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摘要：近年来，我国企业并购浪潮正在悄然兴起，而且正在向其他行业蔓延。在企业并购中，由于并购企业的文化差异必然会在价值观、习俗、行为规范等方面产生摩擦或冲突，而采取输入、“扬弃”、互补、并存等模式的文化整合是并购企业化解冲突、实现协同效应的重要途径。
关键词：农业企业；并购企业；文化冲突；文化整合
近年来，我国企业并购浪潮正在悄然兴起，而且正在向其他行业蔓延。在企业重组中，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但仍然没有产生1＋1>2的效果。其主要原因在于一些企业在并购中只注重战略和财务因素，忽略了文化兼容性。重组企业由于文化的差异必然会产生摩擦或冲突，而文化整合是重组企业化解冲突，达到协同效应的重要途径。
一、企业重组中的文化碰撞与冲突
从企业文化本身的特点和属性来看，在企业重组中所引发的文化冲突，主要表现在以下几方面：
第一，价值观的冲突。“价值观是一个企业建立文化体系的灵魂和根本依据，是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点”。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系。这些价值观念在以往的企业经营管理实践中，一方面统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化；另一方面也保证了该企业能动地适应外部环境，保持了企业文化与社会文化的协调发展。“由于企业价值观被广泛传播而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例”。当企业发生重组时，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，要顺利渡过这个过度期，必须通过思想引导、转变观念的教育，乃至制度的刚性约束的文化整合，使旧的价值观得到克服，新的价值观得到确立。
第二，习俗的冲突。并购中的每个企业无论大小，无论强弱，都有自己的一些习俗，如传统的礼仪、共同的生活习惯以及趋于一致的道德思想等，尤其是一些参与跨国并购的企业，由于社会制度、社会意识、民族、文化的不同，习俗差异更大。习俗是企业在长期经营管理实践中形成的，它贴近员工的生活，有着很深的社会文化根基，一般影响比较持久，不会因企业重组行为而使原有的习俗消失，相反，它会伴随着员工进入新组织，继续发挥着它的作用。这样新旧习俗必然要发生碰撞和冲突，如果不能采取正确的态度和策略，就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系。
第三，行为规范的冲突。培养全体员工的共同行为规范是企业文化的一个重要目标，是企业文化内涵的外在反映。企业在长期经营管理实践中，每个企业都摸索出了一套适合自身的行为规则，如企业内部的规章制度、奖惩措施和组织结构等。当企业进行重组时，其原有的使命会发生改变，那么作为保障企业目标实现的行为规则也需要重新调整或设计。这样就打破了原企业的内在平衡，企业间的文化冲突也就随之产生。
二、企业重组中的文化整合模式
由于重组企业有可能涉及到不同国家、不同社会制度、不同行业等，其价值观、习俗、行为规范差异很大，因此整合要具体情况具体分析，有针对性地采取不同的模式。
第一，输入模式。在企业重组过程中，当重组双方强弱比较明显，尤其是被兼并企业濒临破产。要注意分析导致被兼并企业濒临破产的具体原因，如果是由于其管理滞后、经营不善掉到了市场的后面，而其硬件条件相对不错，这样的企业一旦具有一套行之有效的管理制度，就有可能把握住市场机会重新站起来。此时重组企业应将自身的优秀文化输入到被兼并企业，利用自身所具有的优秀文化的优势去激活被兼并企业闲置的资产，以达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳效果。
第二，“扬弃”模式。“扬弃”就是既克服又保留，即坚持行之有效的部分，克服过时的、不适应的部分，充实新的内容。在企业重组过程中，经过仔细考察被兼并企业，不难发现，有些被兼并企业的文化虽然整体品位不高，但积极、健康的因素仍居主流地位，在某些方面还有可能优于重组企业，在这种情况下，重组企业应采取“扬弃”模式，吸收被兼并企业文化中的合理、有效的部分，通过文化交流和沟通，将有益的因子引入到新组织的文化中，发挥其应有的作用，这不仅对于被兼并企业的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
第三，互补模式。在重组过程中，有时会出现这样的情况：并购双方实力相当，尽管企业文化不同，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力，有效发挥了企业文化的目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。众所周知，优秀文化也是相对与绝对的统一，就发展方向而言，肯定有它闪闪发光的方面，就其发展状态而言，它又是相比较而优秀，此时，两种优秀文化应实行互补，借鉴和吸收各自的优秀文化成果，形成包含双方优秀文化要素的混合文化，从而造就更优秀的新型企业文化。
第四，并存模式。在企业重组过程中，有时也会遇到这样的情况：一方面并购双方是不同国家、不同行业，行业差异较大；另一方面重组企业文化本身属于多元文化，被兼并企业的文化又有很强的影响力和凝聚力，不愿接受重组企业的文化，总是极力维护和保留自身文化的存在，并且这种维护和保留也不会给重组企业的经营管理活动带来消极影响。在这种情况下，应采取两种文化并存模式。这样既能够很好地避免可能的冲突，又能够同时发挥两种特色文化积极作用。如“美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式”，而是采用了文化并存模式，巧妙地避免了可能的冲突。
参考文献：
1、金起文,于海珍.论企业文化的整合[J].商场现代化,2007(4).
2、郑金芳,武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明,2002(7).
3、高章.中日企业文化特质的差异性分析及启示[J].引荐与创新,2005(5).
（作者单位：河北联合大学继续教育学院）
关键词：农业企业；并购企业；文化冲突；文化整合
近年来，我国企业并购浪潮正在悄然兴起，而且正在向其他行业蔓延。在企业重组中，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但仍然没有产生1＋1>2的效果。其主要原因在于一些企业在并购中只注重战略和财务因素，忽略了文化兼容性。重组企业由于文化的差异必然会产生摩擦或冲突，而文化整合是重组企业化解冲突，达到协同效应的重要途径。
一、企业重组中的文化碰撞与冲突
从企业文化本身的特点和属性来看，在企业重组中所引发的文化冲突，主要表现在以下几方面：
第一，价值观的冲突。“价值观是一个企业建立文化体系的灵魂和根本依据，是企业对于客观存在的、影响自身生存和发展的各种事物的意义、重要性的价值评价和价值取向的总体观点”。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系。这些价值观念在以往的企业经营管理实践中，一方面统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化；另一方面也保证了该企业能动地适应外部环境，保持了企业文化与社会文化的协调发展。“由于企业价值观被广泛传播而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例”。当企业发生重组时，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，要顺利渡过这个过度期，必须通过思想引导、转变观念的教育，乃至制度的刚性约束的文化整合，使旧的价值观得到克服，新的价值观得到确立。
第二，习俗的冲突。并购中的每个企业无论大小，无论强弱，都有自己的一些习俗，如传统的礼仪、共同的生活习惯以及趋于一致的道德思想等，尤其是一些参与跨国并购的企业，由于社会制度、社会意识、民族、文化的不同，习俗差异更大。习俗是企业在长期经营管理实践中形成的，它贴近员工的生活，有着很深的社会文化根基，一般影响比较持久，不会因企业重组行为而使原有的习俗消失，相反，它会伴随着员工进入新组织，继续发挥着它的作用。这样新旧习俗必然要发生碰撞和冲突，如果不能采取正确的态度和策略，就很难尽快形成员工认同的新的价值观体系和行为规范体系。
第三，行为规范的冲突。培养全体员工的共同行为规范是企业文化的一个重要目标，是企业文化内涵的外在反映。企业在长期经营管理实践中，每个企业都摸索出了一套适合自身的行为规则，如企业内部的规章制度、奖惩措施和组织结构等。当企业进行重组时，其原有的使命会发生改变，那么作为保障企业目标实现的行为规则也需要重新调整或设计。这样就打破了原企业的内在平衡，企业间的文化冲突也就随之产生。
二、企业重组中的文化整合模式
由于重组企业有可能涉及到不同国家、不同社会制度、不同行业等，其价值观、习俗、行为规范差异很大，因此整合要具体情况具体分析，有针对性地采取不同的模式。
第一，输入模式。在企业重组过程中，当重组双方强弱比较明显，尤其是被兼并企业濒临破产。要注意分析导致被兼并企业濒临破产的具体原因，如果是由于其管理滞后、经营不善掉到了市场的后面，而其硬件条件相对不错，这样的企业一旦具有一套行之有效的管理制度，就有可能把握住市场机会重新站起来。此时重组企业应将自身的优秀文化输入到被兼并企业，利用自身所具有的优秀文化的优势去激活被兼并企业闲置的资产，以达到企业重组所追求的“1+1>2”的最佳效果。
第二，“扬弃”模式。“扬弃”就是既克服又保留，即坚持行之有效的部分，克服过时的、不适应的部分，充实新的内容。在企业重组过程中，经过仔细考察被兼并企业，不难发现，有些被兼并企业的文化虽然整体品位不高，但积极、健康的因素仍居主流地位，在某些方面还有可能优于重组企业，在这种情况下，重组企业应采取“扬弃”模式，吸收被兼并企业文化中的合理、有效的部分，通过文化交流和沟通，将有益的因子引入到新组织的文化中，发挥其应有的作用，这不仅对于被兼并企业的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
第三，互补模式。在重组过程中，有时会出现这样的情况：并购双方实力相当，尽管企业文化不同，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力，有效发挥了企业文化的目标导向、员工激励、保持创新等方面的积极作用。众所周知，优秀文化也是相对与绝对的统一，就发展方向而言，肯定有它闪闪发光的方面，就其发展状态而言，它又是相比较而优秀，此时，两种优秀文化应实行互补，借鉴和吸收各自的优秀文化成果，形成包含双方优秀文化要素的混合文化，从而造就更优秀的新型企业文化。
第四，并存模式。在企业重组过程中，有时也会遇到这样的情况：一方面并购双方是不同国家、不同行业，行业差异较大；另一方面重组企业文化本身属于多元文化，被兼并企业的文化又有很强的影响力和凝聚力，不愿接受重组企业的文化，总是极力维护和保留自身文化的存在，并且这种维护和保留也不会给重组企业的经营管理活动带来消极影响。在这种情况下，应采取两种文化并存模式。这样既能够很好地避免可能的冲突，又能够同时发挥两种特色文化积极作用。如“美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式”，而是采用了文化并存模式，巧妙地避免了可能的冲突。
参考文献：
1、金起文,于海珍.论企业文化的整合[J].商场现代化,2007(4).
2、郑金芳,武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明,2002(7).
3、高章.中日企业文化特质的差异性分析及启示[J].引荐与创新,2005(5).
（作者单位：河北联合大学继续教育学院）