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摘 要：建设一支高素质的江苏油田干部队伍，是新时期油田加强党的建设、推进江苏油田全面发展的一项重要任务。干部考核评估是干部工作的重要内容，是选人用人的关键环节。随着我国国有企业的干部人事制度的不断改革，江苏油田外部经营环境的变化和内部经营机制发生了根本转换，干部分类管理的格局基本形成。为进一步建立和完善干部考核评估机制，建立科学、有序、有效、公平、公正干部考核管理机制，近年来，江苏油田对干部考核工作做了大量的实践和探索。
关键词：江苏油田 干部队伍 干部考核 思考
一、前言
建设一支高素质的油田干部队伍，是新时期油田加强党的建设、推进油田全面发展的一项重要任务。建立和完善干部考核评估机制是广大干部职工的强烈愿望，也是油田组织部门在实践中不断努力探索的方向。
二、江苏油田干部考核历史沿革
1.实践考核阶段
1994年，江苏油田通过了《江苏石油勘探局干部考核暂行规定》、《江苏石油勘探局专业技术人员考核实施办法》，开始建立和实行油田干部考核制度，此为考核的第一阶段。考核内容主要是德、能、勤、绩等方面，以绩为主，考核程序为个人述职、群众评议、测评、组织考核等步骤。
2.分类考核阶段
2003年，颁发《江苏石油勘探局 江苏油田分公司 领导干部考核暂行规定》，标志着油田干部考核工作进行到第二阶段。考核内容由过去侧重对干部的考核，转向对领导班子和干部的综合考核。
3.绩效考核阶段
2011年，《江苏油田全员绩效考核管理指导意见》的出台，标志着油田干部考核工作进入到全员绩效考核的第三阶段。对考核的指标体系和考核办法进一步做了较大幅度的调整和修改，是干部考核制度的又一改革创新之举。按照经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍的特点，分别从工作绩效、工作能力和工作作风三个要素确定绩效考核内容。
三、江苏油田现行干部考核体制存在的问题
1.考核定位不准确
干部考核是系统综合的考核，是一项经常性的工作，包含任职前考核、平时考核、定期考核和年终考核等多种考核方式。但在实际工作中，往往只注重定期考核和年终考核，轻视平时考核，缺乏平时动态的考核。在操作中，一些基层领导干部把年终考核更多地理解为一种评优，存在着照顾、搞平衡、轮流坐庄的倾向，使得年终考核在一定程度上流于形式，失去了应有的激励和评估作用。
2.考核方式和內容不科学
考核受考核主体的因素影响较大，个人述职的能力水平也影响着群众测评打分。其次，群众对考核缺乏了解，测评时大多是根据感觉和个人印象进行打分，必然导致考核结果出现偏差。在考核内容上，一些单位尝试着对五个方面进行细化并分解，但从实质上内容上并没有太大变化，只考人、不考事的弊端依然存在。针对不同岗位、不同层级的干部, 在考核标准、方式和内容等方面还需要科学设计, 以保证考核结果的公正性。
3.考核反馈制度不健全
考核配套制度不完善，在实践中，考核结果特别是往往被认为是“内部资料”，组织部门在反馈及与被考核人结合方面还做得不够，一般情况下被考核对象很难了解到具体情况。另一方面，考核结果也很难与干部的责权利挂起钩来，对在考核过程中发现问题的干部处理力度不大或处理不及时，缺乏必要的制度保障。
四、完善干部考核体制与企业绩效考核机制的建立思考
1.明确考核指导思想，实行全方位的绩效考核模式
建立经营业绩考核制度，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核，是完善经营业绩考核制度的重要举措。在绩效考核工作中不仅要对结果进行考评监督，更是对整个过程的监督。绩效考核一般包括业绩考核和行为考核两大部分，绩效评估也不仅仅是评分，还包括日常的员工绩效辅导。
2.明确考核目标责任，实行组织绩效和个人绩效相联动
绩效可分为组织绩效和个人绩效。油田二级单位组织绩效考核目标以油田与各单位负责人签订年度《绩效考核责任书》为内容。二级单位以单位内部经营责任书确定的指标作为单位工作绩效指标，再通过逐级层层分解、细化各项目标和任务，确定每一考核对象年度应完成的工作绩效目标，并通过签订绩效目标责任书的形式确认，作为年度工作绩效考核的主要依据。个人绩效和组织绩效进行捆绑，在每年年底，由绩效考核办公室参照个人工作岗位和单位目标的实现情况进行量化考核。
3.明确考核主体，规范操作程序和步骤
确定绩效考核的主体与考核方式。科学地确定考核主体，是保证考核结果准确性、全面性、客观性和科学性的关键。一是上级考核。上级领导或组织按照“谁管理、谁考核”的原则确定。主管领导是厂党政主要领导，分管领导为厂分管该部门或单位的厂领导，以保证考核的客观、公正、准确。二是群众考核。群众考核的主体主要包括同级、同事、下级等有关人员，采取民主评议的方式进行，按工作能力、工作作风的考核内容，对被考核对象进行测评。三是组织考核。处级经营管理人员的组织绩效考核由油田绩效考核管理办公室负责考核，厂科级及以下人员经营管理人员的组织绩效考核由厂绩效考核管理小组负责，可保证考核的权威性和科学性。
4.科学设计的考核内容，进一步细化测评观测点
科学设计考核内容和量化标准。依据集团公司绩效考核管理指导意见和经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的特点，分别从工作绩效、工作能力和工作作风三个方面确定绩效考核的内容。在上述考核内容和量化标准的基础上，根据具体岗位的不同，进一步细化和完善考核内容和量化标准。并根据生产经营和管理的需要，赋予各考核内容不同的权重与分值，从而确定出可操作的量化考核标准。在进行日常绩效考核工作中，根据经营管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位的不同性质，制定了动态的、并具有可操作性的考核内容和量化标准，使考核结果达到定性和定量的真正统一。
5.加大使用考核结果的力度，健全考核结果反馈制度
绩效管理贯穿于从年初的制定目标责任书，到工作过程中的辅导，再到年底的评估考核，是一个循环渐进往复的过程。在完成绩效考核的基础上，要建立健全考核结果反馈制度，针对考核中出现的问题，要在分析研究后及时通过一定的渠道和形式，如诫勉谈话、谈心等方式反馈给考核对象，使其了解考核结果，扬长避短，不断进步。考核结果将与薪酬分配挂钩，绩效考核结果与奖金挂钩比例需要科学合理的考量；与评先评优相结合，对绩效考核结果定格为A档的员工，在评先推优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定、人才选拔使用中，同等条件下优先考虑。
五、结束语
企业干部考核工作是一项系统而又复杂的工作，需要在实践中不断探索和完善，以找到适合企业的道路，使考核工作更加科学、规范、公平、合理，真正使干部考核工作起到奖励先进，鞭挞后进，优胜劣汰的作用，为进一步深化企业干部人事制度改革提供有力的保障。
参考文献
[1]罗国亮、赵铮 《新中国60年来干部考核制度的历史演变》.
关键词：江苏油田 干部队伍 干部考核 思考
一、前言
建设一支高素质的油田干部队伍，是新时期油田加强党的建设、推进油田全面发展的一项重要任务。建立和完善干部考核评估机制是广大干部职工的强烈愿望，也是油田组织部门在实践中不断努力探索的方向。
二、江苏油田干部考核历史沿革
1.实践考核阶段
1994年，江苏油田通过了《江苏石油勘探局干部考核暂行规定》、《江苏石油勘探局专业技术人员考核实施办法》，开始建立和实行油田干部考核制度，此为考核的第一阶段。考核内容主要是德、能、勤、绩等方面，以绩为主，考核程序为个人述职、群众评议、测评、组织考核等步骤。
2.分类考核阶段
2003年，颁发《江苏石油勘探局 江苏油田分公司 领导干部考核暂行规定》，标志着油田干部考核工作进行到第二阶段。考核内容由过去侧重对干部的考核，转向对领导班子和干部的综合考核。
3.绩效考核阶段
2011年，《江苏油田全员绩效考核管理指导意见》的出台，标志着油田干部考核工作进入到全员绩效考核的第三阶段。对考核的指标体系和考核办法进一步做了较大幅度的调整和修改，是干部考核制度的又一改革创新之举。按照经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍的特点，分别从工作绩效、工作能力和工作作风三个要素确定绩效考核内容。
三、江苏油田现行干部考核体制存在的问题
1.考核定位不准确
干部考核是系统综合的考核，是一项经常性的工作，包含任职前考核、平时考核、定期考核和年终考核等多种考核方式。但在实际工作中，往往只注重定期考核和年终考核，轻视平时考核，缺乏平时动态的考核。在操作中，一些基层领导干部把年终考核更多地理解为一种评优，存在着照顾、搞平衡、轮流坐庄的倾向，使得年终考核在一定程度上流于形式，失去了应有的激励和评估作用。
2.考核方式和內容不科学
考核受考核主体的因素影响较大，个人述职的能力水平也影响着群众测评打分。其次，群众对考核缺乏了解，测评时大多是根据感觉和个人印象进行打分，必然导致考核结果出现偏差。在考核内容上，一些单位尝试着对五个方面进行细化并分解，但从实质上内容上并没有太大变化，只考人、不考事的弊端依然存在。针对不同岗位、不同层级的干部, 在考核标准、方式和内容等方面还需要科学设计, 以保证考核结果的公正性。
3.考核反馈制度不健全
考核配套制度不完善，在实践中，考核结果特别是往往被认为是“内部资料”，组织部门在反馈及与被考核人结合方面还做得不够，一般情况下被考核对象很难了解到具体情况。另一方面，考核结果也很难与干部的责权利挂起钩来，对在考核过程中发现问题的干部处理力度不大或处理不及时，缺乏必要的制度保障。
四、完善干部考核体制与企业绩效考核机制的建立思考
1.明确考核指导思想，实行全方位的绩效考核模式
建立经营业绩考核制度，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核，是完善经营业绩考核制度的重要举措。在绩效考核工作中不仅要对结果进行考评监督，更是对整个过程的监督。绩效考核一般包括业绩考核和行为考核两大部分，绩效评估也不仅仅是评分，还包括日常的员工绩效辅导。
2.明确考核目标责任，实行组织绩效和个人绩效相联动
绩效可分为组织绩效和个人绩效。油田二级单位组织绩效考核目标以油田与各单位负责人签订年度《绩效考核责任书》为内容。二级单位以单位内部经营责任书确定的指标作为单位工作绩效指标，再通过逐级层层分解、细化各项目标和任务，确定每一考核对象年度应完成的工作绩效目标，并通过签订绩效目标责任书的形式确认，作为年度工作绩效考核的主要依据。个人绩效和组织绩效进行捆绑，在每年年底，由绩效考核办公室参照个人工作岗位和单位目标的实现情况进行量化考核。
3.明确考核主体，规范操作程序和步骤
确定绩效考核的主体与考核方式。科学地确定考核主体，是保证考核结果准确性、全面性、客观性和科学性的关键。一是上级考核。上级领导或组织按照“谁管理、谁考核”的原则确定。主管领导是厂党政主要领导，分管领导为厂分管该部门或单位的厂领导，以保证考核的客观、公正、准确。二是群众考核。群众考核的主体主要包括同级、同事、下级等有关人员，采取民主评议的方式进行，按工作能力、工作作风的考核内容，对被考核对象进行测评。三是组织考核。处级经营管理人员的组织绩效考核由油田绩效考核管理办公室负责考核，厂科级及以下人员经营管理人员的组织绩效考核由厂绩效考核管理小组负责，可保证考核的权威性和科学性。
4.科学设计的考核内容，进一步细化测评观测点
科学设计考核内容和量化标准。依据集团公司绩效考核管理指导意见和经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍的特点，分别从工作绩效、工作能力和工作作风三个方面确定绩效考核的内容。在上述考核内容和量化标准的基础上，根据具体岗位的不同，进一步细化和完善考核内容和量化标准。并根据生产经营和管理的需要，赋予各考核内容不同的权重与分值，从而确定出可操作的量化考核标准。在进行日常绩效考核工作中，根据经营管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位的不同性质，制定了动态的、并具有可操作性的考核内容和量化标准，使考核结果达到定性和定量的真正统一。
5.加大使用考核结果的力度，健全考核结果反馈制度
绩效管理贯穿于从年初的制定目标责任书，到工作过程中的辅导，再到年底的评估考核，是一个循环渐进往复的过程。在完成绩效考核的基础上，要建立健全考核结果反馈制度，针对考核中出现的问题，要在分析研究后及时通过一定的渠道和形式，如诫勉谈话、谈心等方式反馈给考核对象，使其了解考核结果，扬长避短，不断进步。考核结果将与薪酬分配挂钩，绩效考核结果与奖金挂钩比例需要科学合理的考量；与评先评优相结合，对绩效考核结果定格为A档的员工，在评先推优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定、人才选拔使用中，同等条件下优先考虑。
五、结束语
企业干部考核工作是一项系统而又复杂的工作，需要在实践中不断探索和完善，以找到适合企业的道路，使考核工作更加科学、规范、公平、合理，真正使干部考核工作起到奖励先进，鞭挞后进，优胜劣汰的作用，为进一步深化企业干部人事制度改革提供有力的保障。
参考文献
[1]罗国亮、赵铮 《新中国60年来干部考核制度的历史演变》.