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摘 要：人才流动对于提高企业对人力资源重要性的认识，强化竞争意识和人才意识，体现员工的个人价值等具有极大的推动作用。但物极必反，其中也隐含着许多消极影响。本文试图通过对国有企业人才流失原因的分析，初探人才管理制度，降低关键人才和稀缺人才的流失率，确保国有企业的健康快速发展。
关键词：人才;激励;职业生涯
一、国有企业人才流失原因探析
（一）人才供需的结构性失衡
中国人才市场的供需矛盾主要是人才供需的结构性失衡，它的直接后果是大量的人才短缺与人才闲置和浪费并存。中国人才市场延续着这样一种状况：一方面，用人单位总是抱怨找不到自己需要的人才。另一方面，人才市场又滞留着千千万万的求职者，很多人找不到自己需要的工作。这种现象不仅仅是中国人才市场中存在的现象，在国有企业同样存在着这种现象，不能消除和避免专业不对口的问题、做到适才适所等人才供需的结构性失衡的问题。造成我国人才供求结构性失衡最为根本的原因是社会对人才培养供给的不对应，以及人才的就业期望与社会需求之间失衡。
（二）人才流动规律与人才忠于企业之间的矛盾
在新经济时代，人才作为稀缺资源与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因和流动机会。通过流动实现价值增值，使人才流动具有内在动力。但在人才流动中引起了“忠于职业”和“忠于企业”之间的矛盾，“忠于职业”是人才流动规律的内在要求，但对企业来讲，保持人才队伍的稳定，不仅有人力成本的考虑，更是处于保持企业核心竞争力的要求。核心人才的流失，不仅使企业在招聘、培训方面的投入付诸东流，还丧失了与竞争又是密切联系的企业核心专长和技能。究其原因，是国有企业没有基于竞争的需要和人才发展的内在需要设计合理的人才战略，没有建立选人、用人、留人的制度和运行机制。没有建立尊重员工职业发展意愿的企业与职工新型忠诚关系。
（三）企业的原因
1.内部激励机制不完善。国有企业对人的激励还是中国传统的观念，俗语叫“升官发财”。觉得你干得好，首先考虑能不能给你提个职务，能不能给你加薪。并不结合企业的实际情况，考虑员工的需求层次来给予合适激励措施，达到员工的满意。另外，国有企业还忽视一个重要的问题，管理者需要多方面的综合素质，一个好的专业人才不一定就是一个好的管理者。2.对人才没有合理的届定。国有企业对人才没有合理的划分和届定，没有在深入考察员工心理的基础上考虑工资问题。大部分外企实行“二八率原则”，承认20%的核心员工创造80%的价值，80%的员工创造20%的价值。这样核心员工的报酬自然会高，给一般员工的待遇自然会很低，上下一平衡，企业不需要花很多钱，就很有竞争力。
（四）个人的原因
1.人才的信用缺失问题。企业和人才要建立一种互相守信用的基础，企业的重进不重用，使得员工没有适合发展的位置和空间，致使自身得不到发展，人才离职跳槽成为必然。2.个人的发展问题。国有企业的人员任用评价机制不健全，没有完全按能力、业绩来考核。部分人才面临业绩做好了，上升空间不大的问题。3.孩子的教育问题。对于面临孩子教育问题的员工，为了承担较高教育费用，如果有企业给出的薪酬待遇较高，这部分员工的流出率就会高。再加上地理位置的限制，孩子上学的教学质量问题等。
二、国有企业建立积极的人才管理制度探讨
（一）打造良好的企业文化，增强企业凝聚力。
企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。通过企业文化建设，可以将不同年龄，不同背景员工的价值观统一于企业价值观。在统一目标和价值观的基础上，能在不断变化的环境中保持协调，从而形成企业的核心价值观，增强企业的凝聚力。企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并依此作为企业人力资源管理的系统纲领。打造良好的企业文化，把人才管理制度纳入文化中，从而形成一种良性循环，带动企业不断向前发展。
（二）建立有效的人才激励约束机制。
留住人才要从有利于企业发展，有利于企业全体员工素质的提高和人力资源的利用，有利于企业经营生产管理工作效率提高等。静态的、孤立的思路和方法是很难留住人才的。建立有效的人才激励约束机制，人才激励约束机制是一个由多个子系统构成并相互依存的大系统。由物资激励机制、精神激励机制、人才竞争机制、人才开发机制、利润共享机制。
（三）制订完整的职业发展规划。
1.建立职业生涯管理委员会，是组织为制定和实施职业生涯开发与管理战略而设立的机构。2.组织实施：其一，帮助员工选择匹配的职业。其二，进行职业生涯管理培训。3.对职业成功进行评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，因人而异，具有很强的针对性。由于职业生涯成功的标准具有多样性。企业应根据员工的具体情况来制定个性化的职业生涯开发和管理策略。同时，企业也可根据自身的需要和特点来制定适合自身发展的职业生涯开发与管理目标和措施，而通过这两者之间的平衡，找到企业发展与员工发展的最佳结合点，促进企业和员工的共同发展。
（四）建立公平的业绩评估体系。
人力资源管理的各种措施最终是为了提高员工、团体以及企业的绩效。绩效考评能使我们得以及时、准确地把握员工和团队的真实绩效，其作用不仅在于付酬、奖惩、晋升、培训等决策提供依据，更在于为员工和团队提供及时的绩效反馈，使之扬长避短，为下一步绩效的改进与提高制定正确的决策与计划提供依据。建立公正的业绩评估体系，是国有企业建立积极的人才管理制度的关键。
参考文献：
[1]彭剑锋.《人力资源管理概论》[M].2005年3月，复旦大学出版社.
[2]郑晓明.《现代企业人力资源管理导轮》[M].2003年7月，机械工业出版社.
关键词：人才;激励;职业生涯
一、国有企业人才流失原因探析
（一）人才供需的结构性失衡
中国人才市场的供需矛盾主要是人才供需的结构性失衡，它的直接后果是大量的人才短缺与人才闲置和浪费并存。中国人才市场延续着这样一种状况：一方面，用人单位总是抱怨找不到自己需要的人才。另一方面，人才市场又滞留着千千万万的求职者，很多人找不到自己需要的工作。这种现象不仅仅是中国人才市场中存在的现象，在国有企业同样存在着这种现象，不能消除和避免专业不对口的问题、做到适才适所等人才供需的结构性失衡的问题。造成我国人才供求结构性失衡最为根本的原因是社会对人才培养供给的不对应，以及人才的就业期望与社会需求之间失衡。
（二）人才流动规律与人才忠于企业之间的矛盾
在新经济时代，人才作为稀缺资源与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因和流动机会。通过流动实现价值增值，使人才流动具有内在动力。但在人才流动中引起了“忠于职业”和“忠于企业”之间的矛盾，“忠于职业”是人才流动规律的内在要求，但对企业来讲，保持人才队伍的稳定，不仅有人力成本的考虑，更是处于保持企业核心竞争力的要求。核心人才的流失，不仅使企业在招聘、培训方面的投入付诸东流，还丧失了与竞争又是密切联系的企业核心专长和技能。究其原因，是国有企业没有基于竞争的需要和人才发展的内在需要设计合理的人才战略，没有建立选人、用人、留人的制度和运行机制。没有建立尊重员工职业发展意愿的企业与职工新型忠诚关系。
（三）企业的原因
1.内部激励机制不完善。国有企业对人的激励还是中国传统的观念，俗语叫“升官发财”。觉得你干得好，首先考虑能不能给你提个职务，能不能给你加薪。并不结合企业的实际情况，考虑员工的需求层次来给予合适激励措施，达到员工的满意。另外，国有企业还忽视一个重要的问题，管理者需要多方面的综合素质，一个好的专业人才不一定就是一个好的管理者。2.对人才没有合理的届定。国有企业对人才没有合理的划分和届定，没有在深入考察员工心理的基础上考虑工资问题。大部分外企实行“二八率原则”，承认20%的核心员工创造80%的价值，80%的员工创造20%的价值。这样核心员工的报酬自然会高，给一般员工的待遇自然会很低，上下一平衡，企业不需要花很多钱，就很有竞争力。
（四）个人的原因
1.人才的信用缺失问题。企业和人才要建立一种互相守信用的基础，企业的重进不重用，使得员工没有适合发展的位置和空间，致使自身得不到发展，人才离职跳槽成为必然。2.个人的发展问题。国有企业的人员任用评价机制不健全，没有完全按能力、业绩来考核。部分人才面临业绩做好了，上升空间不大的问题。3.孩子的教育问题。对于面临孩子教育问题的员工，为了承担较高教育费用，如果有企业给出的薪酬待遇较高，这部分员工的流出率就会高。再加上地理位置的限制，孩子上学的教学质量问题等。
二、国有企业建立积极的人才管理制度探讨
（一）打造良好的企业文化，增强企业凝聚力。
企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。通过企业文化建设，可以将不同年龄，不同背景员工的价值观统一于企业价值观。在统一目标和价值观的基础上，能在不断变化的环境中保持协调，从而形成企业的核心价值观，增强企业的凝聚力。企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并依此作为企业人力资源管理的系统纲领。打造良好的企业文化，把人才管理制度纳入文化中，从而形成一种良性循环，带动企业不断向前发展。
（二）建立有效的人才激励约束机制。
留住人才要从有利于企业发展，有利于企业全体员工素质的提高和人力资源的利用，有利于企业经营生产管理工作效率提高等。静态的、孤立的思路和方法是很难留住人才的。建立有效的人才激励约束机制，人才激励约束机制是一个由多个子系统构成并相互依存的大系统。由物资激励机制、精神激励机制、人才竞争机制、人才开发机制、利润共享机制。
（三）制订完整的职业发展规划。
1.建立职业生涯管理委员会，是组织为制定和实施职业生涯开发与管理战略而设立的机构。2.组织实施：其一，帮助员工选择匹配的职业。其二，进行职业生涯管理培训。3.对职业成功进行评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，因人而异，具有很强的针对性。由于职业生涯成功的标准具有多样性。企业应根据员工的具体情况来制定个性化的职业生涯开发和管理策略。同时，企业也可根据自身的需要和特点来制定适合自身发展的职业生涯开发与管理目标和措施，而通过这两者之间的平衡，找到企业发展与员工发展的最佳结合点，促进企业和员工的共同发展。
（四）建立公平的业绩评估体系。
人力资源管理的各种措施最终是为了提高员工、团体以及企业的绩效。绩效考评能使我们得以及时、准确地把握员工和团队的真实绩效，其作用不仅在于付酬、奖惩、晋升、培训等决策提供依据，更在于为员工和团队提供及时的绩效反馈，使之扬长避短，为下一步绩效的改进与提高制定正确的决策与计划提供依据。建立公正的业绩评估体系，是国有企业建立积极的人才管理制度的关键。
参考文献：
[1]彭剑锋.《人力资源管理概论》[M].2005年3月，复旦大学出版社.
[2]郑晓明.《现代企业人力资源管理导轮》[M].2003年7月，机械工业出版社.