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看过去年火爆的《圈子圈套》一书的人，一定会对北京嘉里中心饭店印象深刻，因为那里是一个跌宕起伏的商界故事的发生背景
随着奥运离北京越来越近，酒店业的竞争愈演愈烈。业内硬件设施的比拼短时间难分高下，而苦练基本功、积蓄软实力，就成了业内的重中之重。
位于北京CBD腹地的北京嘉里中心饭店，被很多国内外商界人士视为京城最为年轻、时尚的酒店。普通酒店的客户回头率在30%左右，而在北京嘉里中心饭店，这个比例占到52%！让商界精英、社会名流、时尚和演艺界人士留恋的不仅仅是这里的时尚硬件，这里松弛有度、舒服到位的服务是顾客忠诚度领先的首要因素。
不久前，香格里拉集团麾下的北京嘉里中心饭店一举获得“2007年亚洲最佳雇主”和“2007年中国最佳雇主”两项殊荣。其中，当选“2007年亚洲最佳雇主”，使北京嘉里中心饭店成为此届荣登亚洲最佳雇主榜单前五名企业中唯一来自中国内地的酒店。而两项殊荣的获得正是对北京嘉里中心饭店人力资源管理基本功的肯定。
“母子”文化相得益彰
“知名品牌的一半是文化”。在香格里拉，企业文化是企业经营发展的根基，香格里拉提供的所有产品与服务都散发着浓郁的香格里拉特色企业文化。而北京嘉里中心饭店，作为香格里拉旗下的子品牌，在香格里拉深厚的企业文化之上，结合自身的定位，构建出贴合酒店自身经营发展的企业文化，母公司文化与子公司文化相得益彰。
在参加翰威特咨询公司最佳雇主评选时，北京嘉里中心饭店的总经理杨海颜发现，翰威特咨询公司评选最佳雇主的评选标准竟与香格里拉的企业文化别无二致。“强有力的雇主品牌、独有的高绩效企业文化、与之一致的人力资源管理操作、领导层的承诺与公司及战略的对接正是香格里拉企业文化的核心概括。”杨海颜在接受《中国新时代》采访时说。
企业文化是企业的精神，但只有渗透在企业经营的各个环节中，才能发挥精神领袖的作用。“香格里拉特色包含了多方面的内容，包括前景目标、使命宣言、经营思想、指导原则，以及我们的热情好客的香格里拉情。它指引我们从优秀到卓越——齐心协力、步调一致、力争卓越。”杨海颜说，香格里拉的企业文化贯穿在企业经营的各个环节中，员工时刻包裹在企业文化的氛围中，并逐渐将企业文化融入到自己的服务中，香格里拉的文化也因此被传递给顾客。
作为香格里拉品牌的子品牌，“北京嘉里中心饭店打造的是一个时尚酒店品牌，我们希望为顾客提供个性化时尚的服务。在企业文化的构建中，我们加入了个性的元素，建立起以顾客为中心的企业文化，鼓励员工灵活和个性化的服务行为，以更贴合北京嘉里中心饭店的定位。”杨海颜说。
在北京嘉里中心饭店，员工的平均年龄28岁，管理层的平均年龄只有32岁。这个年轻化的团队处处彰显着个性化：员工没有统一的发式，卷发或染发都能被接受，服装的颜色也是色彩各异。这种看似随意的个性化，给来往的客人留下了很深的印象。
个性化的服务是顾客频繁回头的重要因素，杨海颜认为，个性化的服务最终需要员工来实现，因此人才是各个酒店的最大差别。北京嘉里中心饭店每一位新员工的挑选，身为总经理的杨海颜都会亲自把关，“挑选合适的人在合适的岗位工作是做好工作的前提，员工只有对岗位感兴趣才可能做的好。”杨海颜说，“总经理亲自面试，也是北京嘉里中心饭店对于员工的一种重视和尊重。”
杨海颜每天都要在酒店各处“巡视”，随时倾听员工的意见。此外，每个月杨海颜还专门抽出一天的时间与员工进行沟通，对于员工的建议，管理层会尽快给与回复。杨海颜认为，员工在一个尊重个性的工作环境下工作，会增强工作的使命感，为顾客更好的的服务，进而为酒店留下良好的口碑。
顾客与员工较高的满意度，使得北京嘉里中心饭店的经营成绩稳健提升。基于顾客反馈和良好的业绩表现，北京嘉里中心饭店曾被评为香格里拉集团年度最佳酒店，还连续两年被美国优质服务科学协会授予“五星钻石奖”。根据第三方机构进行的一份调查显示，北京嘉里中心饭店便捷的地理位置吸引了不少客人第一次入住，但是52%的回头率，则取决于客人在北京嘉里中心饭店享受到的独一无二的体验。
信任与尊重：服务个性化的基础
北京嘉里中心饭店录用员工，不以工作经验为首要考核指标。杨海颜认为，人对工作的兴趣和积极性，从某种意义上说，比工作经验重要。经验虽决定着服务品质，但在即定的工作规范和规则下，鼓励员工在规则范围内发挥人的积极性和创造性，更可以为酒店的服务润色。
北京嘉里中心饭店特别设立了一个Speak Up Program，以鼓励员工提出服务改进建议，经过管理层的评估后，好的建议会被采纳，有的甚至会加入进整个饭店的流程改进计划，到年终时，北京嘉里中心饭店会对有价值的建议进行奖励，提高员工进言的积极性。
比如，有员工针对奥运临近，建议为尽快提高外语水平，在酒店内部安装英语学习软件。管理层经过研究后采纳了意见，并及时购买安装。现在，员工已可以通过这套软件自学英语。
据杨总介绍，北京嘉里中心饭店的每一位员工，无论管理层还是普通员工，对客人提出的特殊需求，都拥有一定的自主决定权限，去满足客人的要求。杨总举例说，一次，一位客人将物品遗忘在酒店，员工知情后，立刻要车将物品送到机场交到客人的手中。“对员工适当放权，确保了我们服务的灵活性和个性化，同时也是出于对员工的信任和尊重。”
为员工提供到位的福利制度是北京嘉里中心饭店员工激励的重要方式之一。北京嘉里中心饭店的福利制度细到为每位过生日的员工赠送生日卡；每月举办一次生日庆祝会；每年组织员工全面体检、注射流感疫苗、组织出游、安排部门间联谊活动。在过去的两年中，酒店投资逾200余万元用于员工的更衣室、餐厅和宿舍的改造、装修，“目的是为员工提供一个同样高规格的‘五星级’工作环境”。
内部换岗：建立内部人才的流动机制
酒店业的快速扩张，并没有造成北京嘉里中心饭店员工的高流失率，相反，还远低于行业水平。尽管“适当的人员流动，对于企业来说有利无害，一方面可以补充一些新鲜血液；另一方面，给员工创造了一些提升的机会。”但北京嘉里中心饭店开业8年以来，老员工仍占到1/6的比例，杨总认为，这是因为北京嘉里中心饭店重视帮助员工制定适合自身发展的职业生涯规划。
北京嘉里中心饭店鼓励员工轮岗，让员工在不同的部门积累各种经验，有助于员工的职业发展。在北京嘉里中心饭店，员工工作满一年后，都可以申请轮岗。轮岗并不局限在北京嘉里中心饭店内部，整个香格里拉集团出现的职位空缺，都会在第一时间告知员工。员工可以根据自己的实际情况选择轮岗的部门，包括可以申请香格里拉在海外酒店的职位。“轮岗的经历，包括海外轮岗的经历，对员工的成长非常重要。”杨总说。目前，内部换岗已经成为北京嘉里中心饭店乃至香格里拉集团的人才遴选机制。
让员工与企业共同成长
香格里拉酒店集团和北京嘉里中心饭店一直以“成为客人、员工、股东和经营伙伴的首选”为愿景目标。“员工是公司最珍贵的资产，让员工和公司一起成长，员工的成功就是公司和集团的成功。”在北京嘉里中心饭店不是一句口号，而是一套有目的、有步骤的执行方案。
通过各种培训，帮助员工快速成长，是这套执行方案中最有价值的部分。
自1999年开业以来，北京嘉里中心饭店每年投入逾百万，用于员工的培训和发展。各种培训包括集团层面的培训、内部培训以及交叉培训三个方面。
在集团层面，2004年12月，香格里拉集团在北京周边的廊坊成立了香格里拉管理学院。学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。在这里经过培训的人员结业后将按照需求被分配到集团在全国各地的酒店工作。北京嘉里中心饭店每年都会派一部分员工去学院接受培训，从前台接待到管理层都有培训的机会。
此外，香格里拉还和康奈尔大学合作，推出了网络课程（E-Cornell Program）。有意进修的员工都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业培训课程，内容包括：人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。
新员工进入北京嘉里中心饭店后，首先会接受为期两周的入职培训，内容涵盖企业文化、基础知识，如消防知识等。
在北京嘉里中心饭店，每一个运作部门都有一位专职的培训师。他们隶属于运作部门，不同于人力资源部门的培训师。这些培训师都是在各个运作部门成长起来的骨干，在香格里拉集团内部接受培训师培训后，为各自的运作部门提供培训支持。新员工进入运作部门后，这些培训师会根据员工的实际情况，安排相关培训科目。
每年培训师会结合运作部门的情况，与酒店的管理层、运作部门的负责人以及人力资源部门进行培训评估，制定下一年度的培训计划。在嘉里中心，人力资源部门的工作已经渗透至各个运作部门，成为各个运作部门的战略合作伙伴。
目前，北京嘉里中心饭店内部员工的晋升填补了酒店空缺职位的比例是70%。在香格里拉集团，员工的职业发展生涯不存在“玻璃天花板”一说，杨总本人就是最有说服力的例证。从一名普通的财务人员走到今天统领一个酒店的高级管理者，杨海颜用了16年的时间。
北京嘉里中心饭店有效的培训机制与无“天花板”的晋升渠道，构成了员工职业发展的“双保险”：一方面，确保了人才的自身成长与大量储备，以及随时供应；另一方面，也保证了每个员工都公平地拥有无限制、无障碍的发展空间——一切皆有可能，因此从一句口号，变成了一个人人可以拥有的平等的机会。
随着奥运离北京越来越近，酒店业的竞争愈演愈烈。业内硬件设施的比拼短时间难分高下，而苦练基本功、积蓄软实力，就成了业内的重中之重。
位于北京CBD腹地的北京嘉里中心饭店，被很多国内外商界人士视为京城最为年轻、时尚的酒店。普通酒店的客户回头率在30%左右，而在北京嘉里中心饭店，这个比例占到52%！让商界精英、社会名流、时尚和演艺界人士留恋的不仅仅是这里的时尚硬件，这里松弛有度、舒服到位的服务是顾客忠诚度领先的首要因素。
不久前，香格里拉集团麾下的北京嘉里中心饭店一举获得“2007年亚洲最佳雇主”和“2007年中国最佳雇主”两项殊荣。其中，当选“2007年亚洲最佳雇主”，使北京嘉里中心饭店成为此届荣登亚洲最佳雇主榜单前五名企业中唯一来自中国内地的酒店。而两项殊荣的获得正是对北京嘉里中心饭店人力资源管理基本功的肯定。
“母子”文化相得益彰
“知名品牌的一半是文化”。在香格里拉，企业文化是企业经营发展的根基，香格里拉提供的所有产品与服务都散发着浓郁的香格里拉特色企业文化。而北京嘉里中心饭店，作为香格里拉旗下的子品牌，在香格里拉深厚的企业文化之上，结合自身的定位，构建出贴合酒店自身经营发展的企业文化，母公司文化与子公司文化相得益彰。
在参加翰威特咨询公司最佳雇主评选时，北京嘉里中心饭店的总经理杨海颜发现，翰威特咨询公司评选最佳雇主的评选标准竟与香格里拉的企业文化别无二致。“强有力的雇主品牌、独有的高绩效企业文化、与之一致的人力资源管理操作、领导层的承诺与公司及战略的对接正是香格里拉企业文化的核心概括。”杨海颜在接受《中国新时代》采访时说。
企业文化是企业的精神，但只有渗透在企业经营的各个环节中，才能发挥精神领袖的作用。“香格里拉特色包含了多方面的内容，包括前景目标、使命宣言、经营思想、指导原则，以及我们的热情好客的香格里拉情。它指引我们从优秀到卓越——齐心协力、步调一致、力争卓越。”杨海颜说，香格里拉的企业文化贯穿在企业经营的各个环节中，员工时刻包裹在企业文化的氛围中，并逐渐将企业文化融入到自己的服务中，香格里拉的文化也因此被传递给顾客。
作为香格里拉品牌的子品牌，“北京嘉里中心饭店打造的是一个时尚酒店品牌，我们希望为顾客提供个性化时尚的服务。在企业文化的构建中，我们加入了个性的元素，建立起以顾客为中心的企业文化，鼓励员工灵活和个性化的服务行为，以更贴合北京嘉里中心饭店的定位。”杨海颜说。
在北京嘉里中心饭店，员工的平均年龄28岁，管理层的平均年龄只有32岁。这个年轻化的团队处处彰显着个性化：员工没有统一的发式，卷发或染发都能被接受，服装的颜色也是色彩各异。这种看似随意的个性化，给来往的客人留下了很深的印象。
个性化的服务是顾客频繁回头的重要因素，杨海颜认为，个性化的服务最终需要员工来实现，因此人才是各个酒店的最大差别。北京嘉里中心饭店每一位新员工的挑选，身为总经理的杨海颜都会亲自把关，“挑选合适的人在合适的岗位工作是做好工作的前提，员工只有对岗位感兴趣才可能做的好。”杨海颜说，“总经理亲自面试，也是北京嘉里中心饭店对于员工的一种重视和尊重。”
杨海颜每天都要在酒店各处“巡视”，随时倾听员工的意见。此外，每个月杨海颜还专门抽出一天的时间与员工进行沟通，对于员工的建议，管理层会尽快给与回复。杨海颜认为，员工在一个尊重个性的工作环境下工作，会增强工作的使命感，为顾客更好的的服务，进而为酒店留下良好的口碑。
顾客与员工较高的满意度，使得北京嘉里中心饭店的经营成绩稳健提升。基于顾客反馈和良好的业绩表现，北京嘉里中心饭店曾被评为香格里拉集团年度最佳酒店，还连续两年被美国优质服务科学协会授予“五星钻石奖”。根据第三方机构进行的一份调查显示，北京嘉里中心饭店便捷的地理位置吸引了不少客人第一次入住，但是52%的回头率，则取决于客人在北京嘉里中心饭店享受到的独一无二的体验。
信任与尊重：服务个性化的基础
北京嘉里中心饭店录用员工，不以工作经验为首要考核指标。杨海颜认为，人对工作的兴趣和积极性，从某种意义上说，比工作经验重要。经验虽决定着服务品质，但在即定的工作规范和规则下，鼓励员工在规则范围内发挥人的积极性和创造性，更可以为酒店的服务润色。
北京嘉里中心饭店特别设立了一个Speak Up Program，以鼓励员工提出服务改进建议，经过管理层的评估后，好的建议会被采纳，有的甚至会加入进整个饭店的流程改进计划，到年终时，北京嘉里中心饭店会对有价值的建议进行奖励，提高员工进言的积极性。
比如，有员工针对奥运临近，建议为尽快提高外语水平，在酒店内部安装英语学习软件。管理层经过研究后采纳了意见，并及时购买安装。现在，员工已可以通过这套软件自学英语。
据杨总介绍，北京嘉里中心饭店的每一位员工，无论管理层还是普通员工，对客人提出的特殊需求，都拥有一定的自主决定权限，去满足客人的要求。杨总举例说，一次，一位客人将物品遗忘在酒店，员工知情后，立刻要车将物品送到机场交到客人的手中。“对员工适当放权，确保了我们服务的灵活性和个性化，同时也是出于对员工的信任和尊重。”
为员工提供到位的福利制度是北京嘉里中心饭店员工激励的重要方式之一。北京嘉里中心饭店的福利制度细到为每位过生日的员工赠送生日卡；每月举办一次生日庆祝会；每年组织员工全面体检、注射流感疫苗、组织出游、安排部门间联谊活动。在过去的两年中，酒店投资逾200余万元用于员工的更衣室、餐厅和宿舍的改造、装修，“目的是为员工提供一个同样高规格的‘五星级’工作环境”。
内部换岗：建立内部人才的流动机制
酒店业的快速扩张，并没有造成北京嘉里中心饭店员工的高流失率，相反，还远低于行业水平。尽管“适当的人员流动，对于企业来说有利无害，一方面可以补充一些新鲜血液；另一方面，给员工创造了一些提升的机会。”但北京嘉里中心饭店开业8年以来，老员工仍占到1/6的比例，杨总认为，这是因为北京嘉里中心饭店重视帮助员工制定适合自身发展的职业生涯规划。
北京嘉里中心饭店鼓励员工轮岗，让员工在不同的部门积累各种经验，有助于员工的职业发展。在北京嘉里中心饭店，员工工作满一年后，都可以申请轮岗。轮岗并不局限在北京嘉里中心饭店内部，整个香格里拉集团出现的职位空缺，都会在第一时间告知员工。员工可以根据自己的实际情况选择轮岗的部门，包括可以申请香格里拉在海外酒店的职位。“轮岗的经历，包括海外轮岗的经历，对员工的成长非常重要。”杨总说。目前，内部换岗已经成为北京嘉里中心饭店乃至香格里拉集团的人才遴选机制。
让员工与企业共同成长
香格里拉酒店集团和北京嘉里中心饭店一直以“成为客人、员工、股东和经营伙伴的首选”为愿景目标。“员工是公司最珍贵的资产，让员工和公司一起成长，员工的成功就是公司和集团的成功。”在北京嘉里中心饭店不是一句口号，而是一套有目的、有步骤的执行方案。
通过各种培训，帮助员工快速成长，是这套执行方案中最有价值的部分。
自1999年开业以来，北京嘉里中心饭店每年投入逾百万，用于员工的培训和发展。各种培训包括集团层面的培训、内部培训以及交叉培训三个方面。
在集团层面，2004年12月，香格里拉集团在北京周边的廊坊成立了香格里拉管理学院。学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。在这里经过培训的人员结业后将按照需求被分配到集团在全国各地的酒店工作。北京嘉里中心饭店每年都会派一部分员工去学院接受培训，从前台接待到管理层都有培训的机会。
此外，香格里拉还和康奈尔大学合作，推出了网络课程（E-Cornell Program）。有意进修的员工都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业培训课程，内容包括：人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。
新员工进入北京嘉里中心饭店后，首先会接受为期两周的入职培训，内容涵盖企业文化、基础知识，如消防知识等。
在北京嘉里中心饭店，每一个运作部门都有一位专职的培训师。他们隶属于运作部门，不同于人力资源部门的培训师。这些培训师都是在各个运作部门成长起来的骨干，在香格里拉集团内部接受培训师培训后，为各自的运作部门提供培训支持。新员工进入运作部门后，这些培训师会根据员工的实际情况，安排相关培训科目。
每年培训师会结合运作部门的情况，与酒店的管理层、运作部门的负责人以及人力资源部门进行培训评估，制定下一年度的培训计划。在嘉里中心，人力资源部门的工作已经渗透至各个运作部门，成为各个运作部门的战略合作伙伴。
目前，北京嘉里中心饭店内部员工的晋升填补了酒店空缺职位的比例是70%。在香格里拉集团，员工的职业发展生涯不存在“玻璃天花板”一说，杨总本人就是最有说服力的例证。从一名普通的财务人员走到今天统领一个酒店的高级管理者，杨海颜用了16年的时间。
北京嘉里中心饭店有效的培训机制与无“天花板”的晋升渠道，构成了员工职业发展的“双保险”：一方面，确保了人才的自身成长与大量储备，以及随时供应；另一方面，也保证了每个员工都公平地拥有无限制、无障碍的发展空间——一切皆有可能，因此从一句口号，变成了一个人人可以拥有的平等的机会。