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不少仓促进入零售市场的双跨产品，一两年时间内付出巨大的广告、渠道、队伍，推广成本后，很快偃旗息鼓，其中不乏一些著名合资企业的著名产品。
政策层面的条条框框步步收紧，死盯医院市场的药企或由于产品落标、弃标，或因背负过大的增长指标，于是出于“东方不亮西方亮”的目的，纷纷向零售市场“战略转型”。如今，在医院和零售两个市场双向掘金的“双跨”品种日益增多。
医院渠道与零售渠道不同，在“双跨”过程中取得“1+1>2”的效益，成为“两条腿走路”后的一大难题。不少仓促进入零售市场的双跨产品，一两年时间内付出巨大的广告、渠道、队伍、推广成本后，很快偃旗息鼓，其中不乏一些著名合资企业的著名产品，
双跨产品如何实现在医院与零售齐头并进呢?
哪些品种适合“双跨”
并不是所有的双跨品种都适合“双向掘金”。
针对上海市居民的市场调研表明，居民患病后采取自行判断、自行去药店购药时，排在前四位的症状分别是：感冒和呼吸道疾病占89.6％，消化道疾病占55.7％，各类疼痛占33.9％，皮肤病占17.5％。
一般来说，市场需求大，见效快速，使用方便，消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病的产品，比较容易在零售市场上取得成功。
而且，此类产品的价位应该介于25元上下，价格太低没有市场运作的空间，太高则在零售市场上难有大作为。
上市前的市场扩容
将处方药市场上验证多年的药品功效直接导人零售市场，就万事大吉了吗?
麝香保心丸原来仅是心脏病急救用产品，适用人群有限，企业动用了各种资源进行临床研究和再评价，在得到了促进治疗性血管新生(药物搭桥)的认定后，产品销量在3年时间内增长近10倍。
产品在功效上有了新适应症，这意味着更大的市场机会。目前监管部门允许双跨产品使用不同的说明书和标签，因此企业在“双跨”之前，可以着重就新发现进行临床再评价，充分利用，改变或扩大市场领域。
诉求点有没有打击力
企业总是希望自己的产品能够有更多的适应症，尽可能地扩大适用人群，于是说明书把“能沾边的都写上”。但医师很容易理解的适应症描述，到了患者这里可能就如读天书；而患者心目中很简单的症状，到医师这里却别有意味。
所以要把握两个关键问题：
1、零售市场要成功，很大程度上依赖于消费者沟通的成功。诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。
例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，而作为OTC产品则强调其解除胃酸过多(烧心)症状。不难想象，法莫替丁若在零售市场上宣传“用于治疗应激性溃疡”，能有多少消费者能够“对症买药”呢?
2、宣传应该循序漸进、逐步深入。
比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良(上腹饱涨、餐后不适、腹胀、食欲不振)，再到胃动力概念(胃涨、胃堵、消化不良)，从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其从0到5亿规模的成功过程。
入市时机和区域的选择
1、产品成熟期进入零售。此时企业和产品都有了相对丰富的营销资源和能力：医院市场相对稳定，在医生和患者当中的知名度和美誉度相对较好。
近日在零售市场上风头正健的“开瑞坦”，就是一个典型案例，之前它已经在医院市场持续耕耘多年。
2、双跨产品进入零售市场时，往往认为自己的产品在全国范围内的医院市场都有一定的市场份额，试图一网打尽，同时启动全国零售市场。
实践证明，这样的策略往往以失败告终，因为医院市场和零售市场的推广模式完全不同：
前者侧重于医师工作，对市场不追求穷尽覆盖，只对“点”深度挖掘，后者是侧重于消费者沟通，依靠品牌驱动市场，但绝大多数药店的产出比较稳定、单店潜力有限，所以要靠“面”来弥补空缺，集沙成丘才可能支撑起稳定的市场规模。
可见，二者对于销售队伍、渠道广度和深度、终端覆盖和管理都有很大区别，企业需要精选区域市场，尝试着从消费集中的中心城市向外扩充，熟悉、适应和积累零售市场的营销特点(点面结合，深度推广)，在试点成功OTC市场启动模式后，再逐步向全国市场拓展。
比如，前期既要有重点地抓住有潜力的大店，又要抽出人力有效地覆盖一定数量的小店，这时可以与连锁药店紧密合作，利用连锁的管理优势弥补自己在人员方面的短缺。
操盘思路从根上立起
1、同医院市场相比，零售市场的渠道建设和管理工作非常繁重：一级商的精心挑选、二级甚至三级分销平台的搭建和管理、大型终端的合作和价格管理……这些都是医院市场所不能比拟的，一支专职的、职业化的商务队伍是完成上述任务的基础。
目前许多全国性的品牌基本上会按照大区、省区和地区的架构组建专职的商务部门，其下有少则几十人、多则近千人的专职商务队伍。
而一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60-120家左右的药店，并对管理药店进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人的OTC队伍的支撑。因此，销售队伍的组建和管理是一个严峻的考验。
2、在医院市场上，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，这是因为医生在选择、传递的是疗效和安全陸，而在零售市场上，产品经理在学术和专家资源上的要求相对较低，更为看重的是其市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，因为是患者在选择，这时要传递的是注重产品的专业性，
所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。
比如，零售市场上的产品经理，更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略。比如，是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店头维护来增强消费者的忠诚度?
同样，对于市场拉动，也不能依靠单一的手段来开发市场，而应该线上和线下的活动整合推进：既有线上的疾病教育(通过报媒、电视、网站等)，扩大市场规模，又有线下店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，而且应本着“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”的原则进行。
可见，企业能否成功“双跨”，其实并不像医院市场那样依赖区域管理者对于某个市场的突破，而是依赖企业整体策略的制定，甚至从无到有、从根上立起。
政策层面的条条框框步步收紧，死盯医院市场的药企或由于产品落标、弃标，或因背负过大的增长指标，于是出于“东方不亮西方亮”的目的，纷纷向零售市场“战略转型”。如今，在医院和零售两个市场双向掘金的“双跨”品种日益增多。
医院渠道与零售渠道不同，在“双跨”过程中取得“1+1>2”的效益，成为“两条腿走路”后的一大难题。不少仓促进入零售市场的双跨产品，一两年时间内付出巨大的广告、渠道、队伍、推广成本后，很快偃旗息鼓，其中不乏一些著名合资企业的著名产品，
双跨产品如何实现在医院与零售齐头并进呢?
哪些品种适合“双跨”
并不是所有的双跨品种都适合“双向掘金”。
针对上海市居民的市场调研表明，居民患病后采取自行判断、自行去药店购药时，排在前四位的症状分别是：感冒和呼吸道疾病占89.6％，消化道疾病占55.7％，各类疼痛占33.9％，皮肤病占17.5％。
一般来说，市场需求大，见效快速，使用方便，消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病的产品，比较容易在零售市场上取得成功。
而且，此类产品的价位应该介于25元上下，价格太低没有市场运作的空间，太高则在零售市场上难有大作为。
上市前的市场扩容
将处方药市场上验证多年的药品功效直接导人零售市场，就万事大吉了吗?
麝香保心丸原来仅是心脏病急救用产品，适用人群有限，企业动用了各种资源进行临床研究和再评价，在得到了促进治疗性血管新生(药物搭桥)的认定后，产品销量在3年时间内增长近10倍。
产品在功效上有了新适应症，这意味着更大的市场机会。目前监管部门允许双跨产品使用不同的说明书和标签，因此企业在“双跨”之前，可以着重就新发现进行临床再评价，充分利用，改变或扩大市场领域。
诉求点有没有打击力
企业总是希望自己的产品能够有更多的适应症，尽可能地扩大适用人群，于是说明书把“能沾边的都写上”。但医师很容易理解的适应症描述，到了患者这里可能就如读天书；而患者心目中很简单的症状，到医师这里却别有意味。
所以要把握两个关键问题：
1、零售市场要成功，很大程度上依赖于消费者沟通的成功。诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。
例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，而作为OTC产品则强调其解除胃酸过多(烧心)症状。不难想象，法莫替丁若在零售市场上宣传“用于治疗应激性溃疡”，能有多少消费者能够“对症买药”呢?
2、宣传应该循序漸进、逐步深入。
比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良(上腹饱涨、餐后不适、腹胀、食欲不振)，再到胃动力概念(胃涨、胃堵、消化不良)，从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其从0到5亿规模的成功过程。
入市时机和区域的选择
1、产品成熟期进入零售。此时企业和产品都有了相对丰富的营销资源和能力：医院市场相对稳定，在医生和患者当中的知名度和美誉度相对较好。
近日在零售市场上风头正健的“开瑞坦”，就是一个典型案例，之前它已经在医院市场持续耕耘多年。
2、双跨产品进入零售市场时，往往认为自己的产品在全国范围内的医院市场都有一定的市场份额，试图一网打尽，同时启动全国零售市场。
实践证明，这样的策略往往以失败告终，因为医院市场和零售市场的推广模式完全不同：
前者侧重于医师工作，对市场不追求穷尽覆盖，只对“点”深度挖掘，后者是侧重于消费者沟通，依靠品牌驱动市场，但绝大多数药店的产出比较稳定、单店潜力有限，所以要靠“面”来弥补空缺，集沙成丘才可能支撑起稳定的市场规模。
可见，二者对于销售队伍、渠道广度和深度、终端覆盖和管理都有很大区别，企业需要精选区域市场，尝试着从消费集中的中心城市向外扩充，熟悉、适应和积累零售市场的营销特点(点面结合，深度推广)，在试点成功OTC市场启动模式后，再逐步向全国市场拓展。
比如，前期既要有重点地抓住有潜力的大店，又要抽出人力有效地覆盖一定数量的小店，这时可以与连锁药店紧密合作，利用连锁的管理优势弥补自己在人员方面的短缺。
操盘思路从根上立起
1、同医院市场相比，零售市场的渠道建设和管理工作非常繁重：一级商的精心挑选、二级甚至三级分销平台的搭建和管理、大型终端的合作和价格管理……这些都是医院市场所不能比拟的，一支专职的、职业化的商务队伍是完成上述任务的基础。
目前许多全国性的品牌基本上会按照大区、省区和地区的架构组建专职的商务部门，其下有少则几十人、多则近千人的专职商务队伍。
而一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60-120家左右的药店，并对管理药店进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人的OTC队伍的支撑。因此，销售队伍的组建和管理是一个严峻的考验。
2、在医院市场上，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，这是因为医生在选择、传递的是疗效和安全陸，而在零售市场上，产品经理在学术和专家资源上的要求相对较低，更为看重的是其市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，因为是患者在选择，这时要传递的是注重产品的专业性，
所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。
比如，零售市场上的产品经理，更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略。比如，是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店头维护来增强消费者的忠诚度?
同样，对于市场拉动，也不能依靠单一的手段来开发市场，而应该线上和线下的活动整合推进：既有线上的疾病教育(通过报媒、电视、网站等)，扩大市场规模，又有线下店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，而且应本着“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”的原则进行。
可见，企业能否成功“双跨”，其实并不像医院市场那样依赖区域管理者对于某个市场的突破，而是依赖企业整体策略的制定，甚至从无到有、从根上立起。