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【摘 要】加强集团资金集中管理，提高集团资金使用效率，为集团成员单位提供更好的财务管理服务是企业集团对资金进行经营运作和管理的宗旨，本文通过对资金集中管理中两种主要模式的运行情况、完善途径和发展方向的分析，以促进产业资本与金融资本的融合。
【关键词】资金集中管理；结算中心；财务公司；产融结合
根据赛迪顾问公司《2011年中国资金管理软件市场研究报告》中对36家集团公司的资金管理模式进行的采样调研，集团公司对资金管理采用统一集中管理模式的比重占到88.9%，较2008年上升近3%。相较于以财务部或者财务中心为依托开展资金管理工作，目前国内企业集团资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式，从调查数据来看这两种模式在资金管理部门设置中的占比分别为47.2%和16.7%。随着集团实力的不断壮大，资金需求和资本营运能力不断提高，国内相当一部分的企业集团不仅逐步完善资金结算中心管理体系，甚至考虑向财务公司转型。
一、完善资金结算中心管理体系
资金结算中心模式是企业集团以设立在集团总部的资金结算中心为载体，履行集团资金集中管理职能，是一种非市场化的管理模式。主要适用于处在资金集中管理的初期，投资链条较短、集团总部对成员单位的控制力和执行力比较好的企业集团。
1.现阶段资金结算中心模式在运行中存在的问题：
（1）制度设计欠缺，行政干预较多。
（2）现金流量管理意识薄弱，存在流动性不足风险。
（3）贷款管理较弱，利息拖欠严重，存在还贷风险。
（4）单位或部门小集团利益思想使工作中阻力较大。
（5）内部资金分配不合理，资金利用效率较低。
（6）资金来源范围狭窄，资金成本控制能力弱。
上述问题的实质是资金结算中心的定位问题，一旦企业集团仅仅把资金结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要措施，那么上述问题的出现就是不可避免的。
2.建立有效的资金结算中心管理体系
（1）提高资金管理队伍的素质：既要有金融、财务等方面的复合知识，又要对集团发展战略和财务战略有比较清醒的认识，同时还要具备较强的沟通协调能力。
（2）完善资金预算管理，提高预算管理水平：企业需要实行全面预算管理，对业务流、资金流进行全面的整合和规划，从源头开始，沿着资金流的方向，以满足需求为原则，有效配置资源，使生产收支和投资活动全部纳入预算管理。
（3）充分发挥现金流量管理在企业资金管理中的重要作用：
①运用综合分析模式，从结构、趋势、比率及相关因素角度进行现金流量分析，加强对现金流量的监控，为制订详尽周密的现金流量计划提供及时、灵敏的信息。
②分析成员单位持有资金的投资成本、管理成本和短缺成本，找出资金成本的最低点，确定最佳现金持有量，提高资金使用效益。
③建立健全现金流量风险管理机制，重点监控营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险和连带风险等，及时发现风险苗头、实现风险事前控制。
（4）拓宽融资渠道，优化资金结构，严格监管投资资金：企业应该根据投资用资情况，合理确定资金成本和资金结构，综合运用传统筹资渠道和创新型融资方式筹集资金。进行项目投资时应在不挤占流动资金的前提下量入为出，进行科学的风险预测和收益预测，正确估计投资项目的预期现金流量。
（5）实施资金网络管理与控制，建立统一的资金管理信息平台：在企业管理信息系统（ERP系统）的基础上建立资金网络控制系统（包括资金预算系统、结算系统、分析决策系统和预警系统），并与财务部门的账务系统、银行的网银系统对接，实现业务与财务、银行之间的无缝对接、数据共享，统一整合企业管理信息系统。
二、向财务公司模式转型
根据《企业集团财务公司管理办法》的规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。主要适用于跨地域、多行业、管理链条复杂、信息化程度较高、有一定资金集中管理经验的大型企业集团。
1.我国财务公司行业发展情况
从1987年5月7日中国人民银行正式批准设立企业集团财务公司以来，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭、机械、航空电子等多个国民经济行业，能够设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者。统计显示，截至2012年11月末，全国145家财务公司表内外资产规模达到34416亿元，所服务的企业集团资产规模超过30万亿元。
2007年1月中国银监会公布《申请设立企业集团财务公司操作规程》，不再硬性要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代，这无形中降低了企业成立财务公司的门槛，大型企业集团掀起了一股财务公司组建的小高潮。近年来，这支 “金融市场的重要力量”作用更加显现，在集团内和金融市场的地位不断提升。特别是一些上市公司的财务公司利用企业的闲余资金参与信托投资、理财产品或者投向股市的情况蔚然成风，不少公司不但靠此补贴业绩，甚至收益不亚于主业。而伴随着金融产品的多样化及市场风险的抬头，上市公司也增加了投资理财的迫切度。
2.资金结算中心与财务公司的对比
资金结算中心的优点在于设置在集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负很低。但其缺点也很明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷款业务是非金融机构不能进行的，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行等；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面渠道很有限，不能通过发行债券等多种方式获得大笔融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团走产业资本与金融资本结合的道路。 财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了结算中心，除了不能开展吸收公众存款、开立基本账户、发行银行卡等少数业务外，其主要业务类型与商业银行基本相同。作为企业集团资金管理和资本运营的平台，它是实业与金融产业结合的产物，定位侧重于“融通 + 服务”，不仅提供资金集中管理服务，而且与金融市场相衔接，为企业集团成员单位提供各种金融产品。而财务公司的弱项在于作为独立法人，虽然在行政上隶属于企业集团，却难以借助集团的行政力量推动资金集中管理。
3.向财务公司转型
随着中国加入WTO，我国企业面临来自全球更多大型企业的竞争，为此，政府明确提出了“大公司、大集团”和“走出去”的发展战略。产融结合是实现这一战略的必然选择，财务公司则成为企业集团产融结合的首选金融企业。
在资金结算中心运营的基础上发展成为财务公司是我国大型企业集团的通常做法。作为财务公司“雏形”的资金结算中心在转型升级时，需要从职能定位、组织结构、业务范围以及人力资源方面进行统筹考虑。
（1）职能定位的转变：资金结算中心需完成由非独立运作的管理部门转变为服务于成员企业的独立运作的金融子公司，以服务能力的提升来保证管理职能的实现。
（2）机构设置的转变： 按照财务公司一级职能部门的组织架构调整机构设置，以适应职能的转变和业务发展的需要。
（3）业务范围的转变：财务公司除了提供与资金结算中心相同的集中结算功能，还必须以真正的“商业银行”的身份提供信贷服务、财务咨询服务、投资理财服务等。
（4）人力资源的转变：除了银监会对董事会和管理层任职资格的要求外，财务公司各个职能部门的管理岗位也要求是既懂管理，又懂金融业务的综合性人才。
（5）配套的软硬件的扩充与升级：财务公司需要选择专门针对金融企业的业务特点而设计的扩展性强的软件，而硬件和网络设置要满足高可靠、高安全的经营需要以及业务发展带来的设备环境扩充的需要。
三、结束语
无论是完善资金结算中心管理体系还是逐步向财务公司转型，最终目的都是为了加强企业集团的资金集中管理，提高资金的使用效率、防范资金风险、增强战略执行能力和集团管控能力。
参考文献：
[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].中国金融出版社，2012
[2]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].中国经济出版社，2011
[3]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2011
【关键词】资金集中管理；结算中心；财务公司；产融结合
根据赛迪顾问公司《2011年中国资金管理软件市场研究报告》中对36家集团公司的资金管理模式进行的采样调研，集团公司对资金管理采用统一集中管理模式的比重占到88.9%，较2008年上升近3%。相较于以财务部或者财务中心为依托开展资金管理工作，目前国内企业集团资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式，从调查数据来看这两种模式在资金管理部门设置中的占比分别为47.2%和16.7%。随着集团实力的不断壮大，资金需求和资本营运能力不断提高，国内相当一部分的企业集团不仅逐步完善资金结算中心管理体系，甚至考虑向财务公司转型。
一、完善资金结算中心管理体系
资金结算中心模式是企业集团以设立在集团总部的资金结算中心为载体，履行集团资金集中管理职能，是一种非市场化的管理模式。主要适用于处在资金集中管理的初期，投资链条较短、集团总部对成员单位的控制力和执行力比较好的企业集团。
1.现阶段资金结算中心模式在运行中存在的问题：
（1）制度设计欠缺，行政干预较多。
（2）现金流量管理意识薄弱，存在流动性不足风险。
（3）贷款管理较弱，利息拖欠严重，存在还贷风险。
（4）单位或部门小集团利益思想使工作中阻力较大。
（5）内部资金分配不合理，资金利用效率较低。
（6）资金来源范围狭窄，资金成本控制能力弱。
上述问题的实质是资金结算中心的定位问题，一旦企业集团仅仅把资金结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要措施，那么上述问题的出现就是不可避免的。
2.建立有效的资金结算中心管理体系
（1）提高资金管理队伍的素质：既要有金融、财务等方面的复合知识，又要对集团发展战略和财务战略有比较清醒的认识，同时还要具备较强的沟通协调能力。
（2）完善资金预算管理，提高预算管理水平：企业需要实行全面预算管理，对业务流、资金流进行全面的整合和规划，从源头开始，沿着资金流的方向，以满足需求为原则，有效配置资源，使生产收支和投资活动全部纳入预算管理。
（3）充分发挥现金流量管理在企业资金管理中的重要作用：
①运用综合分析模式，从结构、趋势、比率及相关因素角度进行现金流量分析，加强对现金流量的监控，为制订详尽周密的现金流量计划提供及时、灵敏的信息。
②分析成员单位持有资金的投资成本、管理成本和短缺成本，找出资金成本的最低点，确定最佳现金持有量，提高资金使用效益。
③建立健全现金流量风险管理机制，重点监控营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险和连带风险等，及时发现风险苗头、实现风险事前控制。
（4）拓宽融资渠道，优化资金结构，严格监管投资资金：企业应该根据投资用资情况，合理确定资金成本和资金结构，综合运用传统筹资渠道和创新型融资方式筹集资金。进行项目投资时应在不挤占流动资金的前提下量入为出，进行科学的风险预测和收益预测，正确估计投资项目的预期现金流量。
（5）实施资金网络管理与控制，建立统一的资金管理信息平台：在企业管理信息系统（ERP系统）的基础上建立资金网络控制系统（包括资金预算系统、结算系统、分析决策系统和预警系统），并与财务部门的账务系统、银行的网银系统对接，实现业务与财务、银行之间的无缝对接、数据共享，统一整合企业管理信息系统。
二、向财务公司模式转型
根据《企业集团财务公司管理办法》的规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。主要适用于跨地域、多行业、管理链条复杂、信息化程度较高、有一定资金集中管理经验的大型企业集团。
1.我国财务公司行业发展情况
从1987年5月7日中国人民银行正式批准设立企业集团财务公司以来，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭、机械、航空电子等多个国民经济行业，能够设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者。统计显示，截至2012年11月末，全国145家财务公司表内外资产规模达到34416亿元，所服务的企业集团资产规模超过30万亿元。
2007年1月中国银监会公布《申请设立企业集团财务公司操作规程》，不再硬性要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代，这无形中降低了企业成立财务公司的门槛，大型企业集团掀起了一股财务公司组建的小高潮。近年来，这支 “金融市场的重要力量”作用更加显现，在集团内和金融市场的地位不断提升。特别是一些上市公司的财务公司利用企业的闲余资金参与信托投资、理财产品或者投向股市的情况蔚然成风，不少公司不但靠此补贴业绩，甚至收益不亚于主业。而伴随着金融产品的多样化及市场风险的抬头，上市公司也增加了投资理财的迫切度。
2.资金结算中心与财务公司的对比
资金结算中心的优点在于设置在集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负很低。但其缺点也很明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷款业务是非金融机构不能进行的，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行等；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面渠道很有限，不能通过发行债券等多种方式获得大笔融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团走产业资本与金融资本结合的道路。 财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了结算中心，除了不能开展吸收公众存款、开立基本账户、发行银行卡等少数业务外，其主要业务类型与商业银行基本相同。作为企业集团资金管理和资本运营的平台，它是实业与金融产业结合的产物，定位侧重于“融通 + 服务”，不仅提供资金集中管理服务，而且与金融市场相衔接，为企业集团成员单位提供各种金融产品。而财务公司的弱项在于作为独立法人，虽然在行政上隶属于企业集团，却难以借助集团的行政力量推动资金集中管理。
3.向财务公司转型
随着中国加入WTO，我国企业面临来自全球更多大型企业的竞争，为此，政府明确提出了“大公司、大集团”和“走出去”的发展战略。产融结合是实现这一战略的必然选择，财务公司则成为企业集团产融结合的首选金融企业。
在资金结算中心运营的基础上发展成为财务公司是我国大型企业集团的通常做法。作为财务公司“雏形”的资金结算中心在转型升级时，需要从职能定位、组织结构、业务范围以及人力资源方面进行统筹考虑。
（1）职能定位的转变：资金结算中心需完成由非独立运作的管理部门转变为服务于成员企业的独立运作的金融子公司，以服务能力的提升来保证管理职能的实现。
（2）机构设置的转变： 按照财务公司一级职能部门的组织架构调整机构设置，以适应职能的转变和业务发展的需要。
（3）业务范围的转变：财务公司除了提供与资金结算中心相同的集中结算功能，还必须以真正的“商业银行”的身份提供信贷服务、财务咨询服务、投资理财服务等。
（4）人力资源的转变：除了银监会对董事会和管理层任职资格的要求外，财务公司各个职能部门的管理岗位也要求是既懂管理，又懂金融业务的综合性人才。
（5）配套的软硬件的扩充与升级：财务公司需要选择专门针对金融企业的业务特点而设计的扩展性强的软件，而硬件和网络设置要满足高可靠、高安全的经营需要以及业务发展带来的设备环境扩充的需要。
三、结束语
无论是完善资金结算中心管理体系还是逐步向财务公司转型，最终目的都是为了加强企业集团的资金集中管理，提高资金的使用效率、防范资金风险、增强战略执行能力和集团管控能力。
参考文献：
[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].中国金融出版社，2012
[2]王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].中国经济出版社，2011
[3]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2011