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摘要：中国的建筑行业已经发展成熟，日益规范。因此，各个投标公司间的竞争也日趋激烈。为争夺投标项目，不得不把价格预算压倒最低。对于建设“哈大铁路客运专线”工程，就是由于整体投标概算偏低，成本管理压力较大。为落实公司关于责任成本管理的有关规定和要求，项目部结合哈大项目实际情况，制定了“以成本管理为主线，以过程控制为核心”的管理思想，因此本文就如何有效控制成本问题作出如下几点思考。
关键词：成本控制优化工艺资源最优配置
一、积极营造成本管理氛围，明确部门责任
项目建设，以人为本。因此，节约成本的第一步，也是最重要的一步，就是要加强员工的成本控制意识。以往员工的成本意识淡薄，只是看重工程的完成目标，而没有去注意材料设施等的节约。这些细节上的浪费积累起来，就是一笔巨大的支出。因此，为统一思想，提高认识，组织员工学习责任成本管理办法，使广大员工明白现阶段、新形势下加强责任成本管理的重要性和紧迫性，营造全员成本管理意识。同时建立成本管理责任制和考核体系，形成完善的成本管理制度，促进成本管理工作规范化、制度化，形成以制管人的良好局面。并且要有机地把各个部门的工作贯通起来，达到相互支持、相互监督的效果，保证数据的及时性和准确性，同时为形成各级领导亲自抓、亲自管的局面，由项目经理和各工区长、技术主管、拌和站等相关成本核算部门签订项目责任成本核算责任书，明确各级部门工作职责和义务，形成上下共管的全民成本意识。
二、加强项目管理策划，确定项目成本控制目标
首先，要对项目合同的风险进行分析，正所谓，“知己知彼，百战不殆”。对工程实施当中可能遇到的情况要有预测和解决方案。明确工程中的盈亏项目。尽量减少亏损额度。在制定了方案的基础上，还要让各部门进行商讨，弥补不足之处，并且根据实施中的实际情况，进行适当的修改和调整。
其次，做好项目责任成本管理前期策划。通过深入细致的现场调查和科学的分析论证，项目部组织编制了《项目管理策划书》，为今后项目管理及其它成本控制提出明确的管理要求和指南，根据项目经理部下达的劳务分包控制价格，同时结合项目实际施工能力和当地市场价格等综合因素对已下达的责任成本单价进行成本分解，确定分包项目主要工序劳务分包控制单价，做到成本预制到位，同时全面落实施工方案逐级优化，工程数量逐级核定、资源价格逐级控制的责任成本预控制度，努力做到施工方案最优化、工程数量计算准确，物资采购、设备租赁和劳务分包价格处于市场最低水平，确保项目目标责任成本的最终实现。例如机械设施，租赁的费用根据地区不同，价格会有差异，这就给了我们一个选择的机会。在一些细节方面，像是供电设施，经过前期调查，鞍山电力部门超过315KVA包括315KVA的变压器，每个月都要收取单价为17元/KVA的基本电费，项目部结合实际情况特别是冬季息工情况，在功率较大的工点，例如拌合站，必须要1台500KVA的变压器才能满足生产要求，通过电力部门预算，安装1台500KVA至少需要25万元的安装和设备费（超过400KVA强制安装厢式变压器）而我项目部采取安装2台250KVA的变压器，实际安装费用141291.9元，光这笔费用就节约了10多万元，而后期可节约的费用更是可观，1台500KVA变压器1个月基本电费为8500元，无论用不用电均要支出，1年就达102000元，而安装为2台250KVA的变压器，该费用却可不用支出。目前我项目部所属两个拌合站均为该方式设置。因此管段内均设置不超过315KVA变压器，目前共安装了19台250KVA变压器，节约工程成本140万元。
最后，施工过程中合理优化施工方案也显得尤为重要。在工程建设当中，材料所占的费用最大，一般为60%~70%左右，可想而知，这是一笔非常大的支出。相应的，在保证工程质量的前提下，节约材料，这是摆在当前最需要解决的问题。事实上，这种节约材料，优化工艺的成功事例比比皆是。如名甲山特大桥32＋48＋32m连续梁临时支墩方案的优化，原方案采用钢管混凝土，提高了支墩混凝土的承载能力，柱顶的硫磺砂浆垫层利于支墩约束的解除；柱顶和梁体采用4根φ25mm的精轧螺纹钢筋锚固。需用的钢板和钢管数量大，施工完后钢管均成为废料，成本较高，另外，在施工过程中，焊接工作量大（锚固钢筋与预埋钢板、钢管与预埋钢板、钢管接长等），焊接质量的直接影响到结构的安全。不仅如此，临时支墩拆除采用把钢管的钢板切割之后，将管内的混凝土打断，切割钢板较为麻烦。优化后，采用一套圆柱模板逐个施工支墩混凝土。虽然需用的钢材仅为一套圆柱模板，施工总时间较长，但是需用的钢材仅为一套圆柱模板，成本较小。而且现浇砼支墩，质量容易控制；采用的圆柱钢模施工，安拆方便。最重要的是，采用优化后的方案操作方便，能节约施工成本297000元。
类似的还有海鞍特大桥60＋100＋60m连续梁0#块模型设计优化和施工主干便道修建方案优化。仅此三项优化措施共计節约了130多万元。数目相当可观。
三、施工中加强基础资料的收集、整理和收方计价工作
成本管理工作需要理论数据、定额和政策的支撑，为搞好成本核算，要对现场人工、二三类材料、机械等实际销耗资料的收集和测算，撑握了不同时期、不同拌和站拌制运输砼的实际成本，这些都为组织劳务协作队伍的合同谈判和项目成本控制提供了重要依据。同时坚持逐月按时进行收方、计价、清仓、盘点和核算，按时定期形成《成本核算分析报告》，从零星数据中进行归纳和总结，发现问题、解决问题。
四、加强成本的过程控制
成本管理工作的关键是做好过程控制，重在落实。
第一，对已到位的施工图纸进行复核。施工图纸到位后，重点组织工程部、成本合同部等部门全面系统的复核设计图纸，对设计中存在的问题及时和设计单位沟通，目前根据已有设计图纸，完成了已到位设计图纸工程数量的复核，建立了完整的工程数量台帐和变更设计台帐，并作为作业队工程数量控制的限额和项目部向作业队下达责任成本、实行限额发料的依据，实现了对项目工程数量的有效控制。
第二，积极做好项目实际成本过程控制。项目部每月26日组织工程部、成本合同部、物设部、财务部、工区等部门对作业队实际完成数量和库存钢筋进行现场收方盘点，及时进行成本核算，按时集中相关部门召开责任成本分析会，总结经验，分析问题，查找原因，分析差距，针对存在的问题制定整改措施，挖掘自身潜力，提高项目效益。
第三，结合项目实际，严格规范合同管理。项目成败或能否顺利实施，合同是一个关键因素。根据公司的“劳务协作队伍管理办法”，及时成立了劳务协作工程领导小组和竞标采购领导小组，负责劳务协作队伍管理和重大物资采购工作中的重大事项的研究、决策和其它管理工作，按照“统一管理，分工负责”的原则进行管理，坚持使用整建制、具备与协作工程相适应的劳务分包资质的劳务协作队伍，通过多家报价竞争选择并决定劳务队伍，对劳务协作队伍的使用实行履约保证金制度，所有劳务协作合同起草后一律先实行内部合同评审，并做好评审记录及部门合同交底，同时对劳务协作工程或大宗物资采购采用市场竞争方式，公开招标或竞价采购，确保项目效益的实现。
总结：施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。工程要干好，企业要增效，这都是摆在我们面前的难题。企业必须要围绕降低施工成本这个中心,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方位的成本控制,使项目施工成本始终处于受控状态。只有这样，才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。
参考文献：
[1]陈万承.工程施工成本的控制[J].广东建材,2006,(3).
[2]浅谈建筑工程施工成本控制，杨林1，史玉莲2.
[3］李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［J］内蒙古科技与经济,2003,(03).
关键词：成本控制优化工艺资源最优配置
一、积极营造成本管理氛围，明确部门责任
项目建设，以人为本。因此，节约成本的第一步，也是最重要的一步，就是要加强员工的成本控制意识。以往员工的成本意识淡薄，只是看重工程的完成目标，而没有去注意材料设施等的节约。这些细节上的浪费积累起来，就是一笔巨大的支出。因此，为统一思想，提高认识，组织员工学习责任成本管理办法，使广大员工明白现阶段、新形势下加强责任成本管理的重要性和紧迫性，营造全员成本管理意识。同时建立成本管理责任制和考核体系，形成完善的成本管理制度，促进成本管理工作规范化、制度化，形成以制管人的良好局面。并且要有机地把各个部门的工作贯通起来，达到相互支持、相互监督的效果，保证数据的及时性和准确性，同时为形成各级领导亲自抓、亲自管的局面，由项目经理和各工区长、技术主管、拌和站等相关成本核算部门签订项目责任成本核算责任书，明确各级部门工作职责和义务，形成上下共管的全民成本意识。
二、加强项目管理策划，确定项目成本控制目标
首先，要对项目合同的风险进行分析，正所谓，“知己知彼，百战不殆”。对工程实施当中可能遇到的情况要有预测和解决方案。明确工程中的盈亏项目。尽量减少亏损额度。在制定了方案的基础上，还要让各部门进行商讨，弥补不足之处，并且根据实施中的实际情况，进行适当的修改和调整。
其次，做好项目责任成本管理前期策划。通过深入细致的现场调查和科学的分析论证，项目部组织编制了《项目管理策划书》，为今后项目管理及其它成本控制提出明确的管理要求和指南，根据项目经理部下达的劳务分包控制价格，同时结合项目实际施工能力和当地市场价格等综合因素对已下达的责任成本单价进行成本分解，确定分包项目主要工序劳务分包控制单价，做到成本预制到位，同时全面落实施工方案逐级优化，工程数量逐级核定、资源价格逐级控制的责任成本预控制度，努力做到施工方案最优化、工程数量计算准确，物资采购、设备租赁和劳务分包价格处于市场最低水平，确保项目目标责任成本的最终实现。例如机械设施，租赁的费用根据地区不同，价格会有差异，这就给了我们一个选择的机会。在一些细节方面，像是供电设施，经过前期调查，鞍山电力部门超过315KVA包括315KVA的变压器，每个月都要收取单价为17元/KVA的基本电费，项目部结合实际情况特别是冬季息工情况，在功率较大的工点，例如拌合站，必须要1台500KVA的变压器才能满足生产要求，通过电力部门预算，安装1台500KVA至少需要25万元的安装和设备费（超过400KVA强制安装厢式变压器）而我项目部采取安装2台250KVA的变压器，实际安装费用141291.9元，光这笔费用就节约了10多万元，而后期可节约的费用更是可观，1台500KVA变压器1个月基本电费为8500元，无论用不用电均要支出，1年就达102000元，而安装为2台250KVA的变压器，该费用却可不用支出。目前我项目部所属两个拌合站均为该方式设置。因此管段内均设置不超过315KVA变压器，目前共安装了19台250KVA变压器，节约工程成本140万元。
最后，施工过程中合理优化施工方案也显得尤为重要。在工程建设当中，材料所占的费用最大，一般为60%~70%左右，可想而知，这是一笔非常大的支出。相应的，在保证工程质量的前提下，节约材料，这是摆在当前最需要解决的问题。事实上，这种节约材料，优化工艺的成功事例比比皆是。如名甲山特大桥32＋48＋32m连续梁临时支墩方案的优化，原方案采用钢管混凝土，提高了支墩混凝土的承载能力，柱顶的硫磺砂浆垫层利于支墩约束的解除；柱顶和梁体采用4根φ25mm的精轧螺纹钢筋锚固。需用的钢板和钢管数量大，施工完后钢管均成为废料，成本较高，另外，在施工过程中，焊接工作量大（锚固钢筋与预埋钢板、钢管与预埋钢板、钢管接长等），焊接质量的直接影响到结构的安全。不仅如此，临时支墩拆除采用把钢管的钢板切割之后，将管内的混凝土打断，切割钢板较为麻烦。优化后，采用一套圆柱模板逐个施工支墩混凝土。虽然需用的钢材仅为一套圆柱模板，施工总时间较长，但是需用的钢材仅为一套圆柱模板，成本较小。而且现浇砼支墩，质量容易控制；采用的圆柱钢模施工，安拆方便。最重要的是，采用优化后的方案操作方便，能节约施工成本297000元。
类似的还有海鞍特大桥60＋100＋60m连续梁0#块模型设计优化和施工主干便道修建方案优化。仅此三项优化措施共计節约了130多万元。数目相当可观。
三、施工中加强基础资料的收集、整理和收方计价工作
成本管理工作需要理论数据、定额和政策的支撑，为搞好成本核算，要对现场人工、二三类材料、机械等实际销耗资料的收集和测算，撑握了不同时期、不同拌和站拌制运输砼的实际成本，这些都为组织劳务协作队伍的合同谈判和项目成本控制提供了重要依据。同时坚持逐月按时进行收方、计价、清仓、盘点和核算，按时定期形成《成本核算分析报告》，从零星数据中进行归纳和总结，发现问题、解决问题。
四、加强成本的过程控制
成本管理工作的关键是做好过程控制，重在落实。
第一，对已到位的施工图纸进行复核。施工图纸到位后，重点组织工程部、成本合同部等部门全面系统的复核设计图纸，对设计中存在的问题及时和设计单位沟通，目前根据已有设计图纸，完成了已到位设计图纸工程数量的复核，建立了完整的工程数量台帐和变更设计台帐，并作为作业队工程数量控制的限额和项目部向作业队下达责任成本、实行限额发料的依据，实现了对项目工程数量的有效控制。
第二，积极做好项目实际成本过程控制。项目部每月26日组织工程部、成本合同部、物设部、财务部、工区等部门对作业队实际完成数量和库存钢筋进行现场收方盘点，及时进行成本核算，按时集中相关部门召开责任成本分析会，总结经验，分析问题，查找原因，分析差距，针对存在的问题制定整改措施，挖掘自身潜力，提高项目效益。
第三，结合项目实际，严格规范合同管理。项目成败或能否顺利实施，合同是一个关键因素。根据公司的“劳务协作队伍管理办法”，及时成立了劳务协作工程领导小组和竞标采购领导小组，负责劳务协作队伍管理和重大物资采购工作中的重大事项的研究、决策和其它管理工作，按照“统一管理，分工负责”的原则进行管理，坚持使用整建制、具备与协作工程相适应的劳务分包资质的劳务协作队伍，通过多家报价竞争选择并决定劳务队伍，对劳务协作队伍的使用实行履约保证金制度，所有劳务协作合同起草后一律先实行内部合同评审，并做好评审记录及部门合同交底，同时对劳务协作工程或大宗物资采购采用市场竞争方式，公开招标或竞价采购，确保项目效益的实现。
总结：施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。工程要干好，企业要增效，这都是摆在我们面前的难题。企业必须要围绕降低施工成本这个中心,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方位的成本控制,使项目施工成本始终处于受控状态。只有这样，才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。
参考文献：
[1]陈万承.工程施工成本的控制[J].广东建材,2006,(3).
[2]浅谈建筑工程施工成本控制，杨林1，史玉莲2.
[3］李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［J］内蒙古科技与经济,2003,(03).