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摘要：近年来，我国的现代化建设的发展迅速，未来，商业银行“去柜台化”和柜台业务“高端化”的趋势不可避免，网点业务模式将实现高度智能化、自助化。借助自助机器、智能平台，网点服务在“临柜”办理向“离柜”办理转变。而一些创新技术的应用，给银行智能化服务带来了更多想象力，如人脸识别技术、智能机器人等。就行业实践来看，目前已有农行推出的超级柜台，支持“一站式、互动式”营销。建设银行智能预处理终端将引导、分流、排队、预填单等过程集为一体，增加了网点服务的亲民性和趣味性。交通银行试点了智能机器人服务，交互能力强大，能与客户进行语言交流，协助客户办理相关业务。
关键词：金融科技时代;商业银行网点转型;实践策略
0引言
网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
1网点转型的内涵与趋势分析
1.1 网点转型的内涵
现阶段，我国商业银行对外经营主要依靠物理网点，以物理网点为依托办理各种业务、营销各类产品，高额的运营成本、人力成本、维护成本已逐步高于其所产生的利润。现在，商业银行所提出的网点转型就是要改变过去对物理网点的过度依赖，转变经营模式，实现轻型化转型、服务型转型、智能型转型。轻型化转型，就是要因地制宜，改变过去大一统的结构模式，构建“旗舰网点、骨干网点、轻型网点、自助网点”的层级化网点架构;同时网点瘦身缩减面积，“减高压低”压降运营和人力成本，从而提升网点效能。服务型转型，就是要由过去简单的为客户提供存取款等结算业务，转变为挖掘客户潜在需求、注重交叉销售，为客户提供多样化服务，从而创造更多附加价值。智能型转型，就是要依托互联网技术及智能设备的投入，整合现有业务交易、简化业务流程、缩短业务办理时间，提升网点运营效率和客户满意度。
1.2 网点转型的趋势
未来商业银行网点发展可能包括以下几种趋势：一是网点经营轻型化。这种轻型化不仅仅限于缩减柜台与网点面积，而且是一种大的宏观布局，比如撤并低效网点及离行式自助;优化网点布局，科学选址，网点向大型商圈、居民社区、产业园区迁移;保留的物理网点向体验型、个性化网点方向转变，成为新产品宣传的前哨站与打造客户口碑的体验所。二是业务办理智能化。一方面，通过超级柜台、现金票据一体机、自助存取款机为客户办理绝大多数业务，在精简人员的同时将人员充实到网点大堂，实现
“赢在大堂”策略;另一方面，依托互联网大数据技术，整合客户金融数据，改变过去“群发短信式”的低效营销模式，在了解客户潜在需求的情况下为客户提供具有针对性的产品，既改善客户体验又能提高客户黏性。三是客户联系线上化。来行办理业务客户日趋减少是个不争的事实，那么未来维系客户的手段必然会走向线上。比如某国有商业银行的DCRM系统，就能够通过APP与客户实时互动联系，为客户推荐合适的金融产品;同时依托手机银行、网上银行等渠道的建设完善，帮助客户在线上实现查询、转账、缴费、信用卡、理财、贵金属等多业务操作。四是服务外出营销化。过去
“坐商”的时代已经结束，纵然是资历、资本雄厚的国有银行，在外资银行、股份制银行、城商行、农商行及互联网金融机构的冲击下也必须实施“走出去”战略。变“坐商”为“行商”，注重网点周边金融生态圈建设，公私联动、分群營销，这是网点人员释放后的一个必然的趋势。
2优化措施分析研究
2.1 提升专业团队素养
商业银行推进网点转型需要相应能力素质的员工和团队，因此需要不断提升人力资源管理模式。一是建立分层培训体系，对网点负责人应着力培养，使其具备丰富的业务实践经验、良好的团队管理能力和市场拓展能力;对客户经理应帮助其充分了解业务知识、提升营销技巧和公关能力;对一线柜员应加快推进技能培训，提升专业技能和实践能力。二是持续加强网点负责人后备人才储备，建立健全后备人才库，不断完善网点负责人培养计划和培养机制。三是科学设计指标体系，健全网点绩效考核体系，对不同岗位和层级职工试行差异化考核，提高各级职工对绩效考核结果的满意度。
2.2 金融科技打破银行的传统壁垒
新时期客户的选择日益增多，特别是对于中小微企业和个人客户而言，可以结合自己的需求实际的做出相应的选择，这就使得银行业的竞争越发的激烈。以个人存款为例，可以提供的渠道越来越多，资金组织也更加激烈，用户不仅可以选择传统的线下模式，也可以在线上做出相应的存
款。结合中资大规模银行和中小规模银行来看，中小规模银行保持了比大规模银行更高的存款增速，其中中小银行的重要助推力90%来自于互联网，由此可以看出其推进价值是非常迅猛的。这也对整体的银行业发展以及客户吸收渠道带来了直接的变革，随着资本市场的建立以及互联网金融的发展和成熟，客户的投资渠道理财渠道也在日益地向着多元的方向发展，大量的存款已经避开了商业银行在很多不同的渠道，比如互联网金融渠道，线上理财渠道等，这就使得商业银行作为金融中介的垄断地位已经被严重削弱。随着金融市场的快速发展，金融产品不断的日益丰富，与之相关的衍生品也在逐步被打造出来，因此无论是在产品还是服务的创新方面不断提速，客户的需求正在发生着深刻的变革，已经呈现出多元化、高端化、数字化、个性化的特征，无论是对于对公客户，还是对于个人客户都在寻求个性化的服务模式。因此，传统的业务模式已经无法满足客户的需求。客户乐意于与那些可以提供个性化服务的厂商做出合作，互联网金融的出现则正好满足了这类需求。除此之外，个人客户还可以结合自己的需求选择低端、中端、高端的理财产品，因此互联网金融企业的出现对传统的商业银行也是重要的促进力量，技术的进步倒逼整个行业的调整。 2.3 建设三平台
第一，建设客户管理平台。建立客户管理平台，在做好线下传统优势的基础上，应当充分地结合线上来积极主动地互动，打造出网点场景的营销平台。在线上模式发展时，将线下的结算理财、贷款融资等服务充分地纳入其中，打造出传统商业银行模式向线上转化的金融生态圈，着力提升产品的供给能力和服务的效率，开放银行自主的API端口，在专业人士的帮助之下嵌入各类的场景，使得移动银行的建设能够真正给客户提供足够的便捷，使得客户能够足不出户获得各项金融服务。除此之外，在信息传递中，应当充分利用线上的优势，减少人力成本的同时提升业务的效率;第二，建设综合金融服务平台。将各个网点集成，在节约营销模式的帮助下，打造出公私合营的服务边界，打通传统模式下的业务壁垒，将新的服务和传统的产品结合起来，提供综合的金融服务平台。完善金融服务体系，建立出对公、零售、金融三大系列产品和服务体系，推出优质产品的一揽子解决方案，使得客户可以自主在金融服务平台上获得相关的帮助，如果没有办法解决实际的问题，则可以立刻找到在线客服获得相应的服务，这对于整体的客户认知度提升也很有帮助;第三，建设价值挖掘创造平台。利用大数据技术给客户做出画像，为他们提供更加针对性的服务。在大数据平台的帮助下，将信息资源和客户的价值挖掘以及创造的现实生产力结合，对客户的基本信息、金融需求、关联客户等则应当做出充分了解和调查。结合数据库技术来查询、存储，特别是对上下游客户之间的联系作出深度挖掘，能够以老客户带动新客户推动整体的立体性发展。除此之外，在个人客户的分层和分类方面也应当结合不同的模式做出相应的研判，而不能像传统的模式中单纯以客户的交易量作为评判的标准。
2.4 坚定不移发展“互联网+”
商业银行要坚定推动互联网技术应用的信念，提高全行对“互联网+”的认识，从更宽视野、更深层次上加快互联网技术的布局。一是要全力加大智能化网点改造力度，逐渐使设备代替柜台，智能代替手工。二是大幅压缩经营网点柜员人数，从柜员坐等客户转变为到大厅迎接客户，实现柜员人员配置向客户服务模式的转变。三是提升客户服务的“场景化”功能，构建线上线下的转账、支付、消费和社交等场景，实现物理途径与网上渠道的有效对接。四是有选择性的打造跨界融合的主题网点，根据网点周边客户特征，结合客群需求，通过引入外部企业驻点或自身改造，为客户提供多產品的服务场景。
3结语
在经济发展新常态下，渠道建设是商业银行网点转型的重要支撑和保障，商业银行应不断强化渠道建设，提高渠道管理能力。商业银行建设以便利百姓、服务城乡为宗旨，网点布局多位于居民服务第一线，承担着普惠金融的使命。而这样的定位就决定了商业银行客户群体中不可避免的会有很多年龄较大、文化素质不高的客户群体，这就为新时代银行网点智能转型提出不小的挑战。对此，网点转型应采取循序渐进、“大而全”与“小而精”并行，因地制宜的发展战略。对于位于城市中心的“旗舰网点”“骨干网点”加快其智能化转型步伐;对于乡镇网点和周边客户多为退休居民、务工人员的网点，可适度降低考核标准，厅堂人员做好转型宣导及
智能化设备使用指导，引导客户逐步适应自助机具，降低客户的不适感，最终达到网点智能转型的目的。
参考文献：
[1]黄丽莎.JX银行信用卡产品营销策略研究[D].江西财经大学，2019.[2]石锐.我国信用卡市场现状及营销策略研究[J].商讯，2019（11）：24-25.[3]邹小芳.我国商业银行信用卡业务存在的问题及对策分析[J].中外企业家，2011（22）.
[4] 沈宇通，罗长春，李梦真，杨彩林，卢彦霖.浅析我国商业银行信用卡业务存在的问题及对策[J].中国证券期货，2013（09）.
[5] 互联网金融对商业银行信用卡业务影响的实证研究[J].财经理论与实践，2016（01）.
作者简介：
王诗源，女，汉族，就读于东南大学，研究方向：经济管理.
关键词：金融科技时代;商业银行网点转型;实践策略
0引言
网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
1网点转型的内涵与趋势分析
1.1 网点转型的内涵
现阶段，我国商业银行对外经营主要依靠物理网点，以物理网点为依托办理各种业务、营销各类产品，高额的运营成本、人力成本、维护成本已逐步高于其所产生的利润。现在，商业银行所提出的网点转型就是要改变过去对物理网点的过度依赖，转变经营模式，实现轻型化转型、服务型转型、智能型转型。轻型化转型，就是要因地制宜，改变过去大一统的结构模式，构建“旗舰网点、骨干网点、轻型网点、自助网点”的层级化网点架构;同时网点瘦身缩减面积，“减高压低”压降运营和人力成本，从而提升网点效能。服务型转型，就是要由过去简单的为客户提供存取款等结算业务，转变为挖掘客户潜在需求、注重交叉销售，为客户提供多样化服务，从而创造更多附加价值。智能型转型，就是要依托互联网技术及智能设备的投入，整合现有业务交易、简化业务流程、缩短业务办理时间，提升网点运营效率和客户满意度。
1.2 网点转型的趋势
未来商业银行网点发展可能包括以下几种趋势：一是网点经营轻型化。这种轻型化不仅仅限于缩减柜台与网点面积，而且是一种大的宏观布局，比如撤并低效网点及离行式自助;优化网点布局，科学选址，网点向大型商圈、居民社区、产业园区迁移;保留的物理网点向体验型、个性化网点方向转变，成为新产品宣传的前哨站与打造客户口碑的体验所。二是业务办理智能化。一方面，通过超级柜台、现金票据一体机、自助存取款机为客户办理绝大多数业务，在精简人员的同时将人员充实到网点大堂，实现
“赢在大堂”策略;另一方面，依托互联网大数据技术，整合客户金融数据，改变过去“群发短信式”的低效营销模式，在了解客户潜在需求的情况下为客户提供具有针对性的产品，既改善客户体验又能提高客户黏性。三是客户联系线上化。来行办理业务客户日趋减少是个不争的事实，那么未来维系客户的手段必然会走向线上。比如某国有商业银行的DCRM系统，就能够通过APP与客户实时互动联系，为客户推荐合适的金融产品;同时依托手机银行、网上银行等渠道的建设完善，帮助客户在线上实现查询、转账、缴费、信用卡、理财、贵金属等多业务操作。四是服务外出营销化。过去
“坐商”的时代已经结束，纵然是资历、资本雄厚的国有银行，在外资银行、股份制银行、城商行、农商行及互联网金融机构的冲击下也必须实施“走出去”战略。变“坐商”为“行商”，注重网点周边金融生态圈建设，公私联动、分群營销，这是网点人员释放后的一个必然的趋势。
2优化措施分析研究
2.1 提升专业团队素养
商业银行推进网点转型需要相应能力素质的员工和团队，因此需要不断提升人力资源管理模式。一是建立分层培训体系，对网点负责人应着力培养，使其具备丰富的业务实践经验、良好的团队管理能力和市场拓展能力;对客户经理应帮助其充分了解业务知识、提升营销技巧和公关能力;对一线柜员应加快推进技能培训，提升专业技能和实践能力。二是持续加强网点负责人后备人才储备，建立健全后备人才库，不断完善网点负责人培养计划和培养机制。三是科学设计指标体系，健全网点绩效考核体系，对不同岗位和层级职工试行差异化考核，提高各级职工对绩效考核结果的满意度。
2.2 金融科技打破银行的传统壁垒
新时期客户的选择日益增多，特别是对于中小微企业和个人客户而言，可以结合自己的需求实际的做出相应的选择，这就使得银行业的竞争越发的激烈。以个人存款为例，可以提供的渠道越来越多，资金组织也更加激烈，用户不仅可以选择传统的线下模式，也可以在线上做出相应的存
款。结合中资大规模银行和中小规模银行来看，中小规模银行保持了比大规模银行更高的存款增速，其中中小银行的重要助推力90%来自于互联网，由此可以看出其推进价值是非常迅猛的。这也对整体的银行业发展以及客户吸收渠道带来了直接的变革，随着资本市场的建立以及互联网金融的发展和成熟，客户的投资渠道理财渠道也在日益地向着多元的方向发展，大量的存款已经避开了商业银行在很多不同的渠道，比如互联网金融渠道，线上理财渠道等，这就使得商业银行作为金融中介的垄断地位已经被严重削弱。随着金融市场的快速发展，金融产品不断的日益丰富，与之相关的衍生品也在逐步被打造出来，因此无论是在产品还是服务的创新方面不断提速，客户的需求正在发生着深刻的变革，已经呈现出多元化、高端化、数字化、个性化的特征，无论是对于对公客户，还是对于个人客户都在寻求个性化的服务模式。因此，传统的业务模式已经无法满足客户的需求。客户乐意于与那些可以提供个性化服务的厂商做出合作，互联网金融的出现则正好满足了这类需求。除此之外，个人客户还可以结合自己的需求选择低端、中端、高端的理财产品，因此互联网金融企业的出现对传统的商业银行也是重要的促进力量，技术的进步倒逼整个行业的调整。 2.3 建设三平台
第一，建设客户管理平台。建立客户管理平台，在做好线下传统优势的基础上，应当充分地结合线上来积极主动地互动，打造出网点场景的营销平台。在线上模式发展时，将线下的结算理财、贷款融资等服务充分地纳入其中，打造出传统商业银行模式向线上转化的金融生态圈，着力提升产品的供给能力和服务的效率，开放银行自主的API端口，在专业人士的帮助之下嵌入各类的场景，使得移动银行的建设能够真正给客户提供足够的便捷，使得客户能够足不出户获得各项金融服务。除此之外，在信息传递中，应当充分利用线上的优势，减少人力成本的同时提升业务的效率;第二，建设综合金融服务平台。将各个网点集成，在节约营销模式的帮助下，打造出公私合营的服务边界，打通传统模式下的业务壁垒，将新的服务和传统的产品结合起来，提供综合的金融服务平台。完善金融服务体系，建立出对公、零售、金融三大系列产品和服务体系，推出优质产品的一揽子解决方案，使得客户可以自主在金融服务平台上获得相关的帮助，如果没有办法解决实际的问题，则可以立刻找到在线客服获得相应的服务，这对于整体的客户认知度提升也很有帮助;第三，建设价值挖掘创造平台。利用大数据技术给客户做出画像，为他们提供更加针对性的服务。在大数据平台的帮助下，将信息资源和客户的价值挖掘以及创造的现实生产力结合，对客户的基本信息、金融需求、关联客户等则应当做出充分了解和调查。结合数据库技术来查询、存储，特别是对上下游客户之间的联系作出深度挖掘，能够以老客户带动新客户推动整体的立体性发展。除此之外，在个人客户的分层和分类方面也应当结合不同的模式做出相应的研判，而不能像传统的模式中单纯以客户的交易量作为评判的标准。
2.4 坚定不移发展“互联网+”
商业银行要坚定推动互联网技术应用的信念，提高全行对“互联网+”的认识，从更宽视野、更深层次上加快互联网技术的布局。一是要全力加大智能化网点改造力度，逐渐使设备代替柜台，智能代替手工。二是大幅压缩经营网点柜员人数，从柜员坐等客户转变为到大厅迎接客户，实现柜员人员配置向客户服务模式的转变。三是提升客户服务的“场景化”功能，构建线上线下的转账、支付、消费和社交等场景，实现物理途径与网上渠道的有效对接。四是有选择性的打造跨界融合的主题网点，根据网点周边客户特征，结合客群需求，通过引入外部企业驻点或自身改造，为客户提供多產品的服务场景。
3结语
在经济发展新常态下，渠道建设是商业银行网点转型的重要支撑和保障，商业银行应不断强化渠道建设，提高渠道管理能力。商业银行建设以便利百姓、服务城乡为宗旨，网点布局多位于居民服务第一线，承担着普惠金融的使命。而这样的定位就决定了商业银行客户群体中不可避免的会有很多年龄较大、文化素质不高的客户群体，这就为新时代银行网点智能转型提出不小的挑战。对此，网点转型应采取循序渐进、“大而全”与“小而精”并行，因地制宜的发展战略。对于位于城市中心的“旗舰网点”“骨干网点”加快其智能化转型步伐;对于乡镇网点和周边客户多为退休居民、务工人员的网点，可适度降低考核标准，厅堂人员做好转型宣导及
智能化设备使用指导，引导客户逐步适应自助机具，降低客户的不适感，最终达到网点智能转型的目的。
参考文献：
[1]黄丽莎.JX银行信用卡产品营销策略研究[D].江西财经大学，2019.[2]石锐.我国信用卡市场现状及营销策略研究[J].商讯，2019（11）：24-25.[3]邹小芳.我国商业银行信用卡业务存在的问题及对策分析[J].中外企业家，2011（22）.
[4] 沈宇通，罗长春，李梦真，杨彩林，卢彦霖.浅析我国商业银行信用卡业务存在的问题及对策[J].中国证券期货，2013（09）.
[5] 互联网金融对商业银行信用卡业务影响的实证研究[J].财经理论与实践，2016（01）.
作者简介：
王诗源，女，汉族，就读于东南大学，研究方向：经济管理.