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【摘要】项目管理的内容有很多，也有许多的管理理论从不同的角度來阐述项目管理。相比大中房地产工程项目，中小工程的项目不大，相应的各项因素有些较为简单，并不是像一些大型项目的项目管理研究一样要涉及所有的方面。很多时候大多数的管理问题都可以在组织管理上找到根源，因此本文主要从组织管理的角度来分析中小型房地产工程的管理现状，希望对中小工程的管理的改善有所助益。
【关键词】中小型；房地产工程；组织管理；问题
1、中小房地产工程的特征
在我国，与大中型房地产工程相比，中小房地产工程具有一些独特的特性：规模小，数量多。但是正是因为规模小容易导致中小房地产工程的管理实践被广大的项目管理研究者所轻视；竞争激烈，利润较低。中小型房地产工程的数量在全国范围来看是很多的，但是其入门门槛较低，是很多的企业都有能力参与其中，所以其竞争的激烈程度实际上是超过大型房地产工程的；资本结构复杂，抗风险能力差。中小房地产工程虽然所需的投资并不大，但是在很多时候开发其的房地产企业自身实力并不足够，往往是通过合股或借贷方式取得投资。这就使得中小房地产工程只要某一个股东或某方面的债务稍有问题就很容易导致工程拖延甚至烂尾；管理人员水平较低。人才缺乏是导致中小房地产工程的管理较为混乱的主要原因之一。在广大的中小房地产工程的开发实施过程中，很难吸引到有足够才能的项目管理人才，并且项目的管理上通常只有1-2人负责，往往还没有专业资格证书，没有严格执行的管理制度。虽然这样在项目的运行和管理上是较为灵活，但是管理制度的不健全、执行不力、内控无法操作都是导致工程利润进一步下降的重要因素。
2、项目的组织管理问题分析
2.1组织结构
一个中小房地产项目的项目管理组织结构必然是扁平化的，大多数采用设置一个总经理或负责人，底下设立各个专业部门负责各类工作。当然由于项目规模小，管理人员少，很多时候每一项工作都是单人负责，如安全员、资料员兼文员、造价核算成员等，组织结构如图1：
很多中小房地产工程的管理团队和组织出现各种问题实际上是由于类似该项目的这一类中小房地产项目在实施过程中其组织结构在几个关键因素上有所欠缺。首先，管理岗位责任分工不清。虽然建立了各个职能部门或确定了专项负责人，也制定了相应的岗位责任制度。但是在实际的操作过程中，由于大多数的制度都是照搬的，往往出现实际工作的交叉和重叠；其次，真正专职工作人员太少。和许多的中小型项目一样，在项目中真正负责的只有几个专业人员，其他许多人员要么是临时招聘帮忙要么只是兼职。如工程资料本来应该是有资料员处理，但是很多工程的工程资料都是外包处理的。这既违反了相关的规定，也降低了工作效率，造成许多工作上的麻烦。
2.2项目的信息管理
在一个房地产建设项目的管理体系之中，效率来源于各个职能部门或装置人员的协调配合。这也是节约成本的重要源泉之一。在中小工程中出现诸多管理混乱的现状其中一个很重要的原因就是缺乏沟通——信息流通不畅造成的。由于像很多的中小房地产项目一样管理系统中缺少完善的信息流通机制，各部分之间的沟通协作意识较差，这就使得许多需要协作的部门如质检和材料、合同管理和质检等出现相互踢皮球的现象，这不仅影响了工程的进度和质量，在很大程度上也是对投资成本的极大损害。可是组织之中有种种的障碍造成了信息流通的问题，主要包括：对信息管理缺乏认识。每一个独立的部分和个人都是一个个单独的利益个体，天然的会自动维护个体的利益，大多数看问题也很难跳出个体的框架。这就使得在一些信息的处理上很多时候都不是故意不与他人沟通，而是完全没有想到他人也有这方面的信息需求。缺乏必要的大局观，意识不到这个信息沟通的重要性；信息流通机制欠缺。在工程项目中的信息流通需要一套完整的机制，包括什么信息需要沟通，什么时间沟通，信息沟通的渠道是什么等等。在很多的项目中这些却是最欠缺的；缺乏有效的沟通平台。随着工程项目的发展，越来越复杂，工程中涉及到的方面越来越多，这都对信息交流平台提出了需求。目前由于电脑网络等计算机信息技术的进步，在这一块有越来越多的选择。然而由于成本和企业主的意识问题，在大中型工程项目中信息交流平台如BIM等都得到了广泛的应用。而中小房地产工程项目参与单位出于节约成本和认为没有必要等原因基本没有使用类似的系统平台技术。实际上这些平台是需要一些投入，但是完全是可以在提升的管理效率中把成本节约回来的。
2.3管理人员
在项目管理中大多数的学者都很强调项目管理人员的素质对整个房地产工程项目管理的重大作用。对于很多的中小房地产项目来说，项目管理混乱问题频发的一大原因就是管理人员和施工人员的素质太低。这要从两个方面来说：一方面我国的项目管理的从业人员随着社会经济发展和建筑行业的迫切需求越来越多，拿到相关资格证书的人员以每年4000-5000的规模递增。但是其中真正有从业经验和足够的专业知识的却一半不到。其他的项目管理人员也普遍有学历低，专业知识水平不够等问题。这种数量不够、素质太低的情况在中小房地产项目中的表现尤其突出，很多的项目的负责人根本没有足够的学历和能力，只能靠粗放式的管理方式来管理工程项目。另一方面我国从事项目施工的底层的施工人员有很多都是进城的农民工，根本不可能有任何的专业知识能力，只是靠着传统的师傅带徒弟的边做边学方式来工作。这种现象特别在中小工程中突出。这样低素质的项目成员必然会带来项目管理中的种种问题和隐患，对工程质量和进度产生不良的影响，进而对极大的推高相应的成本耗费。
结论：
综上所述，房地产开发项目的施工现场管理以及组织协调涉及到方方面面，关系到各个单位、组织。为此，相关负责人以及负责单位应当积极参与到项目管理中，加强项目的质量监督，从而提高房地产开发项目的质量，促进我国房地产行业的长久发展。
参考文献：
[1]曹鹏.浅谈房地产建筑工程施工组织设计的创新[J].知识经济，2014，05：172.
[2]马红卫.工程监理在房地产工程项目管理中组织协调的作用[J].经营管理者，2014，19：304.
[3]赵鹏.房地产开发企业组织结构设计对成本管理影响机理研究[D].重庆大学，2014.
[4]李学初.浅析中小型房地产开发公司工程系统组织结构[J].国外建材科技，2004，03：144-145.
【关键词】中小型；房地产工程；组织管理；问题
1、中小房地产工程的特征
在我国，与大中型房地产工程相比，中小房地产工程具有一些独特的特性：规模小，数量多。但是正是因为规模小容易导致中小房地产工程的管理实践被广大的项目管理研究者所轻视；竞争激烈，利润较低。中小型房地产工程的数量在全国范围来看是很多的，但是其入门门槛较低，是很多的企业都有能力参与其中，所以其竞争的激烈程度实际上是超过大型房地产工程的；资本结构复杂，抗风险能力差。中小房地产工程虽然所需的投资并不大，但是在很多时候开发其的房地产企业自身实力并不足够，往往是通过合股或借贷方式取得投资。这就使得中小房地产工程只要某一个股东或某方面的债务稍有问题就很容易导致工程拖延甚至烂尾；管理人员水平较低。人才缺乏是导致中小房地产工程的管理较为混乱的主要原因之一。在广大的中小房地产工程的开发实施过程中，很难吸引到有足够才能的项目管理人才，并且项目的管理上通常只有1-2人负责，往往还没有专业资格证书，没有严格执行的管理制度。虽然这样在项目的运行和管理上是较为灵活，但是管理制度的不健全、执行不力、内控无法操作都是导致工程利润进一步下降的重要因素。
2、项目的组织管理问题分析
2.1组织结构
一个中小房地产项目的项目管理组织结构必然是扁平化的，大多数采用设置一个总经理或负责人，底下设立各个专业部门负责各类工作。当然由于项目规模小，管理人员少，很多时候每一项工作都是单人负责，如安全员、资料员兼文员、造价核算成员等，组织结构如图1：
很多中小房地产工程的管理团队和组织出现各种问题实际上是由于类似该项目的这一类中小房地产项目在实施过程中其组织结构在几个关键因素上有所欠缺。首先，管理岗位责任分工不清。虽然建立了各个职能部门或确定了专项负责人，也制定了相应的岗位责任制度。但是在实际的操作过程中，由于大多数的制度都是照搬的，往往出现实际工作的交叉和重叠；其次，真正专职工作人员太少。和许多的中小型项目一样，在项目中真正负责的只有几个专业人员，其他许多人员要么是临时招聘帮忙要么只是兼职。如工程资料本来应该是有资料员处理，但是很多工程的工程资料都是外包处理的。这既违反了相关的规定，也降低了工作效率，造成许多工作上的麻烦。
2.2项目的信息管理
在一个房地产建设项目的管理体系之中，效率来源于各个职能部门或装置人员的协调配合。这也是节约成本的重要源泉之一。在中小工程中出现诸多管理混乱的现状其中一个很重要的原因就是缺乏沟通——信息流通不畅造成的。由于像很多的中小房地产项目一样管理系统中缺少完善的信息流通机制，各部分之间的沟通协作意识较差，这就使得许多需要协作的部门如质检和材料、合同管理和质检等出现相互踢皮球的现象，这不仅影响了工程的进度和质量，在很大程度上也是对投资成本的极大损害。可是组织之中有种种的障碍造成了信息流通的问题，主要包括：对信息管理缺乏认识。每一个独立的部分和个人都是一个个单独的利益个体，天然的会自动维护个体的利益，大多数看问题也很难跳出个体的框架。这就使得在一些信息的处理上很多时候都不是故意不与他人沟通，而是完全没有想到他人也有这方面的信息需求。缺乏必要的大局观，意识不到这个信息沟通的重要性；信息流通机制欠缺。在工程项目中的信息流通需要一套完整的机制，包括什么信息需要沟通，什么时间沟通，信息沟通的渠道是什么等等。在很多的项目中这些却是最欠缺的；缺乏有效的沟通平台。随着工程项目的发展，越来越复杂，工程中涉及到的方面越来越多，这都对信息交流平台提出了需求。目前由于电脑网络等计算机信息技术的进步，在这一块有越来越多的选择。然而由于成本和企业主的意识问题，在大中型工程项目中信息交流平台如BIM等都得到了广泛的应用。而中小房地产工程项目参与单位出于节约成本和认为没有必要等原因基本没有使用类似的系统平台技术。实际上这些平台是需要一些投入，但是完全是可以在提升的管理效率中把成本节约回来的。
2.3管理人员
在项目管理中大多数的学者都很强调项目管理人员的素质对整个房地产工程项目管理的重大作用。对于很多的中小房地产项目来说，项目管理混乱问题频发的一大原因就是管理人员和施工人员的素质太低。这要从两个方面来说：一方面我国的项目管理的从业人员随着社会经济发展和建筑行业的迫切需求越来越多，拿到相关资格证书的人员以每年4000-5000的规模递增。但是其中真正有从业经验和足够的专业知识的却一半不到。其他的项目管理人员也普遍有学历低，专业知识水平不够等问题。这种数量不够、素质太低的情况在中小房地产项目中的表现尤其突出，很多的项目的负责人根本没有足够的学历和能力，只能靠粗放式的管理方式来管理工程项目。另一方面我国从事项目施工的底层的施工人员有很多都是进城的农民工，根本不可能有任何的专业知识能力，只是靠着传统的师傅带徒弟的边做边学方式来工作。这种现象特别在中小工程中突出。这样低素质的项目成员必然会带来项目管理中的种种问题和隐患，对工程质量和进度产生不良的影响，进而对极大的推高相应的成本耗费。
结论：
综上所述，房地产开发项目的施工现场管理以及组织协调涉及到方方面面，关系到各个单位、组织。为此，相关负责人以及负责单位应当积极参与到项目管理中，加强项目的质量监督，从而提高房地产开发项目的质量，促进我国房地产行业的长久发展。
参考文献：
[1]曹鹏.浅谈房地产建筑工程施工组织设计的创新[J].知识经济，2014，05：172.
[2]马红卫.工程监理在房地产工程项目管理中组织协调的作用[J].经营管理者，2014，19：304.
[3]赵鹏.房地产开发企业组织结构设计对成本管理影响机理研究[D].重庆大学，2014.
[4]李学初.浅析中小型房地产开发公司工程系统组织结构[J].国外建材科技，2004，03：144-145.