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湖南广播电视台（下称“湖南广电”）从来就不缺少万众瞩目之举。
11月21日，湖南广电旗下快乐购物股份有限公司（下称“快乐购”）IPO获证监会创业板发审委2014年第26次会议审核通过，这意味着，“中国电视购物第一股”的一只脚已经跨进证券市场的门槛。
这不仅是一场资本盛宴。快乐购的未来，还将成为湖南广电人第三轮改革的试金石。
经营团队：股权激励被否
叠见层出，千淘万漉，快乐购经营团队的股权激励，最终在IPO临门一脚时被管理层劝止。
快乐购成立于2005年12月28日，由湖南广电和湖南广播影视集团共同出资设立，注册资本1亿元，其中，湖南广电出资85%。陈刚任董事长兼总经理。
快乐购迅速蹿红后，首先瞄上它的PE是高盛。申请入股多次，其外资身份一直成为进入中国广电版图的最大障碍。退而求其次，高盛将该项目介绍给其合作伙伴——有“红色资本”之称的弘毅投资。
双方一拍即合。
但是，快乐购股份制改造的推进艰难而曲折。2007—2011年，历时5年，多轮谈判，改制工作才得以拨云见日。
2011年3月，快乐购引入弘毅投资、绵阳基金、红杉资本、高新创投等4家PE，通过了经营团队增资持股方案，吸收陈刚等14名自然人股东，并在此基础上改制设立股份公司。
“审批过程过长，核心原因是递交的改制方案里，经营团队股权激励部分被主管部门否决了，多次协商无果。”本案交易的财务顾问、易凯资本CEO王冉曾对《中国经济周刊》说，他们迫切希望通过此次改制解决经营团队激励问题，因为这不仅是对于快乐购一家，甚至对于整个传媒领域都具有里程碑的意义。
“因为经营团队的股权激励问题，力主机制创新、市场化运作的原湖南广电负责人欧阳常林‘检讨’都不知做了多少回。”PE领投人——弘毅投资相关负责人在接受《中国经济周刊》采访时透露，方案最终获湖南省委常委会专项讨论和广电总局通过，而同时期湘电股份等企业的方案就夭折了。
其间，快乐购内部关系进一步明确。2008年5月，湖南广电将其持有的快乐购85%股权无偿划转予湖南广播影视集团，湖南广播影视集团随即将其持有的快乐购100%股权注入其全资子公司——金鹰控股。2010年3月，金鹰控股更名为芒果传媒。
但经营团队没有笑到最后。
2014年6月，也就是快乐购公布招股书前夕，湖南省财政厅和湖南省广播电影电视局分别下发函件，同意陈刚等14名经营团队退出所持快乐购相关股份，其所持公司7%的全部股权分别转让给高新创投和弘毅投资的关联方西藏弘志。
截至2014年6月，公司总资产12.68亿元，总股本为3.31亿股，其中，控股股东芒果传媒持有54.11%的股权，弘毅投资、绵阳基金、高新创投、红杉资本、西藏弘志分别持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。
“陈刚为省管干部（副厅级），国企经营团队的股权激励本来就很敏感——绕不开，况且，近年投诉不断。”湖南广电要求匿名的内部人士透露，“在快乐购IPO冲刺的前夜，更无必要去当‘出头鸟’。”
产业转型：网络购物将成战略重心
快乐购属于电子商务行业，主要利用其搭建的集电视、网络、外呼等业务为一体的虚拟平台完成商品销售。
目前，获得广电总局批准开办全国性的电视购物频道有11家，区域性频道27家。根据欧睿信息咨询公司统计，2013年，电视购物行业营业收入前三名的公司占49.60%的市场份额，集中度较高。
出于改写传媒产品单一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南广电将湖南时尚频道划拨为专业购物频道，时任湖南广电局局长魏文彬提出，做全国电视连锁购物行业的老大。
10年后，快乐购虽没有实现榜首夙愿，却也稳居行业前三。
资料显示，2013年，快乐购实现营收31.49亿元，营业利润1.59亿元，其中，电视购物实现营收21.72亿元，占比68.96%，湖南省外市场实现销售占比65%左右。“近年，因产品质量等原因，客户拒收率在10%左右浮动。”快乐购的内部人士透露。
外呼购物是快乐购对电视购物人群深度挖掘的另一主要营收渠道。简言之，外呼购物即为向客户拨打电话销售商品，购买者无需看到实物。目前，企业拥有会员503万。2011—2013年，外呼购物分别实现营收2.39亿、3.94亿、5.22亿元。
中国第一家家庭购物公司、电视购物行业领头羊——上海文广集团旗下的东方CJ风头更劲。2013年，东方CJ实现主营业收入64.59亿元，实现净利润 3.46亿元，拥有会员736万。
“两大巨头都有软肋。”湖南广电要求匿名的高管对《中国经济周刊》分析道，“其一，运营成本居高不下，净利率均在5%左右徘徊;其二，电视购物频道落地覆盖或多或少存在条块分割与地方保护主义，比如，快乐购就进入不了上海（市场），东方CJ也进入不了湖南（市场）。”
当电视购物行业在一个目前不足300亿元的市场厮杀时，网络购物却呈现出另外一番风景。艾瑞咨询数据显示：2006—2013年，网络购物用户数由3233万增长至3.12亿人，交易规模从263亿元增至1.85万亿元，年复合增长率超过80%。
2009年，快乐购进入网络购物行业，设立快乐的狗（北京）新媒体技术有限责任公司，全面经营电子商务网站和手机购物项目。2011—2013年，快乐购网络购物分别实现营收1.56亿、1.95亿、2.49亿元。公司表示，未来网络购物将成为公司发展的战略重心。
此次，快乐购IPO拟发行数量7000万～11000万股，预计募集资金14.71亿元，投向电商平台建设、新媒体、信息技术系统平台升级等7个项目。 东方CJ与互联网融合及资本运作步伐更快。
2014年11月，上海文广集团旗下两家控股公司百视通（SH.600637）与东方明珠（SH.600832）双双发布公告，百视通拟以新增股份换股的方式吸收合并东方明珠，东方明珠旗下企业东方CJ由此进入百视通，后者100亿元配套融资募集资金中有近50亿元将投向互联网电视业务。“重组后的新公司目标，是成为中国互联网电视的第一入口。”上海文广集团党委委员凌钢称。
在一个相对逼仄的电视购物市场里，东方CJ横亘在前，而转型又需直面以京东、苏宁、淘宝、亚马逊中国为代表的网络购物巨头——未来，快乐购如何突围？
第三轮改革：资源融合“起了个大早，赶了趟晚集”
快乐购发轫于湖南广电的第三轮改革。
始自1993年的第一轮体制改革，主要引入市场竞争机制，实行栏目制片人制，作为改革试验田的湖南经济电视台成立，《快乐大本营》、《玫瑰之约》等栏目以及《还珠格格》等电视剧火爆推出。
第二轮改革从2000年开始，以内部整合，组建播出平台、生产平台、营销平台为目标。其间，设立全国第一家省级广播影视集团，“中国传媒第一股”——电广传媒（000917.SZ）挂牌上市，中国金鹰电视艺术节落户长沙，世界之窗、海底世界成为长沙标志性景点，《超级女声》、《快乐男声》等娱乐节目迅速走红中国。
囿于广电体系改制政策环境等原因影响，湖南广电第二轮改革并不彻底。“以快乐购为例，它就没有与湖南广电的核心内容资源进行融合。”湖南广电上述高管透露， “2010年，为响应广电总局关于进一步深化省级广播电视文化体制改革的要求，实施‘管办分离、局台分开、制播分离’的精神，第三轮改革帷幕拉开。”
湖南广电第三轮改革以“一石二鸟”方式开始破题——2010年，湖南广播电视局与湖南广电完成局台分离，芒果传媒完成挂牌。按计划，芒果传媒将成为湖南广电内全新的市场主体，湖南广电将所属经营性资产注入芒果传媒，其中包括快乐购、天娱传媒等公司，以期达到相互融合、协调发展、整体推进的目的。
但是，被赋予厚望的新市场主体——芒果传媒的改制推进缓慢。湖南广电上述高管称，事业变企业，人推不动;各守一个山头，资产推不动，“几年时间下来，表面上把经营性资产装了进来，实际上只完成了并表。”
芒果传媒的多名中层干部亦称，企业内部利益纠结，帮派林立，摊子铺得过大，许多企业亏损严重，当时体制之下，留给改革者可改革的空间亦少之又少。
体制方面限制更多来源于“风向”变化。2011年初，广电总局明确提出电视台改革四不许：不允许跨区域整合，不允许整体上市，不允许按频道分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道公司化、企业化经营。在此条件下，湖南广电第三轮改革呈骑虎难下之势。
“芒果传媒的整体上市不太可能了。”2012年9月，时任湖南广电台长欧阳常林曾对《中国经济周刊》称，“我希望快乐购的改制是一种可以复制的模式，能够移植到芒果传媒旗下其他企业的改制和上市工作中，带领其他企业往前拱。”
而欧阳常林的继任者吕焕斌的理想是，将湖南广电打造成一个全媒体集团，逐步由事业向市场转变，实现千亿级企业产值梦。但他更加谨慎，称，“方向不明决心大，着眼未来进行市场布局，并且不能犯错。”
传媒领域的进一步改革在2014年得以确定。
8月18日，《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》出台，几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的“新型媒体集团”呼之欲出。
继上海率先启动媒体融合改革之后，11月27日，湖南《深化省管国有文化资产管理体制改革方案》（下称“方案”）正式印发。方案显示，整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产和芒果传媒，组建新的湖南广播影视集团;湖南广播电视台和湖南广播影视集团采取“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式;湖南广播电视台为事业单位，履行党台的新闻宣传和舆论引导职能;湖南广播影视集团有限公司为企业单位，主要做好产业经营。
“方案与4年前的第三轮改革基本吻合。”湖南广电上述高层笑称，“我们起了个大早，赶了趟晚集。电视购物市场能否进一步拓宽，怎么做强互联网生态业务，经营团队激励方式可否在IPO完成后新开一道口子，集团内的融合能否卓有成效地推进？快乐购正在成为电视湘军甚至国内其他传媒企业的试金石。”
11月21日，湖南广电旗下快乐购物股份有限公司（下称“快乐购”）IPO获证监会创业板发审委2014年第26次会议审核通过，这意味着，“中国电视购物第一股”的一只脚已经跨进证券市场的门槛。
这不仅是一场资本盛宴。快乐购的未来，还将成为湖南广电人第三轮改革的试金石。
经营团队：股权激励被否
叠见层出，千淘万漉，快乐购经营团队的股权激励，最终在IPO临门一脚时被管理层劝止。
快乐购成立于2005年12月28日，由湖南广电和湖南广播影视集团共同出资设立，注册资本1亿元，其中，湖南广电出资85%。陈刚任董事长兼总经理。
快乐购迅速蹿红后，首先瞄上它的PE是高盛。申请入股多次，其外资身份一直成为进入中国广电版图的最大障碍。退而求其次，高盛将该项目介绍给其合作伙伴——有“红色资本”之称的弘毅投资。
双方一拍即合。
但是，快乐购股份制改造的推进艰难而曲折。2007—2011年，历时5年，多轮谈判，改制工作才得以拨云见日。
2011年3月，快乐购引入弘毅投资、绵阳基金、红杉资本、高新创投等4家PE，通过了经营团队增资持股方案，吸收陈刚等14名自然人股东，并在此基础上改制设立股份公司。
“审批过程过长，核心原因是递交的改制方案里，经营团队股权激励部分被主管部门否决了，多次协商无果。”本案交易的财务顾问、易凯资本CEO王冉曾对《中国经济周刊》说，他们迫切希望通过此次改制解决经营团队激励问题，因为这不仅是对于快乐购一家，甚至对于整个传媒领域都具有里程碑的意义。
“因为经营团队的股权激励问题，力主机制创新、市场化运作的原湖南广电负责人欧阳常林‘检讨’都不知做了多少回。”PE领投人——弘毅投资相关负责人在接受《中国经济周刊》采访时透露，方案最终获湖南省委常委会专项讨论和广电总局通过，而同时期湘电股份等企业的方案就夭折了。
其间，快乐购内部关系进一步明确。2008年5月，湖南广电将其持有的快乐购85%股权无偿划转予湖南广播影视集团，湖南广播影视集团随即将其持有的快乐购100%股权注入其全资子公司——金鹰控股。2010年3月，金鹰控股更名为芒果传媒。
但经营团队没有笑到最后。
2014年6月，也就是快乐购公布招股书前夕，湖南省财政厅和湖南省广播电影电视局分别下发函件，同意陈刚等14名经营团队退出所持快乐购相关股份，其所持公司7%的全部股权分别转让给高新创投和弘毅投资的关联方西藏弘志。
截至2014年6月，公司总资产12.68亿元，总股本为3.31亿股，其中，控股股东芒果传媒持有54.11%的股权，弘毅投资、绵阳基金、高新创投、红杉资本、西藏弘志分别持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。
“陈刚为省管干部（副厅级），国企经营团队的股权激励本来就很敏感——绕不开，况且，近年投诉不断。”湖南广电要求匿名的内部人士透露，“在快乐购IPO冲刺的前夜，更无必要去当‘出头鸟’。”
产业转型：网络购物将成战略重心
快乐购属于电子商务行业，主要利用其搭建的集电视、网络、外呼等业务为一体的虚拟平台完成商品销售。
目前，获得广电总局批准开办全国性的电视购物频道有11家，区域性频道27家。根据欧睿信息咨询公司统计，2013年，电视购物行业营业收入前三名的公司占49.60%的市场份额，集中度较高。
出于改写传媒产品单一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南广电将湖南时尚频道划拨为专业购物频道，时任湖南广电局局长魏文彬提出，做全国电视连锁购物行业的老大。
10年后，快乐购虽没有实现榜首夙愿，却也稳居行业前三。
资料显示，2013年，快乐购实现营收31.49亿元，营业利润1.59亿元，其中，电视购物实现营收21.72亿元，占比68.96%，湖南省外市场实现销售占比65%左右。“近年，因产品质量等原因，客户拒收率在10%左右浮动。”快乐购的内部人士透露。
外呼购物是快乐购对电视购物人群深度挖掘的另一主要营收渠道。简言之，外呼购物即为向客户拨打电话销售商品，购买者无需看到实物。目前，企业拥有会员503万。2011—2013年，外呼购物分别实现营收2.39亿、3.94亿、5.22亿元。
中国第一家家庭购物公司、电视购物行业领头羊——上海文广集团旗下的东方CJ风头更劲。2013年，东方CJ实现主营业收入64.59亿元，实现净利润 3.46亿元，拥有会员736万。
“两大巨头都有软肋。”湖南广电要求匿名的高管对《中国经济周刊》分析道，“其一，运营成本居高不下，净利率均在5%左右徘徊;其二，电视购物频道落地覆盖或多或少存在条块分割与地方保护主义，比如，快乐购就进入不了上海（市场），东方CJ也进入不了湖南（市场）。”
当电视购物行业在一个目前不足300亿元的市场厮杀时，网络购物却呈现出另外一番风景。艾瑞咨询数据显示：2006—2013年，网络购物用户数由3233万增长至3.12亿人，交易规模从263亿元增至1.85万亿元，年复合增长率超过80%。
2009年，快乐购进入网络购物行业，设立快乐的狗（北京）新媒体技术有限责任公司，全面经营电子商务网站和手机购物项目。2011—2013年，快乐购网络购物分别实现营收1.56亿、1.95亿、2.49亿元。公司表示，未来网络购物将成为公司发展的战略重心。
此次，快乐购IPO拟发行数量7000万～11000万股，预计募集资金14.71亿元，投向电商平台建设、新媒体、信息技术系统平台升级等7个项目。 东方CJ与互联网融合及资本运作步伐更快。
2014年11月，上海文广集团旗下两家控股公司百视通（SH.600637）与东方明珠（SH.600832）双双发布公告，百视通拟以新增股份换股的方式吸收合并东方明珠，东方明珠旗下企业东方CJ由此进入百视通，后者100亿元配套融资募集资金中有近50亿元将投向互联网电视业务。“重组后的新公司目标，是成为中国互联网电视的第一入口。”上海文广集团党委委员凌钢称。
在一个相对逼仄的电视购物市场里，东方CJ横亘在前，而转型又需直面以京东、苏宁、淘宝、亚马逊中国为代表的网络购物巨头——未来，快乐购如何突围？
第三轮改革：资源融合“起了个大早，赶了趟晚集”
快乐购发轫于湖南广电的第三轮改革。
始自1993年的第一轮体制改革，主要引入市场竞争机制，实行栏目制片人制，作为改革试验田的湖南经济电视台成立，《快乐大本营》、《玫瑰之约》等栏目以及《还珠格格》等电视剧火爆推出。
第二轮改革从2000年开始，以内部整合，组建播出平台、生产平台、营销平台为目标。其间，设立全国第一家省级广播影视集团，“中国传媒第一股”——电广传媒（000917.SZ）挂牌上市，中国金鹰电视艺术节落户长沙，世界之窗、海底世界成为长沙标志性景点，《超级女声》、《快乐男声》等娱乐节目迅速走红中国。
囿于广电体系改制政策环境等原因影响，湖南广电第二轮改革并不彻底。“以快乐购为例，它就没有与湖南广电的核心内容资源进行融合。”湖南广电上述高管透露， “2010年，为响应广电总局关于进一步深化省级广播电视文化体制改革的要求，实施‘管办分离、局台分开、制播分离’的精神，第三轮改革帷幕拉开。”
湖南广电第三轮改革以“一石二鸟”方式开始破题——2010年，湖南广播电视局与湖南广电完成局台分离，芒果传媒完成挂牌。按计划，芒果传媒将成为湖南广电内全新的市场主体，湖南广电将所属经营性资产注入芒果传媒，其中包括快乐购、天娱传媒等公司，以期达到相互融合、协调发展、整体推进的目的。
但是，被赋予厚望的新市场主体——芒果传媒的改制推进缓慢。湖南广电上述高管称，事业变企业，人推不动;各守一个山头，资产推不动，“几年时间下来，表面上把经营性资产装了进来，实际上只完成了并表。”
芒果传媒的多名中层干部亦称，企业内部利益纠结，帮派林立，摊子铺得过大，许多企业亏损严重，当时体制之下，留给改革者可改革的空间亦少之又少。
体制方面限制更多来源于“风向”变化。2011年初，广电总局明确提出电视台改革四不许：不允许跨区域整合，不允许整体上市，不允许按频道分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道公司化、企业化经营。在此条件下，湖南广电第三轮改革呈骑虎难下之势。
“芒果传媒的整体上市不太可能了。”2012年9月，时任湖南广电台长欧阳常林曾对《中国经济周刊》称，“我希望快乐购的改制是一种可以复制的模式，能够移植到芒果传媒旗下其他企业的改制和上市工作中，带领其他企业往前拱。”
而欧阳常林的继任者吕焕斌的理想是，将湖南广电打造成一个全媒体集团，逐步由事业向市场转变，实现千亿级企业产值梦。但他更加谨慎，称，“方向不明决心大，着眼未来进行市场布局，并且不能犯错。”
传媒领域的进一步改革在2014年得以确定。
8月18日，《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》出台，几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的“新型媒体集团”呼之欲出。
继上海率先启动媒体融合改革之后，11月27日，湖南《深化省管国有文化资产管理体制改革方案》（下称“方案”）正式印发。方案显示，整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产和芒果传媒，组建新的湖南广播影视集团;湖南广播电视台和湖南广播影视集团采取“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式;湖南广播电视台为事业单位，履行党台的新闻宣传和舆论引导职能;湖南广播影视集团有限公司为企业单位，主要做好产业经营。
“方案与4年前的第三轮改革基本吻合。”湖南广电上述高层笑称，“我们起了个大早，赶了趟晚集。电视购物市场能否进一步拓宽，怎么做强互联网生态业务，经营团队激励方式可否在IPO完成后新开一道口子，集团内的融合能否卓有成效地推进？快乐购正在成为电视湘军甚至国内其他传媒企业的试金石。”