论文部分内容阅读
世纪之交，是中国城商行或城信社史上的一个特殊时段，这是一个需要银行家并产生银行家的时段。一批银行家在城商行的激变中脱颖而出，李敏实——莱商银行（由莱芜市商业银行更名而来）董事长就是其中之一。他不仅将身处危境的莱芜市城信社带出死亡之地，而且将其打造成为城商行界乃至中国银行业的一颗耀眼的明星。这位朴实的山东汉子以其特有的人格魅力、金融智慧和治行能力赢得了业内外的广泛赞誉。
临危受命
1985年，33岁的李敏实带着副营级军职干部的头衔进入中国人民银行莱芜市支行工作，他从储蓄所副主任岗位开始干起，12年后进入中国工商银行莱芜市分行任副行级领导，此时的工商银行在当地业界可谓地位显赫，令人倾慕。而同属金融行业的莱芜市城信社却完全处于冰火两重天的境地——资不抵债、人心涣散，面临退出市场的绝境。出于各方面的考虑，市委市政府在人民银行深入调研的基础上，决定做最后的努力挽救城信社，办法是从四大国有银行中挑选一名能堪当重任的人前往“救火”。具有多个岗位工作背景和支行、分行领导经验的李敏实进入遴选视野。回想当年的这一段经历，李敏实如此轻描淡写：“当时市领导和人民银行的领导找我谈话，问我愿不愿意去，我说去就去呗。”这正是一个敢于临危担当者所必备的一种心态，真正的强者不需要别的，就需要一个机会，一个支点。
几天后，李敏实从宽敞明亮的工商银行办公室搬到了一间大约十平米的仓库里。仓库位于一座五层楼的一层尽端，与之相邻的是一间车库，仓库依然保持着原状，透过锈迹斑斑的铁窗望进去，空间狭小，很难想象得出当年的李敏實是如何适应这样的环境的。但谈起这些，李敏实似乎并没有太多的感慨，用带有浓重的山东莱芜口音讲述他当时的心态：“无所谓”。熟悉李敏实的人都知道，这句话其实是他的口头语，特别是在困难和压力面前，这个口头语总会从他口中脱口而出。当他知道，五家城信社不良资产率接近40%，综合竞争力在全市各金融机构中排倒数第一时，他说“无所谓”；当有人提起五家城信社分属劳动局、人民银行和工商银行办的小实体，大家同为城信社却是各自为政，难以管理时，他说“无所谓”。
但他并不是对什么都无所谓，当他摸清了城信社的真实家底后，他的反应是“没有想到问题这么严重”。他的确没有预料到，当时的城信社的支付危机是如此严重：劳动局的胜利信用社仅有2000多万的存款，却有3000多万的贷款，缺口是人民银行融资公司的借款，由于该融资公司撤销和城信社实施归口管理，拆借资金必须全部无条件收回，结果形成不良资产750万；钢城信用社则是8000多万存款，一个多亿的贷款，缺口情况与胜利信用社如出一辙。他也的确没有料到，各家城信社的高息存款问题当时是如此严重，五家城信社的高息存款占比竟达80%以上。
尽管这样，但综合各方面的利弊因素，他认为城信社最大的问题是“没有一个能为城市信用社的长期发展思考的人”。事实的确也是这样，当时的五家城信社的领导都是主办单位退休人员和单位临时派来的，他们的关系都留在原单位，随时可以抽身而退，这样一种安排不可能形成有效的激励使得这些人与城信社同荣辱、共兴衰。更有意思的是，不少人听说李敏实要来城信社后，纷纷向原单位要求回去，他们担心李敏实的到来会断了他们的退路。但事实是，李敏实断的只是自己的路，在不到3个月的时间里，他把自己的人事档案关系全部转到城信社，他对自己做出了破釜沉舟的选择，而对于那些心怀担忧的人，他的态度是去留自便。他这样做是向全社职工表明态度：他的人和心都来到了城信社，他要与大家同舟共济，共渡难关。不仅如此，他到城信社后的第六个月便做了一件至今令很多职工难忘的事：召开全社系统职工大会，他要在全社职工的心中种下希望，播下未来。这可是城信社有史以来第一次全体大会。大会上，李敏实做了热情洋溢的讲话，给城信社、给全社职工勾画了一个激动人心的愿景。曾经亲历那次会议、如今已是人力资源部副总经理的李华珍至今还没有忘记李敏实动情而又充满力量的展望：“只要大家愿意一起举起城信社这个牌子，我们就一定能够把这个牌子打出去，打响它”。当时年仅19岁、现在已成长为支行副行长的吴美华回忆起那次会议来，脸上仍然洋溢着兴奋。当时她刚刚毕业，可没想到进了城信社，她始终觉得不如意。全社职工大会像带着魔力一样一夜之间让她改变了心境，她突然有了一种扬眉吐气的感觉，且多了一份自豪和优越感。一场看似平常的大会竟有如此巨大而又深远的影响力，这次大会把全社散了许久的心重新聚拢了起来，并且在每一名员工的心头点上了一盏明亮的灯。全社职工深切感受到，这次领导和他们坐在了一条船上，并且全心全意为他们掌舵领航。
既然大家到了一条船上，其他方面的难题也就好办多了。在各城信社的领导面前，李敏实言简意赅，态度明确而坚决：五家城信社必须统一管理，不然就是死路一条。面对亟待处理的两家城信社的巨额不良资产，李敏实提出举五家城信社之力，齐心协力，共度难关。其中对于胜利信用社的750万不良资产，一家社拿150万，五家社加起来正好750万，有了这700多万这个社就能运转了；钢城信用社2000多万缺口的解决之策是中心信用社、商业街信用社和长征信用社三家把钱贷给莱钢，莱钢再把从钢城社贷的款还了，钢城社有了这笔钱也可以周转了。面对历史遗留的问题，李敏实并没有向政府伸手，完全靠自救的方式消解了当时城信社面临的严重的财务危机。回顾这段经历，李敏实回忆说：“当时就是这样一个历史状况，十几年没有一个真干事的，埋怨也没有用，所以当时我有一个观点和想法：历史问题的造成是历史的原因，我们的责任不是在于过多的追究和计较，而是在于去解决它，只有正视和解决这个问题才能发展。基础是历史的问题，不能怨你，但能不能将它改变，就是你的能力问题。”当时李敏实果敢睿智地提出了一条发展原则：以发展为主旋律，先控风险，再抓规范。危机面前，李敏实表现出了一个成功的企业家所必备的素质——勇于担当的魄力和善于应对的智慧。
特色致胜
将莱芜城信社领出死谷对李敏实而言仅仅是第一步，摆在他面前的难题还很多，他需要尽快兑现全体职工大会上所勾划的远景蓝图。具有12年工商银行从业资历的李敏实明白，莱芜城信社要继续前行，首先要做的是尽快搞清楚自己的位置，形成有效的市场定位和市场战略。“思路决定出路，战略决定高度”这是任何一位成功的企业家必须明白的道理。
在小小的莱芜银行业市场上，12年的银行工作经验足以让李敏实做到知己知彼，敏锐而又追求实效的他很快将眼光盯向了正在改制中的国有企业和刚刚兴起中的民营企业，这是一块被大银行忽略的领域，也是一块急需要金融支持的市场。李敏实真切感受到了这块市场所蕴育的机会。1998年5月，到城信社不足一年的李敏实在泰山饭店组织召开了全市中小企业座谈会，拉开了莱芜城信社进入中小企业、民营企业市场的序幕。与其他银行不同的是，中小企业座谈会上李敏实集中谈的是如何有效率地为中小企业、民营企业提供贷款支持和全方位服务的问题。这样一种切入方式用李敏实自己的话就是“支持有多大，发展有多快”，这句话所反映的也正是有别于其他银行的市场战略。这样一种“给予”或“服务”导向的战略很快被越来越多的中小企业、民营企业所理解和接受，市场也随之呈现一边倒的态势。结果是，莱芜市70%的改制企业获得了城信社的支持，至于究竟有多少中小企业、民营企业是李敏实的客户，用李敏实的话说就是:“在莱芜，遍地都是我们的客户”。伴随着与中小企业、民营企业日益紧密的关系，李敏实不断创新与中小企业、民营企业之间的合作模式。自2002年起，座谈会升格为民营企业发展论坛，“诚信、合作、发展”则是每次论坛的品牌用语，这样的论坛至今已举办了3次；贷款合作也升级为战略合作，到目前为止，优秀中小企业合作协议签约客户已达103家；单向的进入通道则演变为双向的进入和退出通道，在这样的通道上，企业的规模和信用状况在变，合作的模式也在变，唯一不变的是面向成长期中小企业、民营企业的市场定位。
在莱芜银企合作的历史演变中，李敏实以其明晰的市场定位和有效的市场战略持续占据聚光灯的中心位置。在莱芜市，参加商行的论坛成为一种身份和荣耀，在每次论坛的前后一段时间，“邀请你参加论坛了吗”、“参加论坛了吗”成为企业老总们见面时的问候语。参加论坛的企业老总像珍惜自己的企业一样珍惜参加论坛的机会，至今老总们办公桌的显眼位置依然摆放着他们参加首次论坛时受赠的象征“诚信，合作，发展”的“信物”——一头英武矫健的金钱豹。如能成为商行战略合作伙伴中的一员，已成了莱芜市企业信用水平的标志，在莱芜市，各界已经自觉不自觉地把是否与商行签订战略合作协议，作为判断企业信用水平高低的一项标准。李敏实不仅是莱芜市诚信环境的建设者，甚至是这个市的企业诚信水平高低的评级人。难怪莱芜市的企业家们都称李敏实是“企业家中的企业家”。
历史同时印证着李敏实“支持有多大，发展有多快”的战略的效果。图1和图2表明，莱商银行无论是贷款还是存款，不仅在增速上位居绝对领先，而且在规模上也已经处于明显优势。2004年，李敏实和他的员工们彻底摆脱几年前当地银行界老幺的阴影，一跃成为傲视群雄的老大，主要业务指标的市场占比达到了25%以上，占据了绝对的市场优势。伴随着财务指标的快速变化，李敏实领衔的莱商银行也不断变身，头上的光环也在不断增加。
2001年，城信社由归口管理模式转变为城市信用社联社架构，李敏实也由主任变为理事长；2005年，莱芜市城市信用社以近乎完美的财务形象跻身城市商业银行之列，李敏实毫無争议地坐上了董事长的位子。2006年，在《银行家》杂志的商业银行竞争力排名中，莱芜城商行位居环渤海经济圈第一位，同年被评为全国城商行十佳；2007年又在相同的排名中，综合竞争力在全国110家城市商业银行中列第5位，在环渤海经济区30家城市商业银行中列第2位，并获得“最佳区域市场竞争力奖”的单项殊荣。
在中国于世纪之交所经历的企业产权结构和规模结构的重构过程中，李敏实敏锐地抓住了其中最具活力、最具成长性、急需金融支持，也最有回报潜力的一块市场——中小企业、民营企业，在鲁中大地弹出了一曲曲荡气回肠的新型银企合作的乐章。一批批中小企业迅速崛起，成长为不同级别的“明星企业”、“行业龙头”、“纳税大户”，对莱芜市经济增长和社会发展的贡献率也同时迅速窜升。相对于不少地区嗷嗷待哺的中小企业、民营企业，获得李敏实倾力支持的莱芜市中小企业、民营企业的快速崛起成为中国中小企业艰难成长历程中一道靓丽的风景。
2008年4月12日，莱芜市商业银行菏泽分行挂牌营业，这是李敏实跨区域经营运作构想的第一个杰作。在李敏实跨区域经营的战略安排中，定位中小企业是他一如既往的战略选择，他始终向业内外传递这样一个信息：“即使将来到了北京，我们的市场定位依然是中小企业”。而近期首先要做的是在中国的牡丹之都为正在崛起的中小企业撑起一片可信赖的天空，在鲁中大地上开创出带有莱商银行印记的银企合作的新篇章。
百年基石
2005年，已经为城信社掌舵近8年的李敏实将城信社成功改制为莱芜市商业银行并成为其当然掌门，昔日副手成为新架构下的搭档，两个人在其携手搭建的新的公司治理平台上，边界明确，各负其责，配合默契，相得益彰。经营层面的事，李敏实放手让搭档去做。按照李敏实的话说，对搭档的这种信任事实上自2002年就开始了，从那时起，每当李敏实出差在外，他根本不用操心“家”里的事“家”里人能否做好。“我出去开会，看到别的董事长的手机不断，我基本没有，除了学斌（董秘，笔者注）给我打电话，其他经营上的事一概没有，这个我很放心，习惯了，我也不去问。”李敏实在接受笔者采访时这样说。知道内情的人都知道，这得益于他花费近十年之功精心培养和打造的一只“诚信、专业、和谐”的经营管理团队。
那么，作为掌门的董事长该做些什么？李敏实说：“平常我做的事情都是些比较大的事情，比如引进战略投资者，外设机构考察，高管人员的选用，与当地政府的协调，一些前瞻性、全局性问题的谋划等等。”
而在近期，李敏实倾心运筹的一件事是，为莱商银行的百年昌隆寻找动力源，用他自己的话说就是“为莱商银行的持久兴盛寻找起灵魂性、主导性作用的东西”。经营一身轻的他完全可以有更加宏大的气魄，更加广阔的视野和超越感做这件事情。况且在这个层面上，他已是早有谋划，早有积累，且收获颇丰。近年来他先后撰写并发表10余篇论文，被中国海洋大学聘为兼职教授，是一位名副其实的学者型银行家。
他把目光盯向了企业文化，他认为现在企业高层次的竞争是文化的竞争，而文化是一个企业持续赢得市场的核心能力的最根本动力，也是一个企业走向百年老店最持久、最永恒的元素。李敏实说：对莱商银行的企业文化来讲，就是过去近10年来风风雨雨走过来的旅途中所沉淀下来的，能够使商行代代传下去的素质，内化于职工的心灵，流淌于职工的血液，是职工内在的精神源泉。
基于此，总结、梳理、提炼过去就成了李敏实首要的一项工作，为此他组建了一个专门的团队实施这项工作。碰巧的是，在笔者近日采访李敏实时，他们刚好形成了一个粗线条的文化框架，并拿到了采访现场，笔者得以有机会先睹为快。兴高采烈的李敏实乘兴给做了现场解读，为了使大家对他的企业文化观有一个尽可能零距离的接触，以下原汁原味地引述他的解读。
整个框架共分四篇。
第一篇是发展文化。首先是科学的发展观念，发展是解决一切问题的关键，10年前我们解决不良资产，就是以发展解决为主，以法律解决为辅，现在看来，只有自己的实力强了，才能解决一些实际问题，用历史解决历史问题，是不行的，只有靠发展来解决实际问题，解决历史问题；其次是准确的市场定位，最适应自己成长的土壤，以此撬动发展杠杆，这就是我们的“支持有多大，发展有多快”的理念；第三是理性的发展思路，这是健康发展的根本，银行大与小只是量的比较，好与坏却是质的区别，我们的思路是追求小而强，做“好银行”，做精品银行；第四是强烈的发展欲望，保持这样的欲望可以向我们的企业注入可持续发展活力，使我们的事业无止境地发展下去。
第二篇是管理文化，在一个企业中，管理是企业的生命线，管理对象是人，而如何将管理作用在人上是一门科学。一个持久发展的企业需要构筑规范的管理平台，形成有序的管理布局，创新有效的管理手段，实现成本、风险、收益的均衡则是我们构建管理文化的基准线。
第三篇是经营文化，包括平等共赢的经营文化，奉献文化，人本文化、风气文化等等。一个单位就跟人一样，要想身体健康，必须气正，如果气不正，这个人是不健康的，企业没有正气，会出大问题，更谈不上发展。
最后就是品牌文化，企业文化最终的表现就是一种品牌文化，10年前我号召全社的职工齐心协力共打城信社这个牌子，实际上就是要在市场上、在老百姓心目中建立起我们商行的品牌，我们的这种导向、理念和相配套的各种活动实际上就是一种品牌文化建设的过程。
贯穿整个框架的一个核心理念是：有作为才能有地位,这是我们的传家之宝，凭着这个传家之宝，我们在当地市场形成了绝对的竞争优势，在全国城商行界也达到了鲜有可及的综合竞争力。
在解读中，李敏实多次说，这个框架还比较粗，还只是一个轮廓，有待进一步扩展，在他看来，他所倾心的企业文化体系的建构工作才刚刚开始。李敏实向笔者承诺，再过1～2年的时间，一个框架完整，内容详实，充满着生命活力的企业文化体系就会展现在业界面前。
行笔至此，笔者不由得想起一位著名的传记作家哈罗德的一段话：“一家企业的文化或特质，来自于他的领导人，特别是企业在初创年代的领导人的风格与素质，企业领导人的价值观就变成了企业的价值观，领导人所采用的政策就变成了企业的传统。”透过李敏实已经做的和正在做的，笔者没有理由不相信，
在莱商银行走向百年老店的历程中，李敏实的风格将注定日益清晰地成为主导性的传统和精神力量。
临危受命
1985年，33岁的李敏实带着副营级军职干部的头衔进入中国人民银行莱芜市支行工作，他从储蓄所副主任岗位开始干起，12年后进入中国工商银行莱芜市分行任副行级领导，此时的工商银行在当地业界可谓地位显赫，令人倾慕。而同属金融行业的莱芜市城信社却完全处于冰火两重天的境地——资不抵债、人心涣散，面临退出市场的绝境。出于各方面的考虑，市委市政府在人民银行深入调研的基础上，决定做最后的努力挽救城信社，办法是从四大国有银行中挑选一名能堪当重任的人前往“救火”。具有多个岗位工作背景和支行、分行领导经验的李敏实进入遴选视野。回想当年的这一段经历，李敏实如此轻描淡写：“当时市领导和人民银行的领导找我谈话，问我愿不愿意去，我说去就去呗。”这正是一个敢于临危担当者所必备的一种心态，真正的强者不需要别的，就需要一个机会，一个支点。
几天后，李敏实从宽敞明亮的工商银行办公室搬到了一间大约十平米的仓库里。仓库位于一座五层楼的一层尽端，与之相邻的是一间车库，仓库依然保持着原状，透过锈迹斑斑的铁窗望进去，空间狭小，很难想象得出当年的李敏實是如何适应这样的环境的。但谈起这些，李敏实似乎并没有太多的感慨，用带有浓重的山东莱芜口音讲述他当时的心态：“无所谓”。熟悉李敏实的人都知道，这句话其实是他的口头语，特别是在困难和压力面前，这个口头语总会从他口中脱口而出。当他知道，五家城信社不良资产率接近40%，综合竞争力在全市各金融机构中排倒数第一时，他说“无所谓”；当有人提起五家城信社分属劳动局、人民银行和工商银行办的小实体，大家同为城信社却是各自为政，难以管理时，他说“无所谓”。
但他并不是对什么都无所谓，当他摸清了城信社的真实家底后，他的反应是“没有想到问题这么严重”。他的确没有预料到，当时的城信社的支付危机是如此严重：劳动局的胜利信用社仅有2000多万的存款，却有3000多万的贷款，缺口是人民银行融资公司的借款，由于该融资公司撤销和城信社实施归口管理，拆借资金必须全部无条件收回，结果形成不良资产750万；钢城信用社则是8000多万存款，一个多亿的贷款，缺口情况与胜利信用社如出一辙。他也的确没有料到，各家城信社的高息存款问题当时是如此严重，五家城信社的高息存款占比竟达80%以上。
尽管这样，但综合各方面的利弊因素，他认为城信社最大的问题是“没有一个能为城市信用社的长期发展思考的人”。事实的确也是这样，当时的五家城信社的领导都是主办单位退休人员和单位临时派来的，他们的关系都留在原单位，随时可以抽身而退，这样一种安排不可能形成有效的激励使得这些人与城信社同荣辱、共兴衰。更有意思的是，不少人听说李敏实要来城信社后，纷纷向原单位要求回去，他们担心李敏实的到来会断了他们的退路。但事实是，李敏实断的只是自己的路，在不到3个月的时间里，他把自己的人事档案关系全部转到城信社，他对自己做出了破釜沉舟的选择，而对于那些心怀担忧的人，他的态度是去留自便。他这样做是向全社职工表明态度：他的人和心都来到了城信社，他要与大家同舟共济，共渡难关。不仅如此，他到城信社后的第六个月便做了一件至今令很多职工难忘的事：召开全社系统职工大会，他要在全社职工的心中种下希望，播下未来。这可是城信社有史以来第一次全体大会。大会上，李敏实做了热情洋溢的讲话，给城信社、给全社职工勾画了一个激动人心的愿景。曾经亲历那次会议、如今已是人力资源部副总经理的李华珍至今还没有忘记李敏实动情而又充满力量的展望：“只要大家愿意一起举起城信社这个牌子，我们就一定能够把这个牌子打出去，打响它”。当时年仅19岁、现在已成长为支行副行长的吴美华回忆起那次会议来，脸上仍然洋溢着兴奋。当时她刚刚毕业，可没想到进了城信社，她始终觉得不如意。全社职工大会像带着魔力一样一夜之间让她改变了心境，她突然有了一种扬眉吐气的感觉，且多了一份自豪和优越感。一场看似平常的大会竟有如此巨大而又深远的影响力，这次大会把全社散了许久的心重新聚拢了起来，并且在每一名员工的心头点上了一盏明亮的灯。全社职工深切感受到，这次领导和他们坐在了一条船上，并且全心全意为他们掌舵领航。
既然大家到了一条船上，其他方面的难题也就好办多了。在各城信社的领导面前，李敏实言简意赅，态度明确而坚决：五家城信社必须统一管理，不然就是死路一条。面对亟待处理的两家城信社的巨额不良资产，李敏实提出举五家城信社之力，齐心协力，共度难关。其中对于胜利信用社的750万不良资产，一家社拿150万，五家社加起来正好750万，有了这700多万这个社就能运转了；钢城信用社2000多万缺口的解决之策是中心信用社、商业街信用社和长征信用社三家把钱贷给莱钢，莱钢再把从钢城社贷的款还了，钢城社有了这笔钱也可以周转了。面对历史遗留的问题，李敏实并没有向政府伸手，完全靠自救的方式消解了当时城信社面临的严重的财务危机。回顾这段经历，李敏实回忆说：“当时就是这样一个历史状况，十几年没有一个真干事的，埋怨也没有用，所以当时我有一个观点和想法：历史问题的造成是历史的原因，我们的责任不是在于过多的追究和计较，而是在于去解决它，只有正视和解决这个问题才能发展。基础是历史的问题，不能怨你，但能不能将它改变，就是你的能力问题。”当时李敏实果敢睿智地提出了一条发展原则：以发展为主旋律，先控风险，再抓规范。危机面前，李敏实表现出了一个成功的企业家所必备的素质——勇于担当的魄力和善于应对的智慧。
特色致胜
将莱芜城信社领出死谷对李敏实而言仅仅是第一步，摆在他面前的难题还很多，他需要尽快兑现全体职工大会上所勾划的远景蓝图。具有12年工商银行从业资历的李敏实明白，莱芜城信社要继续前行，首先要做的是尽快搞清楚自己的位置，形成有效的市场定位和市场战略。“思路决定出路，战略决定高度”这是任何一位成功的企业家必须明白的道理。
在小小的莱芜银行业市场上，12年的银行工作经验足以让李敏实做到知己知彼，敏锐而又追求实效的他很快将眼光盯向了正在改制中的国有企业和刚刚兴起中的民营企业，这是一块被大银行忽略的领域，也是一块急需要金融支持的市场。李敏实真切感受到了这块市场所蕴育的机会。1998年5月，到城信社不足一年的李敏实在泰山饭店组织召开了全市中小企业座谈会，拉开了莱芜城信社进入中小企业、民营企业市场的序幕。与其他银行不同的是，中小企业座谈会上李敏实集中谈的是如何有效率地为中小企业、民营企业提供贷款支持和全方位服务的问题。这样一种切入方式用李敏实自己的话就是“支持有多大，发展有多快”，这句话所反映的也正是有别于其他银行的市场战略。这样一种“给予”或“服务”导向的战略很快被越来越多的中小企业、民营企业所理解和接受，市场也随之呈现一边倒的态势。结果是，莱芜市70%的改制企业获得了城信社的支持，至于究竟有多少中小企业、民营企业是李敏实的客户，用李敏实的话说就是:“在莱芜，遍地都是我们的客户”。伴随着与中小企业、民营企业日益紧密的关系，李敏实不断创新与中小企业、民营企业之间的合作模式。自2002年起，座谈会升格为民营企业发展论坛，“诚信、合作、发展”则是每次论坛的品牌用语，这样的论坛至今已举办了3次；贷款合作也升级为战略合作，到目前为止，优秀中小企业合作协议签约客户已达103家；单向的进入通道则演变为双向的进入和退出通道，在这样的通道上，企业的规模和信用状况在变，合作的模式也在变，唯一不变的是面向成长期中小企业、民营企业的市场定位。
在莱芜银企合作的历史演变中，李敏实以其明晰的市场定位和有效的市场战略持续占据聚光灯的中心位置。在莱芜市，参加商行的论坛成为一种身份和荣耀，在每次论坛的前后一段时间，“邀请你参加论坛了吗”、“参加论坛了吗”成为企业老总们见面时的问候语。参加论坛的企业老总像珍惜自己的企业一样珍惜参加论坛的机会，至今老总们办公桌的显眼位置依然摆放着他们参加首次论坛时受赠的象征“诚信，合作，发展”的“信物”——一头英武矫健的金钱豹。如能成为商行战略合作伙伴中的一员，已成了莱芜市企业信用水平的标志，在莱芜市，各界已经自觉不自觉地把是否与商行签订战略合作协议，作为判断企业信用水平高低的一项标准。李敏实不仅是莱芜市诚信环境的建设者，甚至是这个市的企业诚信水平高低的评级人。难怪莱芜市的企业家们都称李敏实是“企业家中的企业家”。
历史同时印证着李敏实“支持有多大，发展有多快”的战略的效果。图1和图2表明，莱商银行无论是贷款还是存款，不仅在增速上位居绝对领先，而且在规模上也已经处于明显优势。2004年，李敏实和他的员工们彻底摆脱几年前当地银行界老幺的阴影，一跃成为傲视群雄的老大，主要业务指标的市场占比达到了25%以上，占据了绝对的市场优势。伴随着财务指标的快速变化，李敏实领衔的莱商银行也不断变身，头上的光环也在不断增加。
2001年，城信社由归口管理模式转变为城市信用社联社架构，李敏实也由主任变为理事长；2005年，莱芜市城市信用社以近乎完美的财务形象跻身城市商业银行之列，李敏实毫無争议地坐上了董事长的位子。2006年，在《银行家》杂志的商业银行竞争力排名中，莱芜城商行位居环渤海经济圈第一位，同年被评为全国城商行十佳；2007年又在相同的排名中，综合竞争力在全国110家城市商业银行中列第5位，在环渤海经济区30家城市商业银行中列第2位，并获得“最佳区域市场竞争力奖”的单项殊荣。
在中国于世纪之交所经历的企业产权结构和规模结构的重构过程中，李敏实敏锐地抓住了其中最具活力、最具成长性、急需金融支持，也最有回报潜力的一块市场——中小企业、民营企业，在鲁中大地弹出了一曲曲荡气回肠的新型银企合作的乐章。一批批中小企业迅速崛起，成长为不同级别的“明星企业”、“行业龙头”、“纳税大户”，对莱芜市经济增长和社会发展的贡献率也同时迅速窜升。相对于不少地区嗷嗷待哺的中小企业、民营企业，获得李敏实倾力支持的莱芜市中小企业、民营企业的快速崛起成为中国中小企业艰难成长历程中一道靓丽的风景。
2008年4月12日，莱芜市商业银行菏泽分行挂牌营业，这是李敏实跨区域经营运作构想的第一个杰作。在李敏实跨区域经营的战略安排中，定位中小企业是他一如既往的战略选择，他始终向业内外传递这样一个信息：“即使将来到了北京，我们的市场定位依然是中小企业”。而近期首先要做的是在中国的牡丹之都为正在崛起的中小企业撑起一片可信赖的天空，在鲁中大地上开创出带有莱商银行印记的银企合作的新篇章。
百年基石
2005年，已经为城信社掌舵近8年的李敏实将城信社成功改制为莱芜市商业银行并成为其当然掌门，昔日副手成为新架构下的搭档，两个人在其携手搭建的新的公司治理平台上，边界明确，各负其责，配合默契，相得益彰。经营层面的事，李敏实放手让搭档去做。按照李敏实的话说，对搭档的这种信任事实上自2002年就开始了，从那时起，每当李敏实出差在外，他根本不用操心“家”里的事“家”里人能否做好。“我出去开会，看到别的董事长的手机不断，我基本没有，除了学斌（董秘，笔者注）给我打电话，其他经营上的事一概没有，这个我很放心，习惯了，我也不去问。”李敏实在接受笔者采访时这样说。知道内情的人都知道，这得益于他花费近十年之功精心培养和打造的一只“诚信、专业、和谐”的经营管理团队。
那么，作为掌门的董事长该做些什么？李敏实说：“平常我做的事情都是些比较大的事情，比如引进战略投资者，外设机构考察，高管人员的选用，与当地政府的协调，一些前瞻性、全局性问题的谋划等等。”
而在近期，李敏实倾心运筹的一件事是，为莱商银行的百年昌隆寻找动力源，用他自己的话说就是“为莱商银行的持久兴盛寻找起灵魂性、主导性作用的东西”。经营一身轻的他完全可以有更加宏大的气魄，更加广阔的视野和超越感做这件事情。况且在这个层面上，他已是早有谋划，早有积累，且收获颇丰。近年来他先后撰写并发表10余篇论文，被中国海洋大学聘为兼职教授，是一位名副其实的学者型银行家。
他把目光盯向了企业文化，他认为现在企业高层次的竞争是文化的竞争，而文化是一个企业持续赢得市场的核心能力的最根本动力，也是一个企业走向百年老店最持久、最永恒的元素。李敏实说：对莱商银行的企业文化来讲，就是过去近10年来风风雨雨走过来的旅途中所沉淀下来的，能够使商行代代传下去的素质，内化于职工的心灵，流淌于职工的血液，是职工内在的精神源泉。
基于此，总结、梳理、提炼过去就成了李敏实首要的一项工作，为此他组建了一个专门的团队实施这项工作。碰巧的是，在笔者近日采访李敏实时，他们刚好形成了一个粗线条的文化框架，并拿到了采访现场，笔者得以有机会先睹为快。兴高采烈的李敏实乘兴给做了现场解读，为了使大家对他的企业文化观有一个尽可能零距离的接触，以下原汁原味地引述他的解读。
整个框架共分四篇。
第一篇是发展文化。首先是科学的发展观念，发展是解决一切问题的关键，10年前我们解决不良资产，就是以发展解决为主，以法律解决为辅，现在看来，只有自己的实力强了，才能解决一些实际问题，用历史解决历史问题，是不行的，只有靠发展来解决实际问题，解决历史问题；其次是准确的市场定位，最适应自己成长的土壤，以此撬动发展杠杆，这就是我们的“支持有多大，发展有多快”的理念；第三是理性的发展思路，这是健康发展的根本，银行大与小只是量的比较，好与坏却是质的区别，我们的思路是追求小而强，做“好银行”，做精品银行；第四是强烈的发展欲望，保持这样的欲望可以向我们的企业注入可持续发展活力，使我们的事业无止境地发展下去。
第二篇是管理文化，在一个企业中，管理是企业的生命线，管理对象是人，而如何将管理作用在人上是一门科学。一个持久发展的企业需要构筑规范的管理平台，形成有序的管理布局，创新有效的管理手段，实现成本、风险、收益的均衡则是我们构建管理文化的基准线。
第三篇是经营文化，包括平等共赢的经营文化，奉献文化，人本文化、风气文化等等。一个单位就跟人一样，要想身体健康，必须气正，如果气不正，这个人是不健康的，企业没有正气，会出大问题，更谈不上发展。
最后就是品牌文化，企业文化最终的表现就是一种品牌文化，10年前我号召全社的职工齐心协力共打城信社这个牌子，实际上就是要在市场上、在老百姓心目中建立起我们商行的品牌，我们的这种导向、理念和相配套的各种活动实际上就是一种品牌文化建设的过程。
贯穿整个框架的一个核心理念是：有作为才能有地位,这是我们的传家之宝，凭着这个传家之宝，我们在当地市场形成了绝对的竞争优势，在全国城商行界也达到了鲜有可及的综合竞争力。
在解读中，李敏实多次说，这个框架还比较粗，还只是一个轮廓，有待进一步扩展，在他看来，他所倾心的企业文化体系的建构工作才刚刚开始。李敏实向笔者承诺，再过1～2年的时间，一个框架完整，内容详实，充满着生命活力的企业文化体系就会展现在业界面前。
行笔至此，笔者不由得想起一位著名的传记作家哈罗德的一段话：“一家企业的文化或特质，来自于他的领导人，特别是企业在初创年代的领导人的风格与素质，企业领导人的价值观就变成了企业的价值观，领导人所采用的政策就变成了企业的传统。”透过李敏实已经做的和正在做的，笔者没有理由不相信，
在莱商银行走向百年老店的历程中，李敏实的风格将注定日益清晰地成为主导性的传统和精神力量。