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基于雇用员工的系列成本、以及充分发挥跨国人才持续有效发挥其专业才能，在华企业首先必须认识到自己从原国内企业向国际公司的管理转型问题，以此给跨国人才创造满意的工作环境。
激励/留才：将人才离职率控制在最低水平
毋庸讳言，在华企业在录用跨国人才后，给付的薪酬成本增长必须转化为较高的企业效益，才能最终实现良性循环。
华德士發布的2018《薪资调查》报告显示，不同行业转职者的年薪均有着一定涨幅，如：信息技术转职者2018平均薪资涨幅为12?18%，会计与财务转职者2018平均涨薪幅度为10?15%，销售与市场营销专才转职薪酬涨幅为20%，而在各领域中的高阶职位人才涨薪幅度将更高。按照这个市场趋势，在华企业聘请高级别的跨国人才从事海外业务拓展，势必给付较高的薪酬。
此外，雇用跨国人才的前后，在华企业还付出一些隐形成本，如：海外住房、交通、餐费等待遇成本;支付个人相关的保险及当地法律规定的税务等成本;招聘广告渠道及宣传费用;委托专业招聘服务公司的服务费用。
因此，在华企业要防范跨国人才的离职，将员工的离职率控制在最低程度。根据我们的调研，受雇后的跨国人才面临最主要的三大挑战：专业培训机会不足，缺乏个人发展方案;公司在决策和做出改变时不够透明;品牌形象/品牌声誉相比跨国公司（西方）不够强大。
如果在华企业不能有效应对这些“挑战”，跨国人才可能随时离职。
激励/留才：建立创新特质的跨国管理制度
实施海外业务拓展战略后，在华企业的雇员结构将发生重大变化。
德勤（Deloitte）⑦指出：在华企业海外业务拓展和招入跨国人才后，原有的人才体系需要进行转型，尤其是需要建立一套国际化人才的“选用育留”体系，这对在华企业的发展具有长期而深远的意义。
对此，和君咨询合伙人金胤和在接受我们采访时表示：“育留问题比初期的选用更为重要，另外，在华企业现阶段不具备培育跨国人才的能力和体系，因此主要问题集中在如何留住跨国人才上，而如何留住，一是靠在华企业管理制度，二是依托企业文化。”
“相比跨国企业文化的漫长沉淀，跨国管理制度可以优先建立。”金胤和认为。但是，作为在华企业此前所“模拟”的西方跨国公司的管理制度（诸如科层制、KPI考核、平衡计分卡、六西格玛管理等），现在也在加速转变，尤其是，大部分熟谙西方跨国公司的管理制度的跨国人才，更希望在华企业能够在管理制度上，展现优于跨国企业，并有特色的管理制度。
北京大学国家发展研究院教授陈春花提供了关于“从员工视角来考察”管理思路⑧。她认为，过去的“科层制”是以一种强制的方式对员工提出标准化的动作要求，再以荣誉和情怀要求员工额外贡献，而新兴的“平台型组织”的内在逻辑是把员工转化为企业家，直接以企业家的标准要求员工。
遵循这一思路，在跨国管理制度上，在华企业如能够融合“平台型组织”管理模式，可以让跨国人才在企业中获得共同参与包括管理制度在内的各种创新机会，同时也利于他们发挥专长，并由此强化在华企业和跨国人才彼此的信任感。对此，而和君咨询合伙人闫强表示：“将跨国人才引进之后，企业重要的是，要有一个‘有前途、有创新、有发展’的所谓‘三有’平台，这个平台需要通过管理制度的创新来实现。如此，跨国人才会觉得比他原来工作的跨国企业，更能展现其专长。”
激励/留才：建立跨多国企业背景的“融文化”
管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾提出一个著名的管理箴言：“文化能把战略当早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，即：人们总觉得文化对于企业来说是婆婆妈妈的东西，但事实上，如果企业没有明确的文化，就无法有效执行战略。企业文化出了问题，内部就会出现裂痕。
在华企业“走出去”是会面向多国进行业务拓展。在跨国管理方面，不是面临简单的“一对一”，而是“一对多”的局面。
《经理人》自有的企业数据库显示，很大一部分在华企业在“一带一路”倡议指引下，正在加大对东南亚的业务拓展。在我们对一家在华企业的访谈中，企业负责人表示，除了中国香港之外，其还将业务拓至菲律宾、马来西亚、新加坡等三个市场。同时，该企业负责人提到，协调不同企业文化背景的跨国人才，面临较大的困惑。无独有偶，国内某大型制造类企业人力资源总监也向我们表示：“将不同企业文化背景的跨国人才引进之后，在企业内部必然会发生跨文化思维的碰撞。如何管理好这种‘碰撞’，并引导这种‘碰撞’向有利于企业发展的方向转移，考验每一个企业的管控能力。”
耐人寻味的现象是：在招聘阶段，不论跨国人才选择在华企业工作，还是在华企业选聘跨国人才，关于薪酬待遇都放在第一维度考虑，然而在跨国人才入职之后，跨国人才的诉求却发生了改变—根据我们有关“离职、留职”的调研发现，仅有15.11%的跨国人才会选择因可观的薪资留下，而67.85%的跨国人才会因贴近属地且多元的企业文化选择留下。
因此，我们需要提醒在华企业注意，跨国人才在应聘和入职这两个阶段，呈现完全不同的诉求。在引进跨国人才之后，需要提升自身的文化融合能力，以避免两大文化冲突：第一，不同跨国企业背景的跨国人才之间的冲突;第二，跨国人才和在华企业原有企业文化的冲突。
在华企业海外业务拓展中，企业文化实际是一个多国整合的融合企业文化。德勤（Deloitte）⑨认为，要成功整合需要奠定三个核心条件：清晰界定整合范围并确立里程碑，与所有利益相关方达成一致;设置明晰的整合团队架构和畅通的上行下达路径;主动识别能产生协同效应的机会，快速取得成效以获得创收及增强员工士气。
激励/留才：满足多诉求，激活跨国人才个体
在华企业引进跨国人才后，除履行薪酬和福利承诺之外，在企业文化、组织管理、创新机制等激活个体上，尽管挑战很多，但也务必进行创新探索。这是对跨国人才激励和留住的前提。
根据我们的调研，对于“跨国人才选择留在在华企业的主要考虑因素”的问题，除大多数跨国人才选择“更贴近本地的企业文化”外，还有30.77%的跨国人才认为在华企业需要提供灵活的职位：28.85%的跨国人才认为要看到在华企业更大的发展潜力;27.20%的跨国人才希望有更多的晋升机会。这些都是需要在华企业关注的留才环节。
针对如何激活跨国人才个体，并让他们为在华企业贡献知识和经验，和君咨询合伙人闫强提供五项建议：必须在内部建立开心工作的氛围;内部要建立制度标准，规定什么可以做，什么不可以;给员工创造个人发展的平台和机会;内部要建立竞争机制;建立梯队和人才培训机制。
而华德士深圳分公司总监John Mullally则表示：“协同即合作。在华企业需要促成不同部门之间、员工之间的合作，或者能提供令多方受益的环境，这样才能激励整个团队。如果不能促成合作，员工关注的点就会在很多负面的事情上，并难以留任。对于企业，失去人才是最大的损失。”
激励/留才：将人才离职率控制在最低水平
毋庸讳言，在华企业在录用跨国人才后，给付的薪酬成本增长必须转化为较高的企业效益，才能最终实现良性循环。
华德士發布的2018《薪资调查》报告显示，不同行业转职者的年薪均有着一定涨幅，如：信息技术转职者2018平均薪资涨幅为12?18%，会计与财务转职者2018平均涨薪幅度为10?15%，销售与市场营销专才转职薪酬涨幅为20%，而在各领域中的高阶职位人才涨薪幅度将更高。按照这个市场趋势，在华企业聘请高级别的跨国人才从事海外业务拓展，势必给付较高的薪酬。
此外，雇用跨国人才的前后，在华企业还付出一些隐形成本，如：海外住房、交通、餐费等待遇成本;支付个人相关的保险及当地法律规定的税务等成本;招聘广告渠道及宣传费用;委托专业招聘服务公司的服务费用。
因此，在华企业要防范跨国人才的离职，将员工的离职率控制在最低程度。根据我们的调研，受雇后的跨国人才面临最主要的三大挑战：专业培训机会不足，缺乏个人发展方案;公司在决策和做出改变时不够透明;品牌形象/品牌声誉相比跨国公司（西方）不够强大。
如果在华企业不能有效应对这些“挑战”，跨国人才可能随时离职。
激励/留才：建立创新特质的跨国管理制度
实施海外业务拓展战略后，在华企业的雇员结构将发生重大变化。
德勤（Deloitte）⑦指出：在华企业海外业务拓展和招入跨国人才后，原有的人才体系需要进行转型，尤其是需要建立一套国际化人才的“选用育留”体系，这对在华企业的发展具有长期而深远的意义。
对此，和君咨询合伙人金胤和在接受我们采访时表示：“育留问题比初期的选用更为重要，另外，在华企业现阶段不具备培育跨国人才的能力和体系，因此主要问题集中在如何留住跨国人才上，而如何留住，一是靠在华企业管理制度，二是依托企业文化。”
“相比跨国企业文化的漫长沉淀，跨国管理制度可以优先建立。”金胤和认为。但是，作为在华企业此前所“模拟”的西方跨国公司的管理制度（诸如科层制、KPI考核、平衡计分卡、六西格玛管理等），现在也在加速转变，尤其是，大部分熟谙西方跨国公司的管理制度的跨国人才，更希望在华企业能够在管理制度上，展现优于跨国企业，并有特色的管理制度。
北京大学国家发展研究院教授陈春花提供了关于“从员工视角来考察”管理思路⑧。她认为，过去的“科层制”是以一种强制的方式对员工提出标准化的动作要求，再以荣誉和情怀要求员工额外贡献，而新兴的“平台型组织”的内在逻辑是把员工转化为企业家，直接以企业家的标准要求员工。
遵循这一思路，在跨国管理制度上，在华企业如能够融合“平台型组织”管理模式，可以让跨国人才在企业中获得共同参与包括管理制度在内的各种创新机会，同时也利于他们发挥专长，并由此强化在华企业和跨国人才彼此的信任感。对此，而和君咨询合伙人闫强表示：“将跨国人才引进之后，企业重要的是，要有一个‘有前途、有创新、有发展’的所谓‘三有’平台，这个平台需要通过管理制度的创新来实现。如此，跨国人才会觉得比他原来工作的跨国企业，更能展现其专长。”
激励/留才：建立跨多国企业背景的“融文化”
管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾提出一个著名的管理箴言：“文化能把战略当早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，即：人们总觉得文化对于企业来说是婆婆妈妈的东西，但事实上，如果企业没有明确的文化，就无法有效执行战略。企业文化出了问题，内部就会出现裂痕。
在华企业“走出去”是会面向多国进行业务拓展。在跨国管理方面，不是面临简单的“一对一”，而是“一对多”的局面。
《经理人》自有的企业数据库显示，很大一部分在华企业在“一带一路”倡议指引下，正在加大对东南亚的业务拓展。在我们对一家在华企业的访谈中，企业负责人表示，除了中国香港之外，其还将业务拓至菲律宾、马来西亚、新加坡等三个市场。同时，该企业负责人提到，协调不同企业文化背景的跨国人才，面临较大的困惑。无独有偶，国内某大型制造类企业人力资源总监也向我们表示：“将不同企业文化背景的跨国人才引进之后，在企业内部必然会发生跨文化思维的碰撞。如何管理好这种‘碰撞’，并引导这种‘碰撞’向有利于企业发展的方向转移，考验每一个企业的管控能力。”
耐人寻味的现象是：在招聘阶段，不论跨国人才选择在华企业工作，还是在华企业选聘跨国人才，关于薪酬待遇都放在第一维度考虑，然而在跨国人才入职之后，跨国人才的诉求却发生了改变—根据我们有关“离职、留职”的调研发现，仅有15.11%的跨国人才会选择因可观的薪资留下，而67.85%的跨国人才会因贴近属地且多元的企业文化选择留下。
因此，我们需要提醒在华企业注意，跨国人才在应聘和入职这两个阶段，呈现完全不同的诉求。在引进跨国人才之后，需要提升自身的文化融合能力，以避免两大文化冲突：第一，不同跨国企业背景的跨国人才之间的冲突;第二，跨国人才和在华企业原有企业文化的冲突。
在华企业海外业务拓展中，企业文化实际是一个多国整合的融合企业文化。德勤（Deloitte）⑨认为，要成功整合需要奠定三个核心条件：清晰界定整合范围并确立里程碑，与所有利益相关方达成一致;设置明晰的整合团队架构和畅通的上行下达路径;主动识别能产生协同效应的机会，快速取得成效以获得创收及增强员工士气。
激励/留才：满足多诉求，激活跨国人才个体
在华企业引进跨国人才后，除履行薪酬和福利承诺之外，在企业文化、组织管理、创新机制等激活个体上，尽管挑战很多，但也务必进行创新探索。这是对跨国人才激励和留住的前提。
根据我们的调研，对于“跨国人才选择留在在华企业的主要考虑因素”的问题，除大多数跨国人才选择“更贴近本地的企业文化”外，还有30.77%的跨国人才认为在华企业需要提供灵活的职位：28.85%的跨国人才认为要看到在华企业更大的发展潜力;27.20%的跨国人才希望有更多的晋升机会。这些都是需要在华企业关注的留才环节。
针对如何激活跨国人才个体，并让他们为在华企业贡献知识和经验，和君咨询合伙人闫强提供五项建议：必须在内部建立开心工作的氛围;内部要建立制度标准，规定什么可以做，什么不可以;给员工创造个人发展的平台和机会;内部要建立竞争机制;建立梯队和人才培训机制。
而华德士深圳分公司总监John Mullally则表示：“协同即合作。在华企业需要促成不同部门之间、员工之间的合作，或者能提供令多方受益的环境，这样才能激励整个团队。如果不能促成合作，员工关注的点就会在很多负面的事情上，并难以留任。对于企业，失去人才是最大的损失。”