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互联网的诞生，不仅改变了我们的生活方式，也改变了我们的思维方式。与此同时，那些曾经幻想或不曾幻想过的产品，也在加速改变世界：智能手机、各种软件、机器人、无人机、无人驾驶等等。
然而，有人回顾近年来的互联网发展史得出这样一个结论：目前我们耳熟能详的这些高科技产品，最初却是市场或公司内部的“边缘产品”。
2001年6月，张朝阳宣布电商业务搜狐商城上线，这在当时被誉为是搜狐新的战略核心，有望再造一个搜狐；2003年，搜狐一个产品经理接到任务“给你6个人的预算，组建搜索部门”，这个人想“6个人的预算，如果招兼职可以招12个人”，后来就招了12个便宜的兼职开干。
时至今日，搜狐商城早已经被中国互联网所遗忘，而那12个兼职干的事情“搜狗”，马上就上市了，估值有望超过80亿美元，是它母公司搜狐的3倍。
2011年1月21日，腾讯只是悄无声息的发布了一款产品的测试版，这种低调并非刻意，而是根本无心，因为当时除了张小龙，估计没人会意识到这款产品的价值和意义。后来，我们就有了微信。
2013年阿里推出“来往”，马云要求公司所有人和周围的人都要安装来往，否则“不给年终奖”，在当时来往是阿里全员都上阵的绝对的核心战略产品；2009年，阿里花费5.4亿人民币收购万网，这个级别的金额在阿里帝国中排名无法进入前20。然而被阿里强推的来往现在和网易的易信一样，名存实亡，反观5亿买来的万网成长为后来的阿里云，刚刚阿里云举办了全球最大的云服务大会--云栖峰会。
这样的案例还有很多很多，目前我们使用和熟知的一些互联网应用和产品，一开始都是不起眼儿，如苹果、谷歌、微软、Facebook、亚马逊等等，现在都成了市场的主流产品。而那些一开始就资金、资源不缺，高举高打的项目往往难以成功，如：IBM、惠普、戴尔、联想等进行的互联网戰略项目等等。
为什么“边缘产品”往往成功？这其中暗含着一个容易被忽略的道理，即：所谓的“边缘产品”，往往却是自带创新的基因，往往是原有热门产品的延伸，它所代表的方向，往往也就是我们常说的“市场蓝海”。
反过来问，为什么那些被公司反复论证，最后投入大量人力物力的战略性项目，最终却无疾而终了呢？笔者认为主要有以下两点原因：
一是市场竞争的思维惯性。所谓竞争，当然主要指同行竞争。同行竞争最顽固的思维惯性，就是“你有我也要有”。这种竞争精神值得提倡，但从市场的角度看，由于我们习惯于搞模仿、挣快钱，“把握市场时机”，导致企业不自觉地加入到了同质化竞争的“红海”当中。更何况，公司制定的产品战略，其实通常市场上已经有了成功的参照，你看到的利益，其实也是别人家的“愿景”。因此，争到最后，市场很快成熟，而对于后来者来说，你已经落伍。所以，失败的概率当然就很大。
二是公司组织机构的没有创新。互联网公司是高科技公司，通常都设有研发部门，精英人才、主要财力、领导注意力等资源资本，都集中在这里，这是必须的。然而，据笔者了解，许多公司的研发部门与其他部门脱离情况严重，对市场变化很难快速做出反应。这也从另一面印证了，一些所谓的“边缘部门“，恰恰是由于接地气儿，反而对市场更加敏锐，产品更能对接消费者的真正或不断变化的需要，最终脱颖而出。
然而，有人回顾近年来的互联网发展史得出这样一个结论：目前我们耳熟能详的这些高科技产品，最初却是市场或公司内部的“边缘产品”。
2001年6月，张朝阳宣布电商业务搜狐商城上线，这在当时被誉为是搜狐新的战略核心，有望再造一个搜狐；2003年，搜狐一个产品经理接到任务“给你6个人的预算，组建搜索部门”，这个人想“6个人的预算，如果招兼职可以招12个人”，后来就招了12个便宜的兼职开干。
时至今日，搜狐商城早已经被中国互联网所遗忘，而那12个兼职干的事情“搜狗”，马上就上市了，估值有望超过80亿美元，是它母公司搜狐的3倍。
2011年1月21日，腾讯只是悄无声息的发布了一款产品的测试版，这种低调并非刻意，而是根本无心，因为当时除了张小龙，估计没人会意识到这款产品的价值和意义。后来，我们就有了微信。
2013年阿里推出“来往”，马云要求公司所有人和周围的人都要安装来往，否则“不给年终奖”，在当时来往是阿里全员都上阵的绝对的核心战略产品；2009年，阿里花费5.4亿人民币收购万网，这个级别的金额在阿里帝国中排名无法进入前20。然而被阿里强推的来往现在和网易的易信一样，名存实亡，反观5亿买来的万网成长为后来的阿里云，刚刚阿里云举办了全球最大的云服务大会--云栖峰会。
这样的案例还有很多很多，目前我们使用和熟知的一些互联网应用和产品，一开始都是不起眼儿，如苹果、谷歌、微软、Facebook、亚马逊等等，现在都成了市场的主流产品。而那些一开始就资金、资源不缺，高举高打的项目往往难以成功，如：IBM、惠普、戴尔、联想等进行的互联网戰略项目等等。
为什么“边缘产品”往往成功？这其中暗含着一个容易被忽略的道理，即：所谓的“边缘产品”，往往却是自带创新的基因，往往是原有热门产品的延伸，它所代表的方向，往往也就是我们常说的“市场蓝海”。
反过来问，为什么那些被公司反复论证，最后投入大量人力物力的战略性项目，最终却无疾而终了呢？笔者认为主要有以下两点原因：
一是市场竞争的思维惯性。所谓竞争，当然主要指同行竞争。同行竞争最顽固的思维惯性，就是“你有我也要有”。这种竞争精神值得提倡，但从市场的角度看，由于我们习惯于搞模仿、挣快钱，“把握市场时机”，导致企业不自觉地加入到了同质化竞争的“红海”当中。更何况，公司制定的产品战略，其实通常市场上已经有了成功的参照，你看到的利益，其实也是别人家的“愿景”。因此，争到最后，市场很快成熟，而对于后来者来说，你已经落伍。所以，失败的概率当然就很大。
二是公司组织机构的没有创新。互联网公司是高科技公司，通常都设有研发部门，精英人才、主要财力、领导注意力等资源资本，都集中在这里，这是必须的。然而，据笔者了解，许多公司的研发部门与其他部门脱离情况严重，对市场变化很难快速做出反应。这也从另一面印证了，一些所谓的“边缘部门“，恰恰是由于接地气儿，反而对市场更加敏锐，产品更能对接消费者的真正或不断变化的需要，最终脱颖而出。