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所有的颠覆性模式，都从微创新开始
“我很羡慕马云，他可以花很多时间在外面演讲。但我做不到，我很多时间是花在企业内部的。”被称为中国互联网“最佳产品经理”的周鸿祎，在企业上市之后依然如故，还在为公司某个产品的具体细节，跟产品团队争得面红耳赤。
就在《经理人》记者采访周鸿祎之前，他还在会议室手把手教徒弟：“我自己还是亲自在管好多产品，这也是我培养公司内部团队的一种方法。实际上，是要通过跟他们一起具体地做产品，手把手带他们，跟师傅带徒弟一样。”
从会议室出来的周鸿略显疲惫，与记者之间的这场对话在他的沙哑声中展开。
免费模式变现需要一个过程
《经理人》：奇虎360、百度、腾讯皆是靠一款基础性的服务获得大量用户，从用户的绝对量来说，360较腾讯及百度都相差不大，但是收入差距相当大。对此，你有什么看法？
周鸿祎：我相信百度和腾讯当年也是不被看好的，但是成长为百亿级收入、市值几百亿美金的公司，完全是因为他们有巨大的用户量。在互联网的市场份额超过80%乃至于90%，有几亿用户做基础，这是收入来源的保障。跟他们相比，360起步晚7~8年。把巨大的用户转化成收入，360刚刚做了两年。360用4年时间就积累了腾讯、百度几乎用了10年才积累到的用户量，超过4亿的用户规模。我们也是最近两年，才逐渐考虑怎么把用户群转化成收入。我坚信，把公司的服务做好了，不断地增加用户的粘性，就有很多机会把用户流量转化成收入。但是，公司不可能同时做很多事情。所以，我们现在先变现浏览器的流量。一方面是网址导航，一方面是网页游戏。其实，我觉得360做收入的前景远远不止这两项，但我们需要一步一步来。
《经理人》：360目前主要收入来源是网址导航和网页游戏这两块，除此之外还有哪些方面可以去获得收入？
周鸿祎：我其实很少考虑公司的收入，我还是坚定地相信，当有了用户群，有了很好的用户体验，就可以把不同的产品带进来，嫁接不同的商业模式。所以，对收入这块，我并不是很担忧。只要我们有不断增长的稳定的用户群，可以像腾讯那样，不断地引进新的服务模式、产品模式。
但是我们的产品和腾讯有一个区别：腾讯属于自产自销，自己做了很多产品模式和服务模式嫁接在用户群上，而我们是采用开放平台的模式，跟别人合作。这样就意味着，无论中国、美国的任何互联网厂商，他的对用户有利的产品和商业模式，都可以嫁接到我们的平台上。未来，我们的收入会有多样性的表现。
微创新源自用户的微小需求
《经理人》：你一直将360的商业模式总结为“微创新”，可不可以理解为有机创新？
周鸿祎：其实不是的，我讲的微创新是一种方法论。我们都渴望创新，也都很希望做一个大的革命，做一个大的颠覆，但罗马城非一日之功。特别对很多创业公司来讲，你怀着巨大的理想，并不具备一夜之间去搞一个颠覆性创新的资源。所以，中国很多创业公司应该从用户体验的角度，不断地去做微小的改进。微小的改进可能短时期没有效果，但你要持续地做，长时间不断地在一个领域做。通过点点滴滴的积累，最后，可能改善很大。
所以，我提微创新，其实是从用户出发，替用户解决问题的一个思路，而不是闭门造车，打造一个特别牛的技术。这种技术如果找不到为用户创造价值的落点，其实是没有意义的。
《经理人》：360做新产品的时候，是从一个产品跳到另一个产品，等于是从零开始，微创新怎么落脚？
周鸿祎：我们做新产品的时候，也是用微创新的哲学。有时候，你觉得我该做个什么事，因为商业需要。这样可能离用户太远，往往不太会成功。所以，真正的创新，还是从用户出发。比如说，我们做软件管家，并不是我们想布局，而是因为很多用户用了360，他还会中招，因为他去下载软件时，很多下载站会放木马。安全软件就不能起作用。为了解决这个问题，我们就想，为什么不能提供一个软件，帮助用户干净地、安全地下载其他软件呢？其实，所有的颠覆性创新，都是从微创新开始。
《经理人》：是否可以这样理解，用户使用既有产品的时候，你在其中发现了某种新需求？
周鸿祎：不一定。用户可能是在用我们自己的产品时有了某种需求，也可能在用别人的产品时，都有可能。微创新，既包含了小步快跑，也包含了从用户角度出发。很多人认为，单个用户是很微小的，因而不太重视单个用户。一个用户的想法是很微小，但如果很多用户都有类似想法，可能就是一个很大的想法。
《经理人》：怎么判断一个用户的微小想法就具有普遍性呢？
周鸿祎：首先，我们不会只听一个用户的判断就下结论，我们可能会找很多的用户去做交流；第二，我也不一定能够准确判断，经验在中间也会起到一点作用；第三，微创新也不是一微就灵，你可能要不断地尝试。
所以我提出，微创新也不要一下子投入太多，也不要做得很完美。你可以做出一个原型，然后去试验。如果说这个东西有市场、有反馈，你就可以再优化了。如果不行，证明这想法可能错了。很多东西都是试错试出来的，这也是微创新的哲学，不要怕失败。
《经理人》：支撑360模式成功落地和与时俱进的核心要素是什么？
周鸿祎：360的目标就是要成为一个互联网平台公司。最重要的是，它提供一个免费、用户有强大需求的安全服务，使它能够构建一个强大的用户基础。在用户基础之上，我们可以引入不同的商业模式。比如说，我们有浏览器，我也可以做网络游戏，但是我今天有了浏览器，有了桌面，有了软件管家，就可以建立一个开放平台，把很多合作伙伴带进来，通过他们的产品，把巨大的用户群和流量转化成收入。第二个核心要素，就是微创新的思路。微创新也是以用户为核心，从用户出发不断地改进产品。这种微创新使得360能够不断地找出用户的需求点。
产品开发切忌广撒网
《经理人》：很多公司在开发新产品的时候，刻意栽培的项目没起来，无心插柳的项目却增长迅猛，奇虎360也有过这样的经历，这是不是意味着企业做新产品开发时要广撒网？
周鸿祎：我觉得不是。任何一个企业的资金、人力都是有限的。广撒网的策略，还不如在外面多投点小公司呢。因为企业内部，能够领导一个产品的领军人物并不多。所以广撒网是不对的。
《经理人》：如果网撒得不够广，那怎么能确保未来有新的、强有力的增长点呢？
周鸿祎：很多企业刻意栽培的项目没运作起来，无心插柳的项目又长得很好，恰恰是因为企业有时候自己的想法太多，投入的资源太多，最后违背了微创新的概念，主要是没有从用户出发。
上市后不能丢创业心态
《经理人》：奇虎360上市一年来，你最头疼的问题是什么？
周鸿祎：很多人以为我最头疼股价，其实我不太看股价。要不是有人做空我们，我都懒得去搭理别人。我最头疼的还是企业能不能保持创新的思维、创新的活力和创业的执行力。但是，上市后，公司规模大了，从几百人到了几千人，业务也多了，有很多人不可避免心态会发生变化。很多人不自觉地认为我们是大公司了，这种思想是潜移默化的，这是在潜意识里的。
《经理人》：包括外界对你的评价，你会产生异样的感觉……
周鸿祎：你说得非常对，外界会给你戴很多高帽子。这时候，在公司里，要不遗余力地给大家灌输，我们还是一个创业企业。同时，要打击那种躺在过去功劳簿上的不思进取的文化。在财务上、在公司治理上要按照上市公司的标准，但在做产品、做业务上，要保持创业公司的心态。继续保持不怕犯错、敢于尝试、敢于创新、敢于冒险的风格，这是每一个上市公司都面临的问题。
《经理人》：360的员工在上市前和上市后，有什么变化？
周鸿祎：肯定是有变化的。有些老员工，肯定会倚老卖老了；有些人认为辛苦了几年可以退休了，就没有继续奋斗的动力了；还有些员工，觉得公司上市了，有钱了，不用再像上市前紧巴巴的了。过去做事都是小公司的路子，现在大了是不是要铺得更大，可以用大公司的路子做事了？还有人是上市后进来的，他觉得这是一个大企业，做一份比较稳定的、有保障的工作，打工心态就比较重了。
站在员工角度，这些想法都没错，但这类想法多了，对公司文化就是一种侵蚀，就是一种伤害。上市一周年了，公司要做一些调整，包括业务上的调整和人员的调整。我希望让员工重新感受到这种压力，要有危机感。我知道这很难，但是如果不这样，公司把上市看成一个终点，那就完蛋了。
《经理人》：如果真碰上倚老卖老的，你怎么处理？
周鸿祎：那很简单。有的人确实也干了几年，为公司立下汗马功劳，也拿到了很多股票期权，在经济利益上，给他很大的保障。有的人该退休就退休了，他不一定干领导的位置，他可能从领导位置上退下来，他可以做一个顾问，可以做一些力所能及的工作。腾出来的空间，我们要给更年轻的骨干。
“我很羡慕马云，他可以花很多时间在外面演讲。但我做不到，我很多时间是花在企业内部的。”被称为中国互联网“最佳产品经理”的周鸿祎，在企业上市之后依然如故，还在为公司某个产品的具体细节，跟产品团队争得面红耳赤。
就在《经理人》记者采访周鸿祎之前，他还在会议室手把手教徒弟：“我自己还是亲自在管好多产品，这也是我培养公司内部团队的一种方法。实际上，是要通过跟他们一起具体地做产品，手把手带他们，跟师傅带徒弟一样。”
从会议室出来的周鸿略显疲惫，与记者之间的这场对话在他的沙哑声中展开。
免费模式变现需要一个过程
《经理人》：奇虎360、百度、腾讯皆是靠一款基础性的服务获得大量用户，从用户的绝对量来说，360较腾讯及百度都相差不大，但是收入差距相当大。对此，你有什么看法？
周鸿祎：我相信百度和腾讯当年也是不被看好的，但是成长为百亿级收入、市值几百亿美金的公司，完全是因为他们有巨大的用户量。在互联网的市场份额超过80%乃至于90%，有几亿用户做基础，这是收入来源的保障。跟他们相比，360起步晚7~8年。把巨大的用户转化成收入，360刚刚做了两年。360用4年时间就积累了腾讯、百度几乎用了10年才积累到的用户量，超过4亿的用户规模。我们也是最近两年，才逐渐考虑怎么把用户群转化成收入。我坚信，把公司的服务做好了，不断地增加用户的粘性，就有很多机会把用户流量转化成收入。但是，公司不可能同时做很多事情。所以，我们现在先变现浏览器的流量。一方面是网址导航，一方面是网页游戏。其实，我觉得360做收入的前景远远不止这两项，但我们需要一步一步来。
《经理人》：360目前主要收入来源是网址导航和网页游戏这两块，除此之外还有哪些方面可以去获得收入？
周鸿祎：我其实很少考虑公司的收入，我还是坚定地相信，当有了用户群，有了很好的用户体验，就可以把不同的产品带进来，嫁接不同的商业模式。所以，对收入这块，我并不是很担忧。只要我们有不断增长的稳定的用户群，可以像腾讯那样，不断地引进新的服务模式、产品模式。
但是我们的产品和腾讯有一个区别：腾讯属于自产自销，自己做了很多产品模式和服务模式嫁接在用户群上，而我们是采用开放平台的模式，跟别人合作。这样就意味着，无论中国、美国的任何互联网厂商，他的对用户有利的产品和商业模式，都可以嫁接到我们的平台上。未来，我们的收入会有多样性的表现。
微创新源自用户的微小需求
《经理人》：你一直将360的商业模式总结为“微创新”，可不可以理解为有机创新？
周鸿祎：其实不是的，我讲的微创新是一种方法论。我们都渴望创新，也都很希望做一个大的革命，做一个大的颠覆，但罗马城非一日之功。特别对很多创业公司来讲，你怀着巨大的理想，并不具备一夜之间去搞一个颠覆性创新的资源。所以，中国很多创业公司应该从用户体验的角度，不断地去做微小的改进。微小的改进可能短时期没有效果，但你要持续地做，长时间不断地在一个领域做。通过点点滴滴的积累，最后，可能改善很大。
所以，我提微创新，其实是从用户出发，替用户解决问题的一个思路，而不是闭门造车，打造一个特别牛的技术。这种技术如果找不到为用户创造价值的落点，其实是没有意义的。
《经理人》：360做新产品的时候，是从一个产品跳到另一个产品，等于是从零开始，微创新怎么落脚？
周鸿祎：我们做新产品的时候，也是用微创新的哲学。有时候，你觉得我该做个什么事，因为商业需要。这样可能离用户太远，往往不太会成功。所以，真正的创新，还是从用户出发。比如说，我们做软件管家，并不是我们想布局，而是因为很多用户用了360，他还会中招，因为他去下载软件时，很多下载站会放木马。安全软件就不能起作用。为了解决这个问题，我们就想，为什么不能提供一个软件，帮助用户干净地、安全地下载其他软件呢？其实，所有的颠覆性创新，都是从微创新开始。
《经理人》：是否可以这样理解，用户使用既有产品的时候，你在其中发现了某种新需求？
周鸿祎：不一定。用户可能是在用我们自己的产品时有了某种需求，也可能在用别人的产品时，都有可能。微创新，既包含了小步快跑，也包含了从用户角度出发。很多人认为，单个用户是很微小的，因而不太重视单个用户。一个用户的想法是很微小，但如果很多用户都有类似想法，可能就是一个很大的想法。
《经理人》：怎么判断一个用户的微小想法就具有普遍性呢？
周鸿祎：首先，我们不会只听一个用户的判断就下结论，我们可能会找很多的用户去做交流；第二，我也不一定能够准确判断，经验在中间也会起到一点作用；第三，微创新也不是一微就灵，你可能要不断地尝试。
所以我提出，微创新也不要一下子投入太多，也不要做得很完美。你可以做出一个原型，然后去试验。如果说这个东西有市场、有反馈，你就可以再优化了。如果不行，证明这想法可能错了。很多东西都是试错试出来的，这也是微创新的哲学，不要怕失败。
《经理人》：支撑360模式成功落地和与时俱进的核心要素是什么？
周鸿祎：360的目标就是要成为一个互联网平台公司。最重要的是，它提供一个免费、用户有强大需求的安全服务，使它能够构建一个强大的用户基础。在用户基础之上，我们可以引入不同的商业模式。比如说，我们有浏览器，我也可以做网络游戏，但是我今天有了浏览器，有了桌面，有了软件管家，就可以建立一个开放平台，把很多合作伙伴带进来，通过他们的产品，把巨大的用户群和流量转化成收入。第二个核心要素，就是微创新的思路。微创新也是以用户为核心，从用户出发不断地改进产品。这种微创新使得360能够不断地找出用户的需求点。
产品开发切忌广撒网
《经理人》：很多公司在开发新产品的时候，刻意栽培的项目没起来，无心插柳的项目却增长迅猛，奇虎360也有过这样的经历，这是不是意味着企业做新产品开发时要广撒网？
周鸿祎：我觉得不是。任何一个企业的资金、人力都是有限的。广撒网的策略，还不如在外面多投点小公司呢。因为企业内部，能够领导一个产品的领军人物并不多。所以广撒网是不对的。
《经理人》：如果网撒得不够广，那怎么能确保未来有新的、强有力的增长点呢？
周鸿祎：很多企业刻意栽培的项目没运作起来，无心插柳的项目又长得很好，恰恰是因为企业有时候自己的想法太多，投入的资源太多，最后违背了微创新的概念，主要是没有从用户出发。
上市后不能丢创业心态
《经理人》：奇虎360上市一年来，你最头疼的问题是什么？
周鸿祎：很多人以为我最头疼股价，其实我不太看股价。要不是有人做空我们，我都懒得去搭理别人。我最头疼的还是企业能不能保持创新的思维、创新的活力和创业的执行力。但是，上市后，公司规模大了，从几百人到了几千人，业务也多了，有很多人不可避免心态会发生变化。很多人不自觉地认为我们是大公司了，这种思想是潜移默化的，这是在潜意识里的。
《经理人》：包括外界对你的评价，你会产生异样的感觉……
周鸿祎：你说得非常对，外界会给你戴很多高帽子。这时候，在公司里，要不遗余力地给大家灌输，我们还是一个创业企业。同时，要打击那种躺在过去功劳簿上的不思进取的文化。在财务上、在公司治理上要按照上市公司的标准，但在做产品、做业务上，要保持创业公司的心态。继续保持不怕犯错、敢于尝试、敢于创新、敢于冒险的风格，这是每一个上市公司都面临的问题。
《经理人》：360的员工在上市前和上市后，有什么变化？
周鸿祎：肯定是有变化的。有些老员工，肯定会倚老卖老了；有些人认为辛苦了几年可以退休了，就没有继续奋斗的动力了；还有些员工，觉得公司上市了，有钱了，不用再像上市前紧巴巴的了。过去做事都是小公司的路子，现在大了是不是要铺得更大，可以用大公司的路子做事了？还有人是上市后进来的，他觉得这是一个大企业，做一份比较稳定的、有保障的工作，打工心态就比较重了。
站在员工角度，这些想法都没错，但这类想法多了，对公司文化就是一种侵蚀，就是一种伤害。上市一周年了，公司要做一些调整，包括业务上的调整和人员的调整。我希望让员工重新感受到这种压力，要有危机感。我知道这很难，但是如果不这样，公司把上市看成一个终点，那就完蛋了。
《经理人》：如果真碰上倚老卖老的，你怎么处理？
周鸿祎：那很简单。有的人确实也干了几年，为公司立下汗马功劳，也拿到了很多股票期权，在经济利益上，给他很大的保障。有的人该退休就退休了，他不一定干领导的位置，他可能从领导位置上退下来，他可以做一个顾问，可以做一些力所能及的工作。腾出来的空间，我们要给更年轻的骨干。