论文部分内容阅读
为实现对知识员工的有效管理，首先必须了解知识员工的特性，然后制定相应的管理模式。
1 、 知识员工的共性特征
1.1、 工作自主性要求高
在传统的组织管理中，员工一般是被假设为一个被动的执行者，管理者只是对执行者的任务进行分配、监督和考评。而知识员工普遍倾向一个有较高自主性的工作环境，在服务于组织战略与目标实现的前提下，充分的学术与研究自由是知识员工所渴求的最佳精神与文化空间。
1.2 、追求公平的管理气氛
知识员工往往蔑视“倾斜”的管理政策，追求“公平、公正、公开”的管理与竞争环境，尤其是杰出的人才，更愿意接受在公平的规则下展开“赛马”式的发展竞争，在实现组织目标的同时实现个人价值。
1.3 、成就动机强，陶醉于兴趣，追求于卓越
知识员工在满足基本的“生理需求”(工资、绩效与福利)后，在“兴趣”的导引下，会着重追求“自我价值实现”的最高需求，会热衷于挑战性的工作，注重自身价值的实现，并强烈地期望获得社会的认可。
1.4 、 崇尚智能，蔑视权威
学习型组织与知识智力资源的出现，使知识员工逐渐淡化金字塔型的等级管理模式，对纯等级性的权威产生蔑视的心态，而更倾向于圆形的信息沟通管理模式，信服具有知识与能力的引导型管理者，而且，知识员工由于自身具有某种专业技能，往往可以对包括上司在内的人产生影响，这也是其崇尚智能的原因之一。
1.5 、 忠于职业多于忠于企业
调查表明，具有高度智慧的知识员工留在一家公司服务并不是他们的“需要”，而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的工作组织，要知识员工永远忠于其所服务的单位已日趋艰难，这也是知识员工流动性加大的原因之一。
1.6 、 知识创造过程的无形性
知识型员工的工作主要是思维的创造性活动，其劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加之工作并没有确定的流程和步骤，固定的劳动创造规则也不存在，因此，对知识劳动过程的监控意义也就不大。
2 、 针对知识员工的特点，实施有效的管理模式
2.1 、 构建优秀的企业文化
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才“留”与“流”的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。因此，可通过企业核心价值观和行为规范体系的建立、宣传与实施来吸引与留住知识员工，使员工在工作中感到快乐与幸福，使组织获得效率与效益，从而实现个人与组织的“双赢”。
2.2 、 注重人格管理
不少国内外学者认为，人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对组织经营者、高层管理者的人格管理。从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步产生了4个重要的人格特征--使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。人格的外延则是指因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力。人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。对科研院所与高科技企业而言，管理者的人格优劣对组织的成败尤其重要。实践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质(人格)有关。所以，有学者认为，未来的企业管理将会以人格管理为核心，不仅以人格管理要求管理者，而且也需同样要求所有员工，包括知识员工。
2.3 、提倡沟通式引导
知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，自尊心与自强心较明显。因此，在管理上应尽量避免过多的控制与约束，而要根据人格平等的原则，实现由控制型管理向启发引导型管理的转变，这也是加强对知识员工有效管理的方式之一。
2.4 、 提高薪酬待遇，改革福利政策
在人的多层次需求之中，生理需求无疑是最基本的也是最重要的需求。追求更高的个人收入是员工择业最原始的冲动，为此，可结合单位情况，适度增加员工收入，可能的话，使员工薪酬高于同行平均工资，并可考虑中长期的薪酬回报方案，如员工持股计划、技术八股和期权计划等。另外，良好的福利和奖励政策作为劳动报酬的重要补充，是组织吸引与留住人才的一种有效手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。
2.5 、 加强知识团队力量的共生建设与管理
一般而言，知识员工较少依赖管理层，相反，如果团队员工之间存在知识技能互补，这会让知识员工认识到协作致胜与力量共生的重要性，以及对其个人成就实现的关键性，因为知识工作很少可以一个人独立完成，而互相交流的过程可以产生协同作用。因此，管理者在构建知识型团队的时候，必须注重团队技能的互补，这不仅能提升团队效率，也能使知识员工感觉到一旦脱离了团队，自己将一事无成或难有大作为。
2.6 、 制定员工培训与发展规划
对北京、上海、深圳人才市场的最新调查结果表明，个人发展机遇已成为导致人才流动的第一原因。当员工对组织提供的工作职位或工作内容感到不满或没劲，且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会在组织外积极寻找新的发展机会。因为个人发展是人的高层次需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。因此，结合人力资源员工职业生涯设计原理，应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身学习和就业的能力，同时，可通过事业发展和企业发展留人。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共的关系。
2.7 、实施目标管理，强化绩效考核
目标设置理论认为，给员工设置具体的、可量化的、具有一定挑战性的绩效目标，并在其朝目标努力过程中不断给予反馈指导将发挥极大的激励作用。对知识型企业而言，可探索建立以360°反馈为核心的绩效管理体系，推行个性化的绩效考核评价。在考核指标的设定上，强调岗位的差异性，由直线管理者与知识员工进行充分沟通，按照岗位职责和要求共同制定绩效目标和关键绩效行为指标，并决定各指标不同的权重；在朝目标努力的过程中，强调管理者与员工的有效沟通；在一个考核期结束后，管理者根据下属目标的完成度以及关键行为表现进行评价，并将评价结果及时反馈给下属，将绩效与报酬挂钩；通过持续的沟通反馈激励员工去不断实现具有挑战性的绩效目标，最终推动组织的发展。
2.8 营建自主、和谐的工作环境
为了鼓励和促进知识员工的创新活动，企业必须营造一种自主、和谐的工作环境，并根据责、权、利相结合的原则，实施相应的授权，使知识员工在保证组织目标实现的前提下，允许员工自行制定工作方法，实现自我管理、自我约束。
2.9 创造弹性工作时间
因为知识员工更多地从事思维性工作，在不受工作条件约束的前提下，固定的工作场所和工作时间已显不出太大的意义，同时知识员工也喜欢工作的自由和更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，在保证工作计划完成的前提上，借助现代信息传输的有效管理工具和管理方式，灵活调节工作时间，使知识员工在自己生物钟的黄金时间高绩效地开展工作。
2.10、 设置转换成本，保留关键人才
爱立信公司，为保留关键核心人才，精心设置了“转换成本”策略，即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。当然，“转换成本”策略必须与薪酬体系及个人发展等激励约束机制相结合，充分考虑员工短期、中期、长期报酬关系，并为关键人才设计特殊的“薪酬方案”。
各种管理方式都只有在结合组织实际情况的基础上，针对知识员工的共性与个性特征综合运用，方能取得理想的管理效果。实践表明：只要组织实施有效的管理与激励，赋予知识员工权力，使人得其位、位适其人，最终实现人尽其才、才尽其用，达到完美的“双赢”境界，组织的优秀员工就能得以保留，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(转载自《中外科技信息》2003.2)
1 、 知识员工的共性特征
1.1、 工作自主性要求高
在传统的组织管理中，员工一般是被假设为一个被动的执行者，管理者只是对执行者的任务进行分配、监督和考评。而知识员工普遍倾向一个有较高自主性的工作环境，在服务于组织战略与目标实现的前提下，充分的学术与研究自由是知识员工所渴求的最佳精神与文化空间。
1.2 、追求公平的管理气氛
知识员工往往蔑视“倾斜”的管理政策，追求“公平、公正、公开”的管理与竞争环境，尤其是杰出的人才，更愿意接受在公平的规则下展开“赛马”式的发展竞争，在实现组织目标的同时实现个人价值。
1.3 、成就动机强，陶醉于兴趣，追求于卓越
知识员工在满足基本的“生理需求”(工资、绩效与福利)后，在“兴趣”的导引下，会着重追求“自我价值实现”的最高需求，会热衷于挑战性的工作，注重自身价值的实现，并强烈地期望获得社会的认可。
1.4 、 崇尚智能，蔑视权威
学习型组织与知识智力资源的出现，使知识员工逐渐淡化金字塔型的等级管理模式，对纯等级性的权威产生蔑视的心态，而更倾向于圆形的信息沟通管理模式，信服具有知识与能力的引导型管理者，而且，知识员工由于自身具有某种专业技能，往往可以对包括上司在内的人产生影响，这也是其崇尚智能的原因之一。
1.5 、 忠于职业多于忠于企业
调查表明，具有高度智慧的知识员工留在一家公司服务并不是他们的“需要”，而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的工作组织，要知识员工永远忠于其所服务的单位已日趋艰难，这也是知识员工流动性加大的原因之一。
1.6 、 知识创造过程的无形性
知识型员工的工作主要是思维的创造性活动，其劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，加之工作并没有确定的流程和步骤，固定的劳动创造规则也不存在，因此，对知识劳动过程的监控意义也就不大。
2 、 针对知识员工的特点，实施有效的管理模式
2.1 、 构建优秀的企业文化
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才“留”与“流”的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。因此，可通过企业核心价值观和行为规范体系的建立、宣传与实施来吸引与留住知识员工，使员工在工作中感到快乐与幸福，使组织获得效率与效益，从而实现个人与组织的“双赢”。
2.2 、 注重人格管理
不少国内外学者认为，人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对组织经营者、高层管理者的人格管理。从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步产生了4个重要的人格特征--使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。人格的外延则是指因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力。人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。对科研院所与高科技企业而言，管理者的人格优劣对组织的成败尤其重要。实践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质(人格)有关。所以，有学者认为，未来的企业管理将会以人格管理为核心，不仅以人格管理要求管理者，而且也需同样要求所有员工，包括知识员工。
2.3 、提倡沟通式引导
知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，自尊心与自强心较明显。因此，在管理上应尽量避免过多的控制与约束，而要根据人格平等的原则，实现由控制型管理向启发引导型管理的转变，这也是加强对知识员工有效管理的方式之一。
2.4 、 提高薪酬待遇，改革福利政策
在人的多层次需求之中，生理需求无疑是最基本的也是最重要的需求。追求更高的个人收入是员工择业最原始的冲动，为此，可结合单位情况，适度增加员工收入，可能的话，使员工薪酬高于同行平均工资，并可考虑中长期的薪酬回报方案，如员工持股计划、技术八股和期权计划等。另外，良好的福利和奖励政策作为劳动报酬的重要补充，是组织吸引与留住人才的一种有效手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。
2.5 、 加强知识团队力量的共生建设与管理
一般而言，知识员工较少依赖管理层，相反，如果团队员工之间存在知识技能互补，这会让知识员工认识到协作致胜与力量共生的重要性，以及对其个人成就实现的关键性，因为知识工作很少可以一个人独立完成，而互相交流的过程可以产生协同作用。因此，管理者在构建知识型团队的时候，必须注重团队技能的互补，这不仅能提升团队效率，也能使知识员工感觉到一旦脱离了团队，自己将一事无成或难有大作为。
2.6 、 制定员工培训与发展规划
对北京、上海、深圳人才市场的最新调查结果表明，个人发展机遇已成为导致人才流动的第一原因。当员工对组织提供的工作职位或工作内容感到不满或没劲，且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会在组织外积极寻找新的发展机会。因为个人发展是人的高层次需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。因此，结合人力资源员工职业生涯设计原理，应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身学习和就业的能力，同时，可通过事业发展和企业发展留人。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共的关系。
2.7 、实施目标管理，强化绩效考核
目标设置理论认为，给员工设置具体的、可量化的、具有一定挑战性的绩效目标，并在其朝目标努力过程中不断给予反馈指导将发挥极大的激励作用。对知识型企业而言，可探索建立以360°反馈为核心的绩效管理体系，推行个性化的绩效考核评价。在考核指标的设定上，强调岗位的差异性，由直线管理者与知识员工进行充分沟通，按照岗位职责和要求共同制定绩效目标和关键绩效行为指标，并决定各指标不同的权重；在朝目标努力的过程中，强调管理者与员工的有效沟通；在一个考核期结束后，管理者根据下属目标的完成度以及关键行为表现进行评价，并将评价结果及时反馈给下属，将绩效与报酬挂钩；通过持续的沟通反馈激励员工去不断实现具有挑战性的绩效目标，最终推动组织的发展。
2.8 营建自主、和谐的工作环境
为了鼓励和促进知识员工的创新活动，企业必须营造一种自主、和谐的工作环境，并根据责、权、利相结合的原则，实施相应的授权，使知识员工在保证组织目标实现的前提下，允许员工自行制定工作方法，实现自我管理、自我约束。
2.9 创造弹性工作时间
因为知识员工更多地从事思维性工作，在不受工作条件约束的前提下，固定的工作场所和工作时间已显不出太大的意义，同时知识员工也喜欢工作的自由和更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，在保证工作计划完成的前提上，借助现代信息传输的有效管理工具和管理方式，灵活调节工作时间，使知识员工在自己生物钟的黄金时间高绩效地开展工作。
2.10、 设置转换成本，保留关键人才
爱立信公司，为保留关键核心人才，精心设置了“转换成本”策略，即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。当然，“转换成本”策略必须与薪酬体系及个人发展等激励约束机制相结合，充分考虑员工短期、中期、长期报酬关系，并为关键人才设计特殊的“薪酬方案”。
各种管理方式都只有在结合组织实际情况的基础上，针对知识员工的共性与个性特征综合运用，方能取得理想的管理效果。实践表明：只要组织实施有效的管理与激励，赋予知识员工权力，使人得其位、位适其人，最终实现人尽其才、才尽其用，达到完美的“双赢”境界，组织的优秀员工就能得以保留，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(转载自《中外科技信息》2003.2)