环境相结合的方式进行考评，对参加交流轮岗并作出突出贡献的教师，在有关评先评优活动中优先考虑。
总之，教师轮岗流动要注意趋利避害，以学校发展为前提，以教师发展为根本，顶层设计的流动制度要切实符合群体教师的利益，只有这样才能让教师达成共识，才能让教师轮岗流动成为自觉自愿的行为，真正实现教育的公平与均衡。