论文部分内容阅读
家族企业传承面临着传承战略，财富分配，家族企业控制权等诸多问题。然而在这所有的问题中，对家族人才的培养和选拔可以說是最核心问题。随着科技的发展和市场的充分竞争，越来越多的公司已经认识到，金钱，土地，社会资源等已经不再是企业发展最为关键的战略资源，取而代之的是人才资源。也正因此，管理学界对人力资源管理的理解，逐渐过渡到人力资本管理（Human Capital Management，简称HCM）。HCM倡导人才并不是一种消耗性的资源，而是可以通过不断投资而能够获得丰厚回报的资本。对于家族企业来说，更是如此。家族企业传承首要面临的是下一代家族领袖的培养，家族价值观的继承，而不是家族财富和企业控制权的分配。可以说古往今来，所有成功的家族企业的传承都依赖于卓越的家族领袖的培养。
家族领袖的成长和对家族事业的顺利传承，在人力资本管理的概念中，就是人才培养和发展的问题。那么人力资本管理对家族企业的传承有哪些启示？
公司总部对下属子单元承担着重要的价值创造的角色。对于家族企业来说，在公司总部之上，家族委员会则会更进一步扮演类似公司总部管控模式价值创造的角色。总部存在的理由在于可以通过总部这一组织形式发挥更高的价值创造功能。总部所存在的最低价值是其运作成本必须低于其为整个公司事业创造的价值效益。理想状态下总部担任的角色是其创造的价值已然大于公司子单元整体简单相加的结果。
总部，尤其是家族委员会等，创造价值的表现，在于梳理、提炼、形成统一的家族精神，家族文化，乃至经营理念。并且在一个更高的视野下，为家族成员和家族事业提供高效的共享服务，实现资源的转移与整合、创造和共享。进一步地，家族委员会通过家族董事在公司董事会中的作用深入到一定的家族业务的执行当中，建立家族事业的整体战略，采取合适的组织结构，寻找创造经营业务增值空间，以及抓好财务控制命脉。如果家族委员会不能通过家族董事在公司董事会中的作用对家族事业提供必要的技术支持及内行管理，甚至对家族业务的评估指标片面，误导业务单位经营活动。乃至家族委员会与董事会，股东大会等结构不规范，母子公司关系没有理顺，集分权未达均衡，管理层次的增加使得经营决策程序官僚化，甚至贻误商机，都会大大降低家族委员会的存在价值。
当新的家族领袖准备进入家族事业，或者选择新的创业项目时，便会涉及到家族委员会对下属单元的管控问题。基于家族委员会需要对新领袖新业务的干涉力度（无论是通过家族董事还是家族高管），以及新的业务同家族原本事业的协同力度，可以有财务控制者，战略设计者，战略控制者，操作者四种角色的设定。从总部的干预力度上来讲，这四种模式依次增强。影响干预力度的要素，主要包括决策的规模和风险，管理团队的成熟度，经验绩效，行业态势等。子单元间的关系，又包括各自独立，共享技能，共享业务体系，共同的业务体系四种。紧密程度依次增强。而影响子单元间的关系的要素，包括市场、竞争对手和地理相似性，组织结构的相似性以及相互协同的范围等。
管理模式选择的考虑因素
家族委员会要基于传统家族事业和新生家族事业的特点，对新任领袖及事业采取适当的管控模式。这些管控模式也会基于不同的时间，不同的业务阶段进行动态调整。但是总体上，要求家族委员会不断创造整体价值，而非损毁整体价值。
一旦新的家族领袖开始考虑进入家族业务，接班人及接班人团队的培养，便会成为家族企业发展战略的重中之重。人力资本管理对人才的培养和发展分为五个基本模块，即岗位与任职资格管理，能力模型管理，职业发展计划，梯队人才库，继任计划管理。这五大模块构成一个有机整体，在组织业务当中，持续促进人才的成长和进步。
岗位与任职资格管理，要求公司以一种更加客观的方式看待公司对人才的需求，从传统上的“因人设岗”向“因岗设人”转变。基于公司的业务发展方向，需要什么样的岗位在组织上支撑起公司战略，再明确该岗位要求哪些任职资格，比如学历要求，专业要求，行业从业经验等。
能力模型管理，要求公司基于岗位的任职资格，明确该岗位需要哪些能力。是具有宏观思路的战略思维，深入了解消费者需求和动态的市场洞察等领导力，还是个人和团队影响力以及不断学习的好奇心。这些都可以通过一系列分析工作得到结论。上个世纪二战时期，美国政府在挑选外交官时，按照传统的要求，希望这些外交人员具有美国历史、西方文明史、英语的使用和经济、管理方面的专长。但是当这些外交官走上工作岗位时，绝大多数都不能满足岗位的要求。因此美国政府请来专业的咨询顾问，发现优秀的外交官对他人的情绪状态会非常敏感。即使在不同的文化背景下，他也能够洞悉对方想要表达的内涵和情绪。这一事例对人力资源管理工作产生了深入影响。进一步要求团队的人才管理工作必须深入洞察岗位所需要的能力。
职业发展计划，是对人才的职业发展通道进行设计，并加以对应的培训方案，帮助人才不断成长进步。基于岗位对不同级别的任职资格和能力的要求，人才在成长过程中所需要发展的能力将清晰可见。这些内容共同构成了人才职业发展通道的核心内容。
梯队人才库，当职业发展通道建立起来时，便可以将团队人才放在相对应的阶梯中，这样人才便自然形成梯队分布。这样的过程也是一次人才盘点的过程。企业会明确未来的发展需要哪些人才，而哪些人才目前欠缺。以及需要什么样的措施保障这些人才的到来以及在职在岗。企业接班进入团队时，同时需要接班人团队与其一同搭班子，带团队。能够形成一个有效的梯队人才库，对家族企业的下一任领袖顺利接管家族事业，具有不可估量的影响。
最后，是继任计划的管理和落地。在对人才进行了有效甄别和选拔、发展的基础上，继任计划才可以落地。家族事业的传承，除了家族领袖继任计划的落地，还有接班人团队继任计划的落地。精兵强将，多多益善。
家族领袖的成长和对家族事业的顺利传承，在人力资本管理的概念中，就是人才培养和发展的问题。那么人力资本管理对家族企业的传承有哪些启示？
家族企业不同管控模式
公司总部对下属子单元承担着重要的价值创造的角色。对于家族企业来说，在公司总部之上，家族委员会则会更进一步扮演类似公司总部管控模式价值创造的角色。总部存在的理由在于可以通过总部这一组织形式发挥更高的价值创造功能。总部所存在的最低价值是其运作成本必须低于其为整个公司事业创造的价值效益。理想状态下总部担任的角色是其创造的价值已然大于公司子单元整体简单相加的结果。
总部，尤其是家族委员会等，创造价值的表现，在于梳理、提炼、形成统一的家族精神，家族文化，乃至经营理念。并且在一个更高的视野下，为家族成员和家族事业提供高效的共享服务，实现资源的转移与整合、创造和共享。进一步地，家族委员会通过家族董事在公司董事会中的作用深入到一定的家族业务的执行当中，建立家族事业的整体战略，采取合适的组织结构，寻找创造经营业务增值空间，以及抓好财务控制命脉。如果家族委员会不能通过家族董事在公司董事会中的作用对家族事业提供必要的技术支持及内行管理，甚至对家族业务的评估指标片面，误导业务单位经营活动。乃至家族委员会与董事会，股东大会等结构不规范，母子公司关系没有理顺，集分权未达均衡，管理层次的增加使得经营决策程序官僚化，甚至贻误商机，都会大大降低家族委员会的存在价值。
家族委员会要基于传统家族事业和新生家族事业的特点，对新任领袖及事业采取适当的管控模式。这些管控模式也会基于不同的时间，不同的业务阶段进行动态调整。
当新的家族领袖准备进入家族事业，或者选择新的创业项目时，便会涉及到家族委员会对下属单元的管控问题。基于家族委员会需要对新领袖新业务的干涉力度（无论是通过家族董事还是家族高管），以及新的业务同家族原本事业的协同力度，可以有财务控制者，战略设计者，战略控制者，操作者四种角色的设定。从总部的干预力度上来讲，这四种模式依次增强。影响干预力度的要素，主要包括决策的规模和风险，管理团队的成熟度，经验绩效，行业态势等。子单元间的关系，又包括各自独立，共享技能，共享业务体系，共同的业务体系四种。紧密程度依次增强。而影响子单元间的关系的要素，包括市场、竞争对手和地理相似性，组织结构的相似性以及相互协同的范围等。
家族委员会要基于传统家族事业和新生家族事业的特点，对新任领袖及事业采取适当的管控模式。这些管控模式也会基于不同的时间，不同的业务阶段进行动态调整。但是总体上，要求家族委员会不断创造整体价值，而非损毁整体价值。
规划人才培养和发展
一旦新的家族领袖开始考虑进入家族业务，接班人及接班人团队的培养，便会成为家族企业发展战略的重中之重。人力资本管理对人才的培养和发展分为五个基本模块，即岗位与任职资格管理，能力模型管理，职业发展计划，梯队人才库，继任计划管理。这五大模块构成一个有机整体，在组织业务当中，持续促进人才的成长和进步。
岗位与任职资格管理，要求公司以一种更加客观的方式看待公司对人才的需求，从传统上的“因人设岗”向“因岗设人”转变。基于公司的业务发展方向，需要什么样的岗位在组织上支撑起公司战略，再明确该岗位要求哪些任职资格，比如学历要求，专业要求，行业从业经验等。
能力模型管理，要求公司基于岗位的任职资格，明确该岗位需要哪些能力。是具有宏观思路的战略思维，深入了解消费者需求和动态的市场洞察等领导力，还是个人和团队影响力以及不断学习的好奇心。这些都可以通过一系列分析工作得到结论。上个世纪二战时期，美国政府在挑选外交官时，按照传统的要求，希望这些外交人员具有美国历史、西方文明史、英语的使用和经济、管理方面的专长。但是当这些外交官走上工作岗位时，绝大多数都不能满足岗位的要求。因此美国政府请来专业的咨询顾问，发现优秀的外交官对他人的情绪状态会非常敏感。即使在不同的文化背景下，他也能够洞悉对方想要表达的内涵和情绪。这一事例对人力资源管理工作产生了深入影响。进一步要求团队的人才管理工作必须深入洞察岗位所需要的能力。
职业发展计划，是对人才的职业发展通道进行设计，并加以对应的培训方案，帮助人才不断成长进步。基于岗位对不同级别的任职资格和能力的要求，人才在成长过程中所需要发展的能力将清晰可见。这些内容共同构成了人才职业发展通道的核心内容。
梯队人才库，当职业发展通道建立起来时，便可以将团队人才放在相对应的阶梯中，这样人才便自然形成梯队分布。这样的过程也是一次人才盘点的过程。企业会明确未来的发展需要哪些人才，而哪些人才目前欠缺。以及需要什么样的措施保障这些人才的到来以及在职在岗。企业接班进入团队时，同时需要接班人团队与其一同搭班子，带团队。能够形成一个有效的梯队人才库，对家族企业的下一任领袖顺利接管家族事业，具有不可估量的影响。
最后，是继任计划的管理和落地。在对人才进行了有效甄别和选拔、发展的基础上，继任计划才可以落地。家族事业的传承，除了家族领袖继任计划的落地，还有接班人团队继任计划的落地。精兵强将，多多益善。