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我的梦想有点夸张
2007年金山上市后我就算退出江湖了，每天睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年。突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？
我的梦想有点夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观差、质量差，价格却很贵。美国人工资是我们的六倍，所有东西价格只有我们的一半，不但品质好而且很安全。
2010年，我财务自由了，很多想法能够实现，在此大背景下我开始做小米。做过互联网后回头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。很多人认为做高端就行了，这跟效率没什么关系，但其实，这背后都是效率。
以衬衣为例。商场的衬衣基本上没有低于400块钱的。依我对衬衣行业的了解，最好的衬衣制造成本125元，差的15块钱，为什么大家不做125的要做15的？因为不管125元还是15元的成本，拿到商店都是卖400元，125元成本的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本，根本不赚钱。但衬衣的定赔率都是以10倍计算的，因此，就只能倒逼厂商生产40块钱的衬衣。
背后的商业本质是什么？我发现其实是效率问题，我做了这么多年互联网，就是想改善这种局面。
美国零售业 拼的就是效率
我花时间做了点小研究，我想知道美国的商业是怎么演进的。
65年前，美国的商店零售毛利是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样。后来就有了我们熟悉的沃尔玛，它提了一个口号：天天低价。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，只挣22.5%。沃尔玛怎么做到的呢？它有三个重大创新。
创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但只要东西好、价格便宜，那就开到郊区去。
创新二：直接用仓库改建。
创新三：引进大量IT技术，归纳下来就是效率制胜。
25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说位于郊区的沃尔玛有100万种商品，进去转得让人头晕，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他考虑的只是中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户。这跟我们互联网的理论是一样的：精准客户定位，定位以后服务该人群，并提高效率。这家公司就是Costco。
公司创办时，Costco的创始人就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果超过14%需要董事会批准。这25年来，董事会从来没批准过。
这跟商学院讲的完全相反。商学院认为毛利率越高越好，但其实毛利率高就是与客户为敌。Costco的平均毛利率为6.5%，这是一家真正具有互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，Costco在多年前就做到了。
Costco凭什么只赚中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢？
我在金山当高管的时候去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。见到我们之后吹了半天，听他一煽乎，除了我，其他9个高管都去了。晚上回来后，大家都说东西太好了，我问怎么个好法？其实就是便宜。所有东西价格都比国内便宜，只有十分之一。第二天一大早，我就去了Costco，站了15分钟之后我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样，本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。
第一，精选商品，只卖4000个SKU。Costco精选到什么程度？他的合伙人说，我卖的所有东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比批发价低。
第二，要有惊喜。每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样，大家就都全部变成Costco的粉丝了。Costco6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有小费文化，大家都给小费，也就是会员收入。现在Costco每年的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
第三，互联网金融。Costco号召它的用户使用Costco信用卡，Costco能获得一到两个点的提成。
第四，服务员少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
Costco的模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机时，已经快关门了，公司卖给了一个VC，因此，创始人在公司是没有任何股权的。但创始人还在管理公司，他的梦想就是做成一个伟大的公司，公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年时间让美国人民相信Costco，进了Costco不用挑，不用看价格，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
小米要干的其实也一样。第一，把东西做好；第二，提高效率，很低的毛利润。这就是我办小米最大的动力。
把产品做到极致
创建小米，我有三家对标公司。第一家就是Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；第三家，海底捞，口碑好，把市场营销全部干掉。
我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅他们就活了。我们进去搅和一个行业，当然，我们被无数人骂，说我们是胡来。不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。
首先，我们做了手机，因为移动互联网时代开始了。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，价格却越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
再比如插线板，市场卖得最好的都是三十年前的工艺，连包装都是塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插线板，送给别人，会以为是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速USB口，49块钱。为做这个，我们花了一年半的时间。 我们非常认真，当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声。对此，我跟同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，人也骂不动了。我就是希望把产品做到极致。
让每个人都能享受科技的乐趣
我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇，感觉很不专注。其实，换一个角度看清楚小米后，你会觉得这个公司是极度专注的。
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界每个人都能享受科技的乐趣。
其次，我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。大家看到的是产品，其实小米做的不是产品，而是科技节的艺术品。过去五年，我们做了电商小米网，未来五年我们要做小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，但就靠这些商品征服消费者。
国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额在四千多万元人民币；小米之家的目标是250平米，平均单店做到5000万元，现在最高的一天做到了143万元。我们现在每个月开5到10家，3到4年时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售额。而且不加盟、不挂牌，我要求100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这件事干好。
小米要避免成为大公司
我们用投资的方法避免了小米成为一家大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服他来创业，我投资占小股，对方占大股，产品一旦达到小米要求，我会帮助他进入小米渠道。
过去用这种方法我投资了55家公司，换在大公司就是55个部门。这55家公司只有170人在管理，从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要做五六十个部门，会累死人。采用这种模式是因为我不想变成大公司。大公司效率低下，让所谓的部门负责人全部变成老板，直接参与市场竞争。
这个时间段是我们的一个谷底，今年有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就要全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，或者是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术将陆续发布，在未来的半年到一年时间里，会展现一个全新的小米。
上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有东西都是小米。我的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里都用小米武装的时候，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
2007年金山上市后我就算退出江湖了，每天睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年。突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？
我的梦想有点夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观差、质量差，价格却很贵。美国人工资是我们的六倍，所有东西价格只有我们的一半，不但品质好而且很安全。
2010年，我财务自由了，很多想法能够实现，在此大背景下我开始做小米。做过互联网后回头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。很多人认为做高端就行了，这跟效率没什么关系，但其实，这背后都是效率。
以衬衣为例。商场的衬衣基本上没有低于400块钱的。依我对衬衣行业的了解，最好的衬衣制造成本125元，差的15块钱，为什么大家不做125的要做15的？因为不管125元还是15元的成本，拿到商店都是卖400元，125元成本的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本，根本不赚钱。但衬衣的定赔率都是以10倍计算的，因此，就只能倒逼厂商生产40块钱的衬衣。
背后的商业本质是什么？我发现其实是效率问题，我做了这么多年互联网，就是想改善这种局面。
美国零售业 拼的就是效率
我花时间做了点小研究，我想知道美国的商业是怎么演进的。
65年前，美国的商店零售毛利是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样。后来就有了我们熟悉的沃尔玛，它提了一个口号：天天低价。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，只挣22.5%。沃尔玛怎么做到的呢？它有三个重大创新。
创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但只要东西好、价格便宜，那就开到郊区去。
创新二：直接用仓库改建。
创新三：引进大量IT技术，归纳下来就是效率制胜。
25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说位于郊区的沃尔玛有100万种商品，进去转得让人头晕，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他考虑的只是中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户。这跟我们互联网的理论是一样的：精准客户定位，定位以后服务该人群，并提高效率。这家公司就是Costco。
公司创办时，Costco的创始人就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果超过14%需要董事会批准。这25年来，董事会从来没批准过。
这跟商学院讲的完全相反。商学院认为毛利率越高越好，但其实毛利率高就是与客户为敌。Costco的平均毛利率为6.5%，这是一家真正具有互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，Costco在多年前就做到了。
Costco凭什么只赚中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢？
我在金山当高管的时候去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。见到我们之后吹了半天，听他一煽乎，除了我，其他9个高管都去了。晚上回来后，大家都说东西太好了，我问怎么个好法？其实就是便宜。所有东西价格都比国内便宜，只有十分之一。第二天一大早，我就去了Costco，站了15分钟之后我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样，本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。
第一，精选商品，只卖4000个SKU。Costco精选到什么程度？他的合伙人说，我卖的所有东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比批发价低。
第二，要有惊喜。每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样，大家就都全部变成Costco的粉丝了。Costco6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有小费文化，大家都给小费，也就是会员收入。现在Costco每年的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
第三，互联网金融。Costco号召它的用户使用Costco信用卡，Costco能获得一到两个点的提成。
第四，服务员少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
Costco的模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机时，已经快关门了，公司卖给了一个VC，因此，创始人在公司是没有任何股权的。但创始人还在管理公司，他的梦想就是做成一个伟大的公司，公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年时间让美国人民相信Costco，进了Costco不用挑，不用看价格，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
小米要干的其实也一样。第一，把东西做好；第二，提高效率，很低的毛利润。这就是我办小米最大的动力。
把产品做到极致
创建小米，我有三家对标公司。第一家就是Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；第三家，海底捞，口碑好，把市场营销全部干掉。
我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅他们就活了。我们进去搅和一个行业，当然，我们被无数人骂，说我们是胡来。不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。
首先，我们做了手机，因为移动互联网时代开始了。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，价格却越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
再比如插线板，市场卖得最好的都是三十年前的工艺，连包装都是塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插线板，送给别人，会以为是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速USB口，49块钱。为做这个，我们花了一年半的时间。 我们非常认真，当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声。对此，我跟同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，人也骂不动了。我就是希望把产品做到极致。
让每个人都能享受科技的乐趣
我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇，感觉很不专注。其实，换一个角度看清楚小米后，你会觉得这个公司是极度专注的。
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界每个人都能享受科技的乐趣。
其次，我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。大家看到的是产品，其实小米做的不是产品，而是科技节的艺术品。过去五年，我们做了电商小米网，未来五年我们要做小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，但就靠这些商品征服消费者。
国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额在四千多万元人民币；小米之家的目标是250平米，平均单店做到5000万元，现在最高的一天做到了143万元。我们现在每个月开5到10家，3到4年时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售额。而且不加盟、不挂牌，我要求100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这件事干好。
小米要避免成为大公司
我们用投资的方法避免了小米成为一家大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服他来创业，我投资占小股，对方占大股，产品一旦达到小米要求，我会帮助他进入小米渠道。
过去用这种方法我投资了55家公司，换在大公司就是55个部门。这55家公司只有170人在管理，从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要做五六十个部门，会累死人。采用这种模式是因为我不想变成大公司。大公司效率低下，让所谓的部门负责人全部变成老板，直接参与市场竞争。
这个时间段是我们的一个谷底，今年有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就要全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，或者是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术将陆续发布，在未来的半年到一年时间里，会展现一个全新的小米。
上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有东西都是小米。我的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里都用小米武装的时候，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。