论文部分内容阅读
【摘 要】成本管理与控制是房地产企业最重要的管理活动之一，它的成功与否不仅影响到房地产企业的经营绩效和市场竞争力，同时也将影响到房地产企业的发展与生存。在企业总体收入维持基本不变的情况下，要保证收支平衡或者想获取更多盈利，成本的管理与控制就显得尤为重要。
【关键词】房地产企业；成本管理；控制
在我国，房地产是一个新兴起来的行业，处于该行业的企业运营时间都相对比较短，业界知名的万科、保利、万达、大华等大企业也都是二十世纪80 年代才成立运营的。这些企业一方面由于运营时间短，管理经验难免不足；另一方面，近些年国内房地产行业持续升温，越来越多的投资者因为这个朝阳行业丰厚的利润而挤身进入，使该行业的竞争越演越烈。房地产企业要想在这硝烟弥漫的市场竞争中得到长久的发展和生存空间，首先必须保证企业的收支达到平衡，这也是所有企业持续生存的最基本要求。
1.我国房地产企业在成本管理与控制的现实意义
在如此激烈的市场竞争中，哪家企业能在保证房产质量的同时，做好成本的管理与控制，降低房产开发成本，它就能在这场竞争中拔得头筹。这就对房地产企业的经营控制活动提出了更进一步的要求。成本管理与控制是现代化企业经营管理活动的一个重要分支，具有较强的综合性，成本管理与控制的绩效是衡量企业各项管理活动成果的重要指标之一。因此，房地产企业的成本管理与控制的研究具有重要的现实意义。
2.我国房地产企业在成本管理与控制方面的现状分析
我国房地产企业在成本管理与控制的探索道路了行进了二十多年，目前，在理论方面，已经形成了一套完整的管理与控制体系，其中包括成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本监督及成本考核等多个方面。这套体系即保留了大部分在计划经济时代累积的有益经验，同时又借鉴了西方成熟的成本管理与控制方法，使得我国房地产企业在成本管理与控制的实践方面得到了快速的发展。
从总体上看，我国房地产企业在成本管理与控制方面有着明显的进步，但仍然与西方发达国家之间存在着较大的差距。
（1）对于投资决策阶段成本的确定与控制没有足够的重视投资决策阶段是一项工程的源头，这一阶段所耗费的资金大约占总投资金额的0.53%。虽然该阶段的成本较低，但对整个项目投资可能性的影响却占到了75%。我国相当一部分企业都比较轻视这个阶段。
（2）对成本管理和控制在设计阶段把控的不严格。
设计阶段是工程造价管理的龙头。众所周知，工程造价是整个工程成本的重中之重，要想在成本的管理与控制上取得很好的效果，就必须控制好工程造价，这就要求从施工图设计过程就开始控制，在设计中要坚持严密、全面的原则，设计人员不但要考虑设计的技术可行性和美观度，还要考虑经济成本。但目前为止，我国大部分设计人员在技术和成本两方面综合分析的经验还比较缺乏，在设计过程中更重要注重技术和外观，并不太关心成本，错失了在设计阶段控制工程造价的有利机会。
3.目前房地产企业在成本管理与控制上存在的问题
（1）企业高层对于成本管理与控制的认知错误。
现代化房地产企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制。目前的房地产企业中，只有小部分企业实行了全方位的成本管理与控制，其它很大一部分的企业只是实施了对某个环节的控制，甚至还有的企业根本就没有任何控制。造成这一现象的根本原因是房地产企业在成本管理与控制的认知上还存在一定的不足，比如有些房地产企业认为成本管理与控制的重头在于设计阶段，因而只抓设计阶段，忽略了其它阶段对成本的影响；有些房地产企业将原材料消耗和机器费用作为最重要的成本进行控制，对这部分费用狠抓落实。其实，随着房地产企业的分工越来越细化，成本管理与控制的范围也越来越广，企业经营管理活动中任何细小的支出，都会对企业的成本管理与控制结果造成影响。因此，加快实施全方位的成本管理与控制是目前房地产企业急待解决的问题。
（2）房地产企业缺乏利用先进成本管理与控制的方法目前，国内的房地产企业比较多的是采用决算报告对成本进行管理与控制，这也是房地产企业长久以来的做法。但是由于决算报告往往要在项目结束后才能出具，在这种控制方法下，成本管理与控制的作用就很难得到充分发挥。在世界著名的房地产企业中普遍采用的事前预测和过程控制的管理方法，在我国的房地产企业中使用相对较少。这表明，目前我国房地产企业所采用的管理模式与现代化房地产企业的管理要求还存在很大的差距。
（3）房地产企业缺乏完整统一的成本管理与控制体系。
目前阶段，在成本管理与控制上，我国大部分房地产企业仍然延用粗放式的管理模式。比如一些房地产企业连最基本的工作职责与权利都没有，还有一些企业只安排了工作，但缺乏对工作结果的考核，或者采用的考核标准不适合致使奖罚没有根据，干的多与干的少一个样，干的好与干的坏一个样，甚至由于干的多就有可能错的也多，导致最终的结果是干的多还不如干的少，干的少不如不干。如此不公平的奖罚体制，极大的降低了员工的积极性，压抑了员工的创造性，使企业活力与企业创新性受到了较大的影响。
4.加强房地产企业成本管理与控制的策略
（1）开展全面的管理与控制，调动全体人员共同参与随着市场经济的发展，现代化的房地产企业成本管理与控制应强调整体与全局观念，成本管理与控制是一个系统的综合性工程，它即包括生产成本与劳务成本，还包括资金成本与环境成本等。成本管理与控制不是哪个部门或哪个岗位的职责，而是房地产企业全员的职责，上至总裁、下至保洁人员都应该参与进来，加强对成本管理与控制的认识，努力在各自的岗位上践行降低成本的义务。如此，全员一心，才能使成本管理与控制的效果达到最好。
（2）学习先进的成本管理与控制技术，并引入企业在现有成本管理与控制的基本上，力学习新的管控技术，引入战略成本控制观念，多方位了解企业的成本构成，将事后汇报与事前预测、过程控制有机的结合起来，才能在企业成本管理与控制方面更上一层楼。
（3）房地产企业应引入全面预算。
全面预算不仅是一种管理工具，更是一种管控系统。为保证企业顺利实现经营目标，可以通过全面预算对企业的各项资源进行合理的分配。同时，它又与绩效管理方法相互配合，监控经营目标的具体实施过程；并且能预测资金需求时间节点及需求量，预测利润指标等，达到费用支出的管理与控制。
（4）建立健全管理与控制体系。
首先，可以成立成本管理与控制委员会，委员会成员可包括总工程师、财务负责人、预算负责人、采购负责人，对企业成本的控制工作由该委员会提出具体的指导性意见。该委员会直接对企业最高领导人负责。其次，可以成立成本管理与控制组，该组单位在企业最高领导人和企业成本管理与控制委员会的指导下工作，它是企业成本管理与控制工作的日常管理机构，负责宣传各项经营活动的成本控制实施细则，监督各项经营活动的成本控制执行情况，以保证达到企业成本管理与控制的最终结果。
（5）建立相互配合的激励机制和监督约束机制房地产企业全体成员都是企业成本管理与控制的主体，成本管理与控制渗透至企业经营管理的各个环节之中，前后之间形成完整的管理链条，便于企业成员之间相互监督、相互约束，由此形成自动自发的监督和激励机制。
【参考文献】
[1]孙宇.房地产管理信息系统，清华大学出版社，2011.3.
[2]余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务.北京机械工业出版社，2011.1.
【关键词】房地产企业；成本管理；控制
在我国，房地产是一个新兴起来的行业，处于该行业的企业运营时间都相对比较短，业界知名的万科、保利、万达、大华等大企业也都是二十世纪80 年代才成立运营的。这些企业一方面由于运营时间短，管理经验难免不足；另一方面，近些年国内房地产行业持续升温，越来越多的投资者因为这个朝阳行业丰厚的利润而挤身进入，使该行业的竞争越演越烈。房地产企业要想在这硝烟弥漫的市场竞争中得到长久的发展和生存空间，首先必须保证企业的收支达到平衡，这也是所有企业持续生存的最基本要求。
1.我国房地产企业在成本管理与控制的现实意义
在如此激烈的市场竞争中，哪家企业能在保证房产质量的同时，做好成本的管理与控制，降低房产开发成本，它就能在这场竞争中拔得头筹。这就对房地产企业的经营控制活动提出了更进一步的要求。成本管理与控制是现代化企业经营管理活动的一个重要分支，具有较强的综合性，成本管理与控制的绩效是衡量企业各项管理活动成果的重要指标之一。因此，房地产企业的成本管理与控制的研究具有重要的现实意义。
2.我国房地产企业在成本管理与控制方面的现状分析
我国房地产企业在成本管理与控制的探索道路了行进了二十多年，目前，在理论方面，已经形成了一套完整的管理与控制体系，其中包括成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本监督及成本考核等多个方面。这套体系即保留了大部分在计划经济时代累积的有益经验，同时又借鉴了西方成熟的成本管理与控制方法，使得我国房地产企业在成本管理与控制的实践方面得到了快速的发展。
从总体上看，我国房地产企业在成本管理与控制方面有着明显的进步，但仍然与西方发达国家之间存在着较大的差距。
（1）对于投资决策阶段成本的确定与控制没有足够的重视投资决策阶段是一项工程的源头，这一阶段所耗费的资金大约占总投资金额的0.53%。虽然该阶段的成本较低，但对整个项目投资可能性的影响却占到了75%。我国相当一部分企业都比较轻视这个阶段。
（2）对成本管理和控制在设计阶段把控的不严格。
设计阶段是工程造价管理的龙头。众所周知，工程造价是整个工程成本的重中之重，要想在成本的管理与控制上取得很好的效果，就必须控制好工程造价，这就要求从施工图设计过程就开始控制，在设计中要坚持严密、全面的原则，设计人员不但要考虑设计的技术可行性和美观度，还要考虑经济成本。但目前为止，我国大部分设计人员在技术和成本两方面综合分析的经验还比较缺乏，在设计过程中更重要注重技术和外观，并不太关心成本，错失了在设计阶段控制工程造价的有利机会。
3.目前房地产企业在成本管理与控制上存在的问题
（1）企业高层对于成本管理与控制的认知错误。
现代化房地产企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制。目前的房地产企业中，只有小部分企业实行了全方位的成本管理与控制，其它很大一部分的企业只是实施了对某个环节的控制，甚至还有的企业根本就没有任何控制。造成这一现象的根本原因是房地产企业在成本管理与控制的认知上还存在一定的不足，比如有些房地产企业认为成本管理与控制的重头在于设计阶段，因而只抓设计阶段，忽略了其它阶段对成本的影响；有些房地产企业将原材料消耗和机器费用作为最重要的成本进行控制，对这部分费用狠抓落实。其实，随着房地产企业的分工越来越细化，成本管理与控制的范围也越来越广，企业经营管理活动中任何细小的支出，都会对企业的成本管理与控制结果造成影响。因此，加快实施全方位的成本管理与控制是目前房地产企业急待解决的问题。
（2）房地产企业缺乏利用先进成本管理与控制的方法目前，国内的房地产企业比较多的是采用决算报告对成本进行管理与控制，这也是房地产企业长久以来的做法。但是由于决算报告往往要在项目结束后才能出具，在这种控制方法下，成本管理与控制的作用就很难得到充分发挥。在世界著名的房地产企业中普遍采用的事前预测和过程控制的管理方法，在我国的房地产企业中使用相对较少。这表明，目前我国房地产企业所采用的管理模式与现代化房地产企业的管理要求还存在很大的差距。
（3）房地产企业缺乏完整统一的成本管理与控制体系。
目前阶段，在成本管理与控制上，我国大部分房地产企业仍然延用粗放式的管理模式。比如一些房地产企业连最基本的工作职责与权利都没有，还有一些企业只安排了工作，但缺乏对工作结果的考核，或者采用的考核标准不适合致使奖罚没有根据，干的多与干的少一个样，干的好与干的坏一个样，甚至由于干的多就有可能错的也多，导致最终的结果是干的多还不如干的少，干的少不如不干。如此不公平的奖罚体制，极大的降低了员工的积极性，压抑了员工的创造性，使企业活力与企业创新性受到了较大的影响。
4.加强房地产企业成本管理与控制的策略
（1）开展全面的管理与控制，调动全体人员共同参与随着市场经济的发展，现代化的房地产企业成本管理与控制应强调整体与全局观念，成本管理与控制是一个系统的综合性工程，它即包括生产成本与劳务成本，还包括资金成本与环境成本等。成本管理与控制不是哪个部门或哪个岗位的职责，而是房地产企业全员的职责，上至总裁、下至保洁人员都应该参与进来，加强对成本管理与控制的认识，努力在各自的岗位上践行降低成本的义务。如此，全员一心，才能使成本管理与控制的效果达到最好。
（2）学习先进的成本管理与控制技术，并引入企业在现有成本管理与控制的基本上，力学习新的管控技术，引入战略成本控制观念，多方位了解企业的成本构成，将事后汇报与事前预测、过程控制有机的结合起来，才能在企业成本管理与控制方面更上一层楼。
（3）房地产企业应引入全面预算。
全面预算不仅是一种管理工具，更是一种管控系统。为保证企业顺利实现经营目标，可以通过全面预算对企业的各项资源进行合理的分配。同时，它又与绩效管理方法相互配合，监控经营目标的具体实施过程；并且能预测资金需求时间节点及需求量，预测利润指标等，达到费用支出的管理与控制。
（4）建立健全管理与控制体系。
首先，可以成立成本管理与控制委员会，委员会成员可包括总工程师、财务负责人、预算负责人、采购负责人，对企业成本的控制工作由该委员会提出具体的指导性意见。该委员会直接对企业最高领导人负责。其次，可以成立成本管理与控制组，该组单位在企业最高领导人和企业成本管理与控制委员会的指导下工作，它是企业成本管理与控制工作的日常管理机构，负责宣传各项经营活动的成本控制实施细则，监督各项经营活动的成本控制执行情况，以保证达到企业成本管理与控制的最终结果。
（5）建立相互配合的激励机制和监督约束机制房地产企业全体成员都是企业成本管理与控制的主体，成本管理与控制渗透至企业经营管理的各个环节之中，前后之间形成完整的管理链条，便于企业成员之间相互监督、相互约束，由此形成自动自发的监督和激励机制。
【参考文献】
[1]孙宇.房地产管理信息系统，清华大学出版社，2011.3.
[2]余源鹏.房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务.北京机械工业出版社，2011.1.