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摘 要：2008年全球金融危机导致全球海运贸易及航运市场疲软，进而导致造船订单大幅减少、船价下跌、手持订单减少、弃船比例增加……给造船企业生存与发展带来了严峻考验。在整个制造业成本中物流成本能占到三分之一，物流管理为造船企业提供了新的管理思想与方法，通过革新使得物流最优化，可最大限度地降低造船成本，提高自身的竞争力，让企业能在危机中存活下来。
关键词：物流管理；革新；物流最优化；造船成本
中图分类号：F252文献标识码：A收稿日期：2017-12-10文章编号：2095-624X（2018）01-0082-01
在社会飞速发展、全球经济一体化的形势下，物流已成为当前制约企业发展的一个关键点，虽然我国已经投入了大量的人力、物力、财力，但是利润仍然不高，其中一个非常重要的原因就是物流的成本过高，制约了造船企业的发展。为了进一步地降低成本，加强对物流的管理势在必行。
1.建立各部门地标体系，统一管理
TP运营计划不准确，物流process不合理，分段/部材/场地标识不明确，导致TP重复作业次数多。要分段/部材全部粘贴统一标识，标明号船、分段/部材号、size，避免因标识不明确导致二次移动。
2.部材物流系统开发，实现电算化
（1）目前大多数船厂的生产计划、资材采购、成本管理等工作不但没实现信息化，而且管理基础薄弱、流程不合理。由于造船业信息量较大，当前我国的很多企业在造船的物流管理上除了能在设计环节、存储环节方面实现信息化，其他的各个方面都需要借助于原始手工，也使得信息化难以更好地促进企业的进一步发展。要结合企业管理需求，根据集成系统的要求，重新设计或改变企业物流、生产计划、劳动力资源等工作的管理流程。
（2）引进先进的IT技术，推动企业信息化。通过对船舶设计和制造技术的革新，提高船舶产品的技术含量，从而提升企业内在素质，增强企业竞争力。
（3）Block Monitoring System开发，通过ERP系统的开发及完善，搬运内容增加号船、分段号、size以及搬运初始地和目的地，导入地标代码，一旦搬运实绩确认完成后，Block位置进行实时变更，各部门都可以通过ERP系统对分段信息进行查询。
我国很多中小型船厂在仓储管理方面还停留在传统的“物资管理”水平，在生产运作中存在很多问题：①按照生产型管理模式进行运作，物流意识薄弱，工作重心放在保障供给上，因而和仓储人员在交货期和订货数量上，设计人员认为资材入库越早越好，库存越大越安全，只要满足生产需要任务就算完成。这种模式和观念的存在忽略了采购成本、仓储成本、库存周转天数、积压物资等对仓储能力的影响。②手工工作量大、效率低，资材从设计部门到采购再到生产部门，期间也涉及仓储和财务，所有信息各部门都要重复录入，无效作业量很大，效率低。③统计工作量大，误差率高。采购部对仓库的盘点是最浪费时间的一个工作，要耗费众多人力和时间才能得到最終的结果。④库存量居高不下，存库成本高，供需失调，不但占用采购资金，也增加了库存，而生产紧急资材却经常缺品。
1.完善计划体系，正确树立资材PND逻辑
PO PND不准确导致资材补给中（入库～出库）补给延迟及长期库存发生，PND的不准确，导致了资材堆积，托盘不足，资材破损时有发生，通过提高PND正确性，构筑JIT补给体系。
通过改善PND Logic，提高PND的准确性（BLOCK→送线），以送线别开始为基准1阶段Buffer 10日→2阶段Buffer 5日进行管理（基准计划日程调整限制基准：Max -5日内调整）。通过把舾装材PND手动修改→自动Up-road，修改作业可缩短+10日→0日。
PND Up-road方法改善：每月30日按照基准计划，新的PND自动Up-road，PND变更时间以E-mail形式自动通报给相关部署和协力社；PND变更现况的查询权限只赋予相关部署和协力社；PND变更延迟14日的资材当月入库处理。
2.加强资材制作管理监控
通过改善ERP SYSTEM技能，形成日日工程监控体系，资材制作商与造船厂共享工程现况。
参考文献：
[1]孙玲芳，许金波，孔令海，等.造船企业的供应链管理策略研究[J].造船技术，2007（3）.
[2]陈节贵，柳存根，杨小波.造船企业生产物流的组织[J].船舶工程，2002（5）.
关键词：物流管理；革新；物流最优化；造船成本
中图分类号：F252文献标识码：A收稿日期：2017-12-10文章编号：2095-624X（2018）01-0082-01
一、当前物流现况
在社会飞速发展、全球经济一体化的形势下，物流已成为当前制约企业发展的一个关键点，虽然我国已经投入了大量的人力、物力、财力，但是利润仍然不高，其中一个非常重要的原因就是物流的成本过高，制约了造船企业的发展。为了进一步地降低成本，加强对物流的管理势在必行。
二、如何达到物流最优化
1.建立各部门地标体系，统一管理
TP运营计划不准确，物流process不合理，分段/部材/场地标识不明确，导致TP重复作业次数多。要分段/部材全部粘贴统一标识，标明号船、分段/部材号、size，避免因标识不明确导致二次移动。
2.部材物流系统开发，实现电算化
（1）目前大多数船厂的生产计划、资材采购、成本管理等工作不但没实现信息化，而且管理基础薄弱、流程不合理。由于造船业信息量较大，当前我国的很多企业在造船的物流管理上除了能在设计环节、存储环节方面实现信息化，其他的各个方面都需要借助于原始手工，也使得信息化难以更好地促进企业的进一步发展。要结合企业管理需求，根据集成系统的要求，重新设计或改变企业物流、生产计划、劳动力资源等工作的管理流程。
（2）引进先进的IT技术，推动企业信息化。通过对船舶设计和制造技术的革新，提高船舶产品的技术含量，从而提升企业内在素质，增强企业竞争力。
（3）Block Monitoring System开发，通过ERP系统的开发及完善，搬运内容增加号船、分段号、size以及搬运初始地和目的地，导入地标代码，一旦搬运实绩确认完成后，Block位置进行实时变更，各部门都可以通过ERP系统对分段信息进行查询。
三、资材 JIT补给系统构筑
我国很多中小型船厂在仓储管理方面还停留在传统的“物资管理”水平，在生产运作中存在很多问题：①按照生产型管理模式进行运作，物流意识薄弱，工作重心放在保障供给上，因而和仓储人员在交货期和订货数量上，设计人员认为资材入库越早越好，库存越大越安全，只要满足生产需要任务就算完成。这种模式和观念的存在忽略了采购成本、仓储成本、库存周转天数、积压物资等对仓储能力的影响。②手工工作量大、效率低，资材从设计部门到采购再到生产部门，期间也涉及仓储和财务，所有信息各部门都要重复录入，无效作业量很大，效率低。③统计工作量大，误差率高。采购部对仓库的盘点是最浪费时间的一个工作，要耗费众多人力和时间才能得到最終的结果。④库存量居高不下，存库成本高，供需失调，不但占用采购资金，也增加了库存，而生产紧急资材却经常缺品。
1.完善计划体系，正确树立资材PND逻辑
PO PND不准确导致资材补给中（入库～出库）补给延迟及长期库存发生，PND的不准确，导致了资材堆积，托盘不足，资材破损时有发生，通过提高PND正确性，构筑JIT补给体系。
通过改善PND Logic，提高PND的准确性（BLOCK→送线），以送线别开始为基准1阶段Buffer 10日→2阶段Buffer 5日进行管理（基准计划日程调整限制基准：Max -5日内调整）。通过把舾装材PND手动修改→自动Up-road，修改作业可缩短+10日→0日。
PND Up-road方法改善：每月30日按照基准计划，新的PND自动Up-road，PND变更时间以E-mail形式自动通报给相关部署和协力社；PND变更现况的查询权限只赋予相关部署和协力社；PND变更延迟14日的资材当月入库处理。
2.加强资材制作管理监控
通过改善ERP SYSTEM技能，形成日日工程监控体系，资材制作商与造船厂共享工程现况。
参考文献：
[1]孙玲芳，许金波，孔令海，等.造船企业的供应链管理策略研究[J].造船技术，2007（3）.
[2]陈节贵，柳存根，杨小波.造船企业生产物流的组织[J].船舶工程，2002（5）.