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一说到“拍马屁”，很多人都本能地比较反感。但是大家是否想过：为什么职场上总有那么多马屁精？为什么领导偏偏都喜欢马屁精？中国人民大学经济学教授聂辉华从契约理论的角度来给大家解答这两个问题。
客观绩效考核的局限
在任何一个组织中，老板和员工、上级和下级之间都存在一定程度的信息不对称。老板不可能24小时监督员工的行为，员工可能会偷懒、开小差或者浑水摸鱼，这就是经济学上所谓的道德风险问题。为了解决道德风险问题，老板会制定KPI（关键绩效指标），根据业绩考核结果来发钱。员工的业绩越好，奖金越高，员工偷懒的可能性就越低。那怎么考核业绩的好坏呢？大多数时候，考核指标是产出、销售额、利润这些客观指标，我们把这种考核体系称为客观绩效考核。
但是，经济学家很早就发现，客观绩效考核并非完美。1993年，芝加哥大学经济学教授普伦德加斯特在世界顶级期刊《美国经济学评论》上发表了一篇论文，指出客观绩效考核存在3个问题。
第一，有些业绩难以量化。例如，一个行政秘书的主要工作是访客接待、上传下达和行程安排等，怎么量化呢？事实上，所有的行政部门、服务部门，他们的工作都很重要，但是都无法跟产出直接挂钩，也就无法使用客观绩效考核。
第二，有些业绩指标存在干扰因素。现实中，一项业绩的取得往往是多个因素共同起作用的结果，不能简单地把业绩都归于某个部门。比如一个房地产公司的销售团队，一个月卖出了100套房子，看上去业绩很好。但是，这个业绩中，有多少来自广告团队的贡献？有多少来自财务部门的配合？有多少来自国家调控的作用？恐怕说不清楚。在这种情况下，重奖销售团队，那要不要重奖广告团队呢？如果广告团队要奖励，那么财务呢？销售业绩增长本来是一件好事，但是如果奖励不当，就会引起内讧，好事反而变成坏事了。
第三，有些业绩指标存在滞后性。员工每个月的工资取决于考核结果，而有些业绩短期内难以表现出来，但是员工每个月的工资却不能不发，这就出现了矛盾。以药品为例。全球药品生产企业研发一种新药，平均需要7年。但是，制药公司不能等7年之后再给员工发工资，所以完全依赖客观绩效考核显然不现实。
主观考核催生馬屁精
既然客观绩效考核有时不可行，而没有考核又绝对不可行。那怎么办呢？此时就必须使用一些主观绩效考核。所谓主观绩效考核，就是由考核者对被考核对象进行主观评价，包括打分、排序或者分级。
最常见的主观绩效考核包括两个部分：一个部分是上司对下属的业绩打分，通常权重为60%;另一个部分是同事之间相互打分，或者业务部门给行政部门打分，通常权重为40%。当上司对下属的评价基本上决定了下属的绩效和奖金时，下属会怎么做呢？下属肯定会“揣摩上意”，说领导想听的话，做领导让做的事。
总之，“领导的标准就是自己的标准，领导的看法就是自己的看法”。由此可见，正因为客观绩效考核存在不足，才需要主观绩效考核，而正因为有主观绩效考核，才会导致马屁精的出现。理解了业绩考核的逻辑，我们就会理解，职场上马屁精的出现是必然的，是制度惹的祸。如果我们真的讨厌马屁精，光是道德批判是不够的，关键是从制度上堵住漏洞。
那么，哪些岗位上的人更容易成为马屁精呢？前面的分析说明，在绩效考核中，主观评价的权重越高，上司的影响力就越大，那么下属就越可能对上司拍马屁。相对而言，在一个组织里，业务部门的业绩是最容易考核的，看销售额或利润就行，而非业务部门是最不容易考核的。因此，一个合理的推测是，业务部门的人更有可能靠业绩说话，而非业务部门的人更有可能拍马屁。
马屁精的价值
那么，马屁精真的一无是处吗？普伦德加斯特认为，马屁精还是有用的，关键是看领导怎么用。这就好比一把菜刀，它本身是中性的，可以用来切菜，也可以用来行凶。高明的领导，善于用制度来驾驭人性，而不是纵容人性的弱点。
既然主观绩效考核容易产生错误，让很多人不踏实干活，把心思全用来向领导献媚，那是不是就应该通过制度的完善，为所有员工都尽量设定客观的绩效考核标准呢？
也不一定，除了前面提到的客观考核的3个问题，真实世界中的信息不对称也会导致客观标准失效。因为除了个体的努力，工作结果还会受到很多因素的影响，员工的业绩与努力水平很多情况下并不能一一对应。比如，在淡季时餐馆的生意不好，服务员可以偷懒，并把顾客的减少归咎于外部因素;在节假日旺季时，生意很好，服务员还是可以偷懒，因为反正客流量很大，无论是否努力业绩都会不错。这时候，如果引入主观考核，比如领班或店长根据自己的观察给服务员的态度和表现打分，就能避免服务员偷懒或者甩锅。哪怕服务员为了讨好领导而拼命表现甚至拍马屁，可能评价结果依然比只看客观指标更符合实际情况。
其实，无论是主观绩效考核，还是客观绩效考核，都各有利弊。在主观绩效考核下，为了获得领导的好感，员工必须努力去收集信息或者做出业绩，来证明领导的判断是对的。因此，在信息不对称的条件下，主观绩效考核能够激发员工付出努力，减少偷懒。如果领导的判断是对的，那么讨好领导对提高团队的整体利益是有帮助的，这也是马屁精在组织中的正面作用。
领导该怎么抉择
如果你是一个组织的领导或者老板，你应该怎么办呢？请记住这个规则：两害相权取其轻，两利相权取其重。对于组织来说，如果引导员工努力比引导员工说真话更重要，那么就应该多用主观绩效考核，此时要允许马屁精发挥一些正面作用;反之，如果获取真实信息比引导员工努力更重要，就应该多用客观绩效考核，马屁精自然就少了。由于组织的需要往往与组织所处的发展阶段有关，因此高明的领导应该根据组织发展的不同阶段，来确定对马屁精的使用程度。
前几年有一本流行的官场小说，叫《二号首长》。小说主人公赵德良从中央空降到江南省，孤身一人，因此初期以隐忍为主，对很多事情引而不发，属于磨合阶段。在这一阶段，赵德良最需要的是掌握各种信息，而不是急于做事。因此，他前两年几乎没有提拔干部。不动干部，自然就没人跑官，马屁精也就没有了市场。两年后，赵德良通过掌握的情报，抓住了对手的软肋，巩固了自己的权力。此时，赵德良在江南省的事业进入了发力阶段，对真实情况比较了解，更需要下属帮他干出政绩。于是，他默许下属对他大唱赞歌，也容忍了各种拍马屁行为。此时的赵德良，似乎从一个兼听则明的人变成了一个偏听偏信的人，连他的秘书唐小舟都觉得难以理解。但读完本篇内容以后，赵德良的行为就一点都不难理解了。
在信息不对称条件下，主观绩效考核有助于激励员工努力，但会产生马屁精，可能听不到真话;客观绩效考核有助于员工说真话，但可能会导致偷懒。因此，领导必须根据组织发展的不同阶段，制定合适的考核制度，限制马屁精的负面作用。
（摘自上海三联书店《一切皆契约：真实世界中的博弈与决策》 .作者：聂辉华）
客观绩效考核的局限
在任何一个组织中，老板和员工、上级和下级之间都存在一定程度的信息不对称。老板不可能24小时监督员工的行为，员工可能会偷懒、开小差或者浑水摸鱼，这就是经济学上所谓的道德风险问题。为了解决道德风险问题，老板会制定KPI（关键绩效指标），根据业绩考核结果来发钱。员工的业绩越好，奖金越高，员工偷懒的可能性就越低。那怎么考核业绩的好坏呢？大多数时候，考核指标是产出、销售额、利润这些客观指标，我们把这种考核体系称为客观绩效考核。
但是，经济学家很早就发现，客观绩效考核并非完美。1993年，芝加哥大学经济学教授普伦德加斯特在世界顶级期刊《美国经济学评论》上发表了一篇论文，指出客观绩效考核存在3个问题。
第一，有些业绩难以量化。例如，一个行政秘书的主要工作是访客接待、上传下达和行程安排等，怎么量化呢？事实上，所有的行政部门、服务部门，他们的工作都很重要，但是都无法跟产出直接挂钩，也就无法使用客观绩效考核。
第二，有些业绩指标存在干扰因素。现实中，一项业绩的取得往往是多个因素共同起作用的结果，不能简单地把业绩都归于某个部门。比如一个房地产公司的销售团队，一个月卖出了100套房子，看上去业绩很好。但是，这个业绩中，有多少来自广告团队的贡献？有多少来自财务部门的配合？有多少来自国家调控的作用？恐怕说不清楚。在这种情况下，重奖销售团队，那要不要重奖广告团队呢？如果广告团队要奖励，那么财务呢？销售业绩增长本来是一件好事，但是如果奖励不当，就会引起内讧，好事反而变成坏事了。
第三，有些业绩指标存在滞后性。员工每个月的工资取决于考核结果，而有些业绩短期内难以表现出来，但是员工每个月的工资却不能不发，这就出现了矛盾。以药品为例。全球药品生产企业研发一种新药，平均需要7年。但是，制药公司不能等7年之后再给员工发工资，所以完全依赖客观绩效考核显然不现实。
主观考核催生馬屁精
既然客观绩效考核有时不可行，而没有考核又绝对不可行。那怎么办呢？此时就必须使用一些主观绩效考核。所谓主观绩效考核，就是由考核者对被考核对象进行主观评价，包括打分、排序或者分级。
最常见的主观绩效考核包括两个部分：一个部分是上司对下属的业绩打分，通常权重为60%;另一个部分是同事之间相互打分，或者业务部门给行政部门打分，通常权重为40%。当上司对下属的评价基本上决定了下属的绩效和奖金时，下属会怎么做呢？下属肯定会“揣摩上意”，说领导想听的话，做领导让做的事。
总之，“领导的标准就是自己的标准，领导的看法就是自己的看法”。由此可见，正因为客观绩效考核存在不足，才需要主观绩效考核，而正因为有主观绩效考核，才会导致马屁精的出现。理解了业绩考核的逻辑，我们就会理解，职场上马屁精的出现是必然的，是制度惹的祸。如果我们真的讨厌马屁精，光是道德批判是不够的，关键是从制度上堵住漏洞。
那么，哪些岗位上的人更容易成为马屁精呢？前面的分析说明，在绩效考核中，主观评价的权重越高，上司的影响力就越大，那么下属就越可能对上司拍马屁。相对而言，在一个组织里，业务部门的业绩是最容易考核的，看销售额或利润就行，而非业务部门是最不容易考核的。因此，一个合理的推测是，业务部门的人更有可能靠业绩说话，而非业务部门的人更有可能拍马屁。
马屁精的价值
那么，马屁精真的一无是处吗？普伦德加斯特认为，马屁精还是有用的，关键是看领导怎么用。这就好比一把菜刀，它本身是中性的，可以用来切菜，也可以用来行凶。高明的领导，善于用制度来驾驭人性，而不是纵容人性的弱点。
既然主观绩效考核容易产生错误，让很多人不踏实干活，把心思全用来向领导献媚，那是不是就应该通过制度的完善，为所有员工都尽量设定客观的绩效考核标准呢？
也不一定，除了前面提到的客观考核的3个问题，真实世界中的信息不对称也会导致客观标准失效。因为除了个体的努力，工作结果还会受到很多因素的影响，员工的业绩与努力水平很多情况下并不能一一对应。比如，在淡季时餐馆的生意不好，服务员可以偷懒，并把顾客的减少归咎于外部因素;在节假日旺季时，生意很好，服务员还是可以偷懒，因为反正客流量很大，无论是否努力业绩都会不错。这时候，如果引入主观考核，比如领班或店长根据自己的观察给服务员的态度和表现打分，就能避免服务员偷懒或者甩锅。哪怕服务员为了讨好领导而拼命表现甚至拍马屁，可能评价结果依然比只看客观指标更符合实际情况。
其实，无论是主观绩效考核，还是客观绩效考核，都各有利弊。在主观绩效考核下，为了获得领导的好感，员工必须努力去收集信息或者做出业绩，来证明领导的判断是对的。因此，在信息不对称的条件下，主观绩效考核能够激发员工付出努力，减少偷懒。如果领导的判断是对的，那么讨好领导对提高团队的整体利益是有帮助的，这也是马屁精在组织中的正面作用。
领导该怎么抉择
如果你是一个组织的领导或者老板，你应该怎么办呢？请记住这个规则：两害相权取其轻，两利相权取其重。对于组织来说，如果引导员工努力比引导员工说真话更重要，那么就应该多用主观绩效考核，此时要允许马屁精发挥一些正面作用;反之，如果获取真实信息比引导员工努力更重要，就应该多用客观绩效考核，马屁精自然就少了。由于组织的需要往往与组织所处的发展阶段有关，因此高明的领导应该根据组织发展的不同阶段，来确定对马屁精的使用程度。
前几年有一本流行的官场小说，叫《二号首长》。小说主人公赵德良从中央空降到江南省，孤身一人，因此初期以隐忍为主，对很多事情引而不发，属于磨合阶段。在这一阶段，赵德良最需要的是掌握各种信息，而不是急于做事。因此，他前两年几乎没有提拔干部。不动干部，自然就没人跑官，马屁精也就没有了市场。两年后，赵德良通过掌握的情报，抓住了对手的软肋，巩固了自己的权力。此时，赵德良在江南省的事业进入了发力阶段，对真实情况比较了解，更需要下属帮他干出政绩。于是，他默许下属对他大唱赞歌，也容忍了各种拍马屁行为。此时的赵德良，似乎从一个兼听则明的人变成了一个偏听偏信的人，连他的秘书唐小舟都觉得难以理解。但读完本篇内容以后，赵德良的行为就一点都不难理解了。
在信息不对称条件下，主观绩效考核有助于激励员工努力，但会产生马屁精，可能听不到真话;客观绩效考核有助于员工说真话，但可能会导致偷懒。因此，领导必须根据组织发展的不同阶段，制定合适的考核制度，限制马屁精的负面作用。
（摘自上海三联书店《一切皆契约：真实世界中的博弈与决策》 .作者：聂辉华）