论文部分内容阅读
成功企业最重要的核心竞争力就在于灵活管理其业务组合，中国企业中为何很少产生类似GE或是雀巢那样的世界级企业战略？
就在中国经济高歌猛进之时，中国企业似乎也在国际舞台上崛起。2009年，有37家中国企业跻身财富500强，虽逊于日本的68家，但已远胜瑜亮情结甚重的印度 （7家）。仔细研究这37家中国企业，却发现大多是居于垄断地位的大型国企，多以规模取胜，鲜有在业务模式或是产品服务上独树一帜者。应该说距离真正的世界级企业尚有差距。
世界级企业采用的战略林林总总。GE倡导通过并购来跨越单纯依靠自身增长所带来的速度和规模上的瓶颈。雀巢在其近150年的历史中一直注重可持续的增长，在不断进入新市场的同时，保持并利用其强大的无形资产（雀巢品牌）成为其最核心的企业战略。仔细分析不难发现，这些成功企业都能充分利用其核心优势不断地培育新的业务增长点，维持一个灵活且具生命力的业务组合，并以此为基础改变企业组织结构、决策和经营模式。这一理念在麦肯锡公司曾有过淋漓尽致的诠释。麦肯锡研究人员通过多年研究发现，一个企业的业务可以按照其带来利润的时间分为三类：第一组是该企业当下的核心业务；第二组属于潜力巨大的新业务；而第三组只具有发展远景。企业应针对这三类业务采取不同的对策。对第一类业务，企业应该加强其市场地位，确保其带来稳健的收入，但在其增长式微的情况下，企业也应考虑怎样以高价将它转让出去。企业应该大力培育和发展第二类业务，力争使其短期内成为新的增长点。最后，一个企业还应该“风物长宜放眼量”，积极识别那些具有发展远景的业务，保证始终有新的核心业务源源不断地涌现出来。简而言之，成功企业最重要的核心竞争力就在于灵活管理其业务组合。
中国企业中很少产生类似GE或是雀巢那样的世界级企业战略。由于历史原因以及转轨经济的鲜明特征，中国企业大致可以划分为三类：第一类是大型央企，主要分布于银行、电信、航空、能源等这样的垄断性行业；第二类是政府主导或经营的大量地散布于各个垄断或非垄断行业的国企；第三类则是大量的民营和三资企业。这样的结构决定了不同企业族群特定的行为模式及发展走向。
以第一类企业为例，由于分布于垄断性行业，它们本身就具有丰厚的垄断利润可以攫取。但这却扭曲了这些企业的行为，限制了它们的国际竞争力。这些企业也是国家财政的重要来源，因而政府在给予它们垄断权力的同时，也自然而然地会干预这些企业的日常经营。在政府尚未能够理清其在企业经营中所扮演的角色时，我们能期望这些企业按照世界级的战略理念去经营吗？由政府主导来整合，极有可能的一个情景就是我们拥有许多大（总资产规模和销售收入）而不强（按盈利性、投资效率和商业模式）的企业。
非垄断行业中的国有企业也处于同样的尴尬境地。这些企业大多由地方政府控股经营，规模较小。更重要的是，它们是地方税收的重要来源，其业绩也成为地方政府施政的重要衡量指标。此种情况下，政府很难撒手不管。在这些行业中，地方政府往往人为地设置各种各样的进入障碍去维护地方利益，这无疑妨碍了行业的整合。比如，中国现有的近120家证券公司，而其全部资产之和还不到高盛证券的一半。如此小的规模又怎么能够取得竞争优势呢？即使个别企业有意愿和能力去整合类似严重分割的行业，也会遇到地方政府的强大阻力。
从盈利表现及投资效益的角度看，数量庞大的民营企业和三资企业正日益成为中国经济发展的引擎。然而这些企业单一的经营模式，却使得其间出现具有世界级企业战略的企业的可能性微乎其微。这些企业大多聚集在价值链的个别环节，为了微薄的利润进行残酷的竞争。它们中的绝大多数不具备整合价值链或是从价值链的个别环节上摄取更多价值的能力；少数具备能力者也因为不能从资本市场上得到足够多的支持而步履艰难。
答案至此昭然若揭，完善市场和竞争机制，改变微观结构，进而影响企业的行为模式和最终表现，“让属于市场的回归市场”，是弥补这一缺环的最终方法。
就在中国经济高歌猛进之时，中国企业似乎也在国际舞台上崛起。2009年，有37家中国企业跻身财富500强，虽逊于日本的68家，但已远胜瑜亮情结甚重的印度 （7家）。仔细研究这37家中国企业，却发现大多是居于垄断地位的大型国企，多以规模取胜，鲜有在业务模式或是产品服务上独树一帜者。应该说距离真正的世界级企业尚有差距。
世界级企业采用的战略林林总总。GE倡导通过并购来跨越单纯依靠自身增长所带来的速度和规模上的瓶颈。雀巢在其近150年的历史中一直注重可持续的增长，在不断进入新市场的同时，保持并利用其强大的无形资产（雀巢品牌）成为其最核心的企业战略。仔细分析不难发现，这些成功企业都能充分利用其核心优势不断地培育新的业务增长点，维持一个灵活且具生命力的业务组合，并以此为基础改变企业组织结构、决策和经营模式。这一理念在麦肯锡公司曾有过淋漓尽致的诠释。麦肯锡研究人员通过多年研究发现，一个企业的业务可以按照其带来利润的时间分为三类：第一组是该企业当下的核心业务；第二组属于潜力巨大的新业务；而第三组只具有发展远景。企业应针对这三类业务采取不同的对策。对第一类业务，企业应该加强其市场地位，确保其带来稳健的收入，但在其增长式微的情况下，企业也应考虑怎样以高价将它转让出去。企业应该大力培育和发展第二类业务，力争使其短期内成为新的增长点。最后，一个企业还应该“风物长宜放眼量”，积极识别那些具有发展远景的业务，保证始终有新的核心业务源源不断地涌现出来。简而言之，成功企业最重要的核心竞争力就在于灵活管理其业务组合。
中国企业中很少产生类似GE或是雀巢那样的世界级企业战略。由于历史原因以及转轨经济的鲜明特征，中国企业大致可以划分为三类：第一类是大型央企，主要分布于银行、电信、航空、能源等这样的垄断性行业；第二类是政府主导或经营的大量地散布于各个垄断或非垄断行业的国企；第三类则是大量的民营和三资企业。这样的结构决定了不同企业族群特定的行为模式及发展走向。
以第一类企业为例，由于分布于垄断性行业，它们本身就具有丰厚的垄断利润可以攫取。但这却扭曲了这些企业的行为，限制了它们的国际竞争力。这些企业也是国家财政的重要来源，因而政府在给予它们垄断权力的同时，也自然而然地会干预这些企业的日常经营。在政府尚未能够理清其在企业经营中所扮演的角色时，我们能期望这些企业按照世界级的战略理念去经营吗？由政府主导来整合，极有可能的一个情景就是我们拥有许多大（总资产规模和销售收入）而不强（按盈利性、投资效率和商业模式）的企业。
非垄断行业中的国有企业也处于同样的尴尬境地。这些企业大多由地方政府控股经营，规模较小。更重要的是，它们是地方税收的重要来源，其业绩也成为地方政府施政的重要衡量指标。此种情况下，政府很难撒手不管。在这些行业中，地方政府往往人为地设置各种各样的进入障碍去维护地方利益，这无疑妨碍了行业的整合。比如，中国现有的近120家证券公司，而其全部资产之和还不到高盛证券的一半。如此小的规模又怎么能够取得竞争优势呢？即使个别企业有意愿和能力去整合类似严重分割的行业，也会遇到地方政府的强大阻力。
从盈利表现及投资效益的角度看，数量庞大的民营企业和三资企业正日益成为中国经济发展的引擎。然而这些企业单一的经营模式，却使得其间出现具有世界级企业战略的企业的可能性微乎其微。这些企业大多聚集在价值链的个别环节，为了微薄的利润进行残酷的竞争。它们中的绝大多数不具备整合价值链或是从价值链的个别环节上摄取更多价值的能力；少数具备能力者也因为不能从资本市场上得到足够多的支持而步履艰难。
答案至此昭然若揭，完善市场和竞争机制，改变微观结构，进而影响企业的行为模式和最终表现，“让属于市场的回归市场”，是弥补这一缺环的最终方法。