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“百思买的目标是希望成为最好的电子消费场所。”在美国市场上，他们已经做到了，而在中国，一切还有待于市场的检验
“百思买在华要打持久战。”一年半之前，当百思买在中国的第一家店开业时，其国际业务部首席执行官罗伯特·威列特就在上海如此预言。
2008年10月29日，还是上海，威列特站在百思买位于中山公园的新店前再次宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”
的确，在经历了中国区主席离职、推迟开业时间等种种风波后，百思买需要一家新店的亮相来显示他们对中国市场的确有充足的信心。而对于花费19月之久才开出第二家新店，威列特的解释是，“我们有意花这么长的时间去了解中国市场。”
金融危机的爆发，让很多企业不得不放慢扩张的步伐。
“在金融危机面前，我们看到的是机会和希望，这个希望更多的来自中国的市场。我们相信中国是一个成长型的市场，所以我们在中国也有一个长期的发展计划。”威列特说，他们有信心下一阶段会在中国加速发展。
与一年半之前公开向媒体表示百思买将在中国开设8~10家门店不同，威列特此次却并未向外界公布他们下一步的具体计划。而百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭则向媒体透露，继中山公园店之后，他们将在年底开出4家新店，其中3家将分别坐落于正大广场、八佰伴商业区和联洋区，而另外一家门店将在浦西的莘庄开出。
11月10日，大洋彼岸传来消息，百思买的老对手，美国第二大消费电子产品零售商电路城（Circuit City Stores Inc.）已宣布申请破产保护。此时，风尘仆仆来到中国这个“避风港”的百思买，是谋求一时的安定还是为下阶段的全面提速做准备？在国美、苏宁的夹击下，百思买又将有何对策？
“蜗牛”扩张
尽管百思买一再表示，“用更快速度去开更多店从来不是我们的方向。”但如果从2003年百思买在上海设立北美之外的第一个分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处算起，今天，百思买进入中国已有整整5年——5年，2家新店，百思买开店速度之慢被业内人士形容为“蜗牛”扩张，就不足为奇了。
当然，5年间，百思买做的并非只有开店这一件事。早在2006年5月，百思买曾斥资1.8亿美元成功控股中国第四大家电零售连锁企业江苏五星电器公司。第二年，百思买中国的第一家自有品牌门店才在上海徐家汇正式营业。
百思买收购五星电器之时就曾明确表示，将在中国实施双品牌战略，一方面，五星电器将与百思买分享其在中国数量可观的客户群及强大的本地销售网络，另一方面，百思买也将与五星电器分享其在北美地区积累40年的零售经验。
合作之初，五星电器总裁董事长汪建国曾表示，“合资公司将用3-5年的时间，在中国市场开出800—1000家卖场。”2008年3月，中国连锁经营协会公布的2007年《中国连锁百强报告》显示：连续两年位居第一的国美电器集团门店数量达到1020家，位列第3的苏宁门店数量是632家，而江苏五星电器的门店数量则是249家。
五星电器从百思买学到了多少我们不得而知，但杨得铭却向媒体表示，百思买进入中国时，对中国的家电零售市场不是很了解，正是通过五星，他们很快熟悉了这个市场。
然而，百思买第二家新店的开业，却遭遇了一番不小的周折。2008年1月17日，正当媒体不停猜测这家北美零售巨头在中国的第二家新店将于何时开业之际，却传出了百思买集团高级副总裁兼中国区主席辞职的消息。
中国区主席的去职，让原本就对百思买“复制北美模式”颇有微词的部分业内人士找到了把柄，称这正是百思买总部对中国区缓慢发展不满的后果。同时又有消息人士指出，百思买新店未能开业是因为其第一家门店当初就只通过了上海市政府的批复，而未得到商务部的批准，由此才受到“惩罚”，以至于第二家新店迟迟不能拿到批文。
而后来根据杨得铭的解释，店内装修未能达标，员工的招聘和培训没能达到他们想要的满意度，才是其推迟开业的主要原因。
百思买在华发展的缓慢与力量的薄弱，不仅被媒体反复提及，也成为竞争对手不屑一顾的理由。苏宁电器总裁孙为民在接受媒体采访时就曾表示，他们还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是小猫，尚未变成会吃人的老虎。国美集团副总裁孙一丁也认为，百思买只是从形式上移植了北美的运营模式，但限于门店数量与区域布局，他们根本无法与国美抗衡。
不被同行看好的百思买并没有受到市场的冷落，相反，其徐家汇店的传统家电板块销售激增了一倍，该店开业后第一年就实现了单店赢利，其2007年的成绩已能排进百思买全球3000多家店的前15名，让杨得铭也感叹“这是一个奇迹”。
与第二家店开业的过程磕磕绊绊不同，百思买对在中国的下一步提速，准备得更加充分。这一次，百思买将首次横跨黄浦江，将触角伸向浦东新区。其中3家分别位于浦东正大广场、八佰伴和联洋，另一家则位于浦西的莘庄。据悉，部分门店已进入装修阶段。这些位置被选中的理由是：百思买的目标消费者在该区域比较集中。针对这4个区域的消费者结构和购物习惯，百思买的几家店面将各具特色，以满足不同区域消费者的需求。
有业内人士分析，百思买下一步的扩张，在某种程度上意味着中国家电连锁格局将发生巨变——由目前的国美、苏宁两强相争转变为国美、苏宁与百思买的三足鼎立。
但显然，即使算上百思买计划内将开业的新店，他们在中国的店面数量也只是“个位数”的级别。与国美、苏宁悬殊的力量对比，使得这场对弈似乎从一开始就缺少了悬念。因为如果缺乏一定的规模支持，这家北美零售巨头将难以发挥其在物流、管理方面的优势。
差异化竞争
“我们的目标是为中国打造完整的品牌形象，包括我们的物流器材、人事、IT服务部等等——所有这一切都是为了百思买中国地区做的。我们看重的并不是速度，因为如果你去国外投资的话，最关键的不是你的资金是否雄厚。”对于外界始终对其开店速度及规模产生质疑，百思买在给予本刊答复时如此表述，“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了第一家、第二家店，是为百思买培养更多的人才。我们通过这两家店不断的更新去支持更多家门店，这样才能保证百思买的服务质量。”
其实，百思买不愿意在规模上与国美、苏宁相提并论，一个原因就是其与后两者定位的不同。走进百思买的店面就会发现，其销售的都是中高端的电子消费类产品，并且以外资品牌居多。
与国美、苏宁往往依附于某一主建筑群不同，百思买新开业的中山公园店是独栋门店，自有停车场以及下沉式的绿化广场，时尚简洁的装修风格和充足合理的采光设计，体现出一种完美而舒适的消费环境。
更重要的一点是，与其他卖场都是按品牌来划分区域不同，百思买是按照产品种类进行陈列的。由于百思买的产品被分类摆放，也更精品化，因此走在店内，会明显感觉空间更通透，并且有一种普通卖场缺少的整齐有序感。
所有这些，显然都与国美、苏宁的大众定位截然不同。而对于百思买特有的“品类管理”模式，百思买认为，这样消费者不仅节省了在各个品牌间来回选择的时间，而且可以对各种品牌的同一型号产品在不同款式、特性和价格中进行更轻松地比较。
虽然百思买并不愿意提及与国美、苏宁的比较，但也明确表示，“这个市场越大，越需要有差异化的经营，需要有不同的群体给客户提供服务，需要有个性化的服务。”
而百思买个性化服务的一大特色便是“无偏向导购”，即店内的销售助理均来自百思买自己的员工。这些销售助理在开业前就经过百思买良好的产品培训，具备丰富的各类产品知识。
与普通的家电零售连锁店内众多品牌各自为政不同，百思买已将各种产品按类别摆好，且产品大多以真机陈列，没有设置任何柜台，消费者可以随时零距离体验，同时，销售助理还将毫无偏向地向顾客介绍不同品牌产品的优势，以供消费者自己做出最合适的选择。
此前，杨得铭就曾向外界表示，他们不会从竞争对手那里“挖人”，由于百思买的服务模式与众不同，因此他们需要花费相当长的时间对员工进行培训。除了新店开业之前，每名员工还要经过店面实习、厂商培训、自我培训等各环节培训，开业之后，他们每周也要接受2-3次的专门培训，从而保证能为客户提供及时、有效而无品牌偏见的消费建议。
早在上世纪80年代，百思买与它的竞争对手——曾经的美国第二大电子产品零售商“电路域”之间采取的正是今天“美苏争霸”的方式：以销售为中心的价格战、开店竞赛。
进入20世纪90年代，百思买采取以产品为中心的销售模式，采用无佣金的方式与供应商合作。直至1999年，百思买才第一次在美国的消费电子产品零售市场上跃居首位。
而在2004年，百思买又再度对其营销战略进行调整，强调以顾客为核心，给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务。
在国内的家电零售卖场，消费者只要刚一接近某件产品，便会被厂家的销售人员团团围住，不得脱身。而在百思买，如果消费者明确表示只是随便逛逛，店内的销售助理便不会再对其有任何干扰。
同时，在给顾客提供解决方案之前，百思买的员工不是问消费者来买什么，而是询问他们要做什么。用百思买全球 CEO Bradbury H. Anderson的话说，他们的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验。所谓顾客体验为中心就是挖掘、了解消费者不同的个性需求，并让百思买的员工努力去满足这种需求。
“百思买的目标是希望成为最好的电子消费场所。”威列特说。在美国市场上，他们已经做到了，而在中国，一切还有待于市场的检验。
“百思买在华要打持久战。”一年半之前，当百思买在中国的第一家店开业时，其国际业务部首席执行官罗伯特·威列特就在上海如此预言。
2008年10月29日，还是上海，威列特站在百思买位于中山公园的新店前再次宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”
的确，在经历了中国区主席离职、推迟开业时间等种种风波后，百思买需要一家新店的亮相来显示他们对中国市场的确有充足的信心。而对于花费19月之久才开出第二家新店，威列特的解释是，“我们有意花这么长的时间去了解中国市场。”
金融危机的爆发，让很多企业不得不放慢扩张的步伐。
“在金融危机面前，我们看到的是机会和希望，这个希望更多的来自中国的市场。我们相信中国是一个成长型的市场，所以我们在中国也有一个长期的发展计划。”威列特说，他们有信心下一阶段会在中国加速发展。
与一年半之前公开向媒体表示百思买将在中国开设8~10家门店不同，威列特此次却并未向外界公布他们下一步的具体计划。而百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭则向媒体透露，继中山公园店之后，他们将在年底开出4家新店，其中3家将分别坐落于正大广场、八佰伴商业区和联洋区，而另外一家门店将在浦西的莘庄开出。
11月10日，大洋彼岸传来消息，百思买的老对手，美国第二大消费电子产品零售商电路城（Circuit City Stores Inc.）已宣布申请破产保护。此时，风尘仆仆来到中国这个“避风港”的百思买，是谋求一时的安定还是为下阶段的全面提速做准备？在国美、苏宁的夹击下，百思买又将有何对策？
“蜗牛”扩张
尽管百思买一再表示，“用更快速度去开更多店从来不是我们的方向。”但如果从2003年百思买在上海设立北美之外的第一个分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处算起，今天，百思买进入中国已有整整5年——5年，2家新店，百思买开店速度之慢被业内人士形容为“蜗牛”扩张，就不足为奇了。
当然，5年间，百思买做的并非只有开店这一件事。早在2006年5月，百思买曾斥资1.8亿美元成功控股中国第四大家电零售连锁企业江苏五星电器公司。第二年，百思买中国的第一家自有品牌门店才在上海徐家汇正式营业。
百思买收购五星电器之时就曾明确表示，将在中国实施双品牌战略，一方面，五星电器将与百思买分享其在中国数量可观的客户群及强大的本地销售网络，另一方面，百思买也将与五星电器分享其在北美地区积累40年的零售经验。
合作之初，五星电器总裁董事长汪建国曾表示，“合资公司将用3-5年的时间，在中国市场开出800—1000家卖场。”2008年3月，中国连锁经营协会公布的2007年《中国连锁百强报告》显示：连续两年位居第一的国美电器集团门店数量达到1020家，位列第3的苏宁门店数量是632家，而江苏五星电器的门店数量则是249家。
五星电器从百思买学到了多少我们不得而知，但杨得铭却向媒体表示，百思买进入中国时，对中国的家电零售市场不是很了解，正是通过五星，他们很快熟悉了这个市场。
然而，百思买第二家新店的开业，却遭遇了一番不小的周折。2008年1月17日，正当媒体不停猜测这家北美零售巨头在中国的第二家新店将于何时开业之际，却传出了百思买集团高级副总裁兼中国区主席辞职的消息。
中国区主席的去职，让原本就对百思买“复制北美模式”颇有微词的部分业内人士找到了把柄，称这正是百思买总部对中国区缓慢发展不满的后果。同时又有消息人士指出，百思买新店未能开业是因为其第一家门店当初就只通过了上海市政府的批复，而未得到商务部的批准，由此才受到“惩罚”，以至于第二家新店迟迟不能拿到批文。
而后来根据杨得铭的解释，店内装修未能达标，员工的招聘和培训没能达到他们想要的满意度，才是其推迟开业的主要原因。
百思买在华发展的缓慢与力量的薄弱，不仅被媒体反复提及，也成为竞争对手不屑一顾的理由。苏宁电器总裁孙为民在接受媒体采访时就曾表示，他们还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是小猫，尚未变成会吃人的老虎。国美集团副总裁孙一丁也认为，百思买只是从形式上移植了北美的运营模式，但限于门店数量与区域布局，他们根本无法与国美抗衡。
不被同行看好的百思买并没有受到市场的冷落，相反，其徐家汇店的传统家电板块销售激增了一倍，该店开业后第一年就实现了单店赢利，其2007年的成绩已能排进百思买全球3000多家店的前15名，让杨得铭也感叹“这是一个奇迹”。
与第二家店开业的过程磕磕绊绊不同，百思买对在中国的下一步提速，准备得更加充分。这一次，百思买将首次横跨黄浦江，将触角伸向浦东新区。其中3家分别位于浦东正大广场、八佰伴和联洋，另一家则位于浦西的莘庄。据悉，部分门店已进入装修阶段。这些位置被选中的理由是：百思买的目标消费者在该区域比较集中。针对这4个区域的消费者结构和购物习惯，百思买的几家店面将各具特色，以满足不同区域消费者的需求。
有业内人士分析，百思买下一步的扩张，在某种程度上意味着中国家电连锁格局将发生巨变——由目前的国美、苏宁两强相争转变为国美、苏宁与百思买的三足鼎立。
但显然，即使算上百思买计划内将开业的新店，他们在中国的店面数量也只是“个位数”的级别。与国美、苏宁悬殊的力量对比，使得这场对弈似乎从一开始就缺少了悬念。因为如果缺乏一定的规模支持，这家北美零售巨头将难以发挥其在物流、管理方面的优势。
差异化竞争
“我们的目标是为中国打造完整的品牌形象，包括我们的物流器材、人事、IT服务部等等——所有这一切都是为了百思买中国地区做的。我们看重的并不是速度，因为如果你去国外投资的话，最关键的不是你的资金是否雄厚。”对于外界始终对其开店速度及规模产生质疑，百思买在给予本刊答复时如此表述，“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了第一家、第二家店，是为百思买培养更多的人才。我们通过这两家店不断的更新去支持更多家门店，这样才能保证百思买的服务质量。”
其实，百思买不愿意在规模上与国美、苏宁相提并论，一个原因就是其与后两者定位的不同。走进百思买的店面就会发现，其销售的都是中高端的电子消费类产品，并且以外资品牌居多。
与国美、苏宁往往依附于某一主建筑群不同，百思买新开业的中山公园店是独栋门店，自有停车场以及下沉式的绿化广场，时尚简洁的装修风格和充足合理的采光设计，体现出一种完美而舒适的消费环境。
更重要的一点是，与其他卖场都是按品牌来划分区域不同，百思买是按照产品种类进行陈列的。由于百思买的产品被分类摆放，也更精品化，因此走在店内，会明显感觉空间更通透，并且有一种普通卖场缺少的整齐有序感。
所有这些，显然都与国美、苏宁的大众定位截然不同。而对于百思买特有的“品类管理”模式，百思买认为，这样消费者不仅节省了在各个品牌间来回选择的时间，而且可以对各种品牌的同一型号产品在不同款式、特性和价格中进行更轻松地比较。
虽然百思买并不愿意提及与国美、苏宁的比较，但也明确表示，“这个市场越大，越需要有差异化的经营，需要有不同的群体给客户提供服务，需要有个性化的服务。”
而百思买个性化服务的一大特色便是“无偏向导购”，即店内的销售助理均来自百思买自己的员工。这些销售助理在开业前就经过百思买良好的产品培训，具备丰富的各类产品知识。
与普通的家电零售连锁店内众多品牌各自为政不同，百思买已将各种产品按类别摆好，且产品大多以真机陈列，没有设置任何柜台，消费者可以随时零距离体验，同时，销售助理还将毫无偏向地向顾客介绍不同品牌产品的优势，以供消费者自己做出最合适的选择。
此前，杨得铭就曾向外界表示，他们不会从竞争对手那里“挖人”，由于百思买的服务模式与众不同，因此他们需要花费相当长的时间对员工进行培训。除了新店开业之前，每名员工还要经过店面实习、厂商培训、自我培训等各环节培训，开业之后，他们每周也要接受2-3次的专门培训，从而保证能为客户提供及时、有效而无品牌偏见的消费建议。
早在上世纪80年代，百思买与它的竞争对手——曾经的美国第二大电子产品零售商“电路域”之间采取的正是今天“美苏争霸”的方式：以销售为中心的价格战、开店竞赛。
进入20世纪90年代，百思买采取以产品为中心的销售模式，采用无佣金的方式与供应商合作。直至1999年，百思买才第一次在美国的消费电子产品零售市场上跃居首位。
而在2004年，百思买又再度对其营销战略进行调整，强调以顾客为核心，给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务。
在国内的家电零售卖场，消费者只要刚一接近某件产品，便会被厂家的销售人员团团围住，不得脱身。而在百思买，如果消费者明确表示只是随便逛逛，店内的销售助理便不会再对其有任何干扰。
同时，在给顾客提供解决方案之前，百思买的员工不是问消费者来买什么，而是询问他们要做什么。用百思买全球 CEO Bradbury H. Anderson的话说，他们的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验。所谓顾客体验为中心就是挖掘、了解消费者不同的个性需求，并让百思买的员工努力去满足这种需求。
“百思买的目标是希望成为最好的电子消费场所。”威列特说。在美国市场上，他们已经做到了，而在中国，一切还有待于市场的检验。