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8月18日，董文标辞任中国民生银行董事长。作为民生银行的长期领军者，十几年间，在董文标的带领下，民生银行从一家小银行发展成为全球排名第47位的大型银行，创造了中国银行业高速健康发展的奇迹。
董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
超常规发展的带头者
1991年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2亿元增长到40多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司——海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行——中国民生银行，任筹备组副组长。
1996年1月12日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000年4月成为民生银行第三任行长。
董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的电力、电信、路桥、航空等行业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。
同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。
就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。
战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000年2月在上海证券交易所成功上市募集了40亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006年，民生银行总资产从2000年的600多亿元增长到7000多亿元，创造了中国银行业的奇迹。
战略转型的先行者
虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006年7月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。
董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，从2007年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。
事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008年，董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功地破解了“成本高、风险大”的难题。从2009年2月全面进军小微金融服务到2013年9月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000亿元，累计发放小微企业贷款1.2万亿元，小微企业客户数将近170万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。
到了2013年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。
但是董文标并不满足，2013年起，民生银行一方面推进2.0版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0版民生银行全面进入2.0版民生银行时代。
改革创新的领军者
2000年以来，在董文标的带领下，民生银行走在了中国银行业改革创新的前列，先后推出了独立授信评审体制改革、公司业务事业部制改革、全面进军小微金融服务蓝海、全力打造小区金融服务等重大改革创新举措，这些创新举措在同业引起了广泛关注，引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
2000年4月董文标就任行长时，民生银行的资产规模只有400多亿元，不良贷款率超过了8%，资本金更是从1996年成立之初的13.8亿元下降到8亿元；到2014年3月末，民生银行的资产规模超过3.2万亿元，资本金超过2100亿元，不良贷款率只有0.87%，成为英国《银行家》全球1000家大银行中排名第47位的大型银行和美国《财富》全球500强排名第330位的大型企业。十几年来，董文标以及民生银行在海内外获得了广泛认可，2013年4月，在印度尼西亚雅加达举行的“2013年亚洲银行家峰会”上，董文标获得了“2010-2012年度亚洲银行家中国区领导力成就大奖”。
董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
超常规发展的带头者
1991年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2亿元增长到40多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司——海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行——中国民生银行，任筹备组副组长。
1996年1月12日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000年4月成为民生银行第三任行长。
董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的电力、电信、路桥、航空等行业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。
同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。
就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。
战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000年2月在上海证券交易所成功上市募集了40亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006年，民生银行总资产从2000年的600多亿元增长到7000多亿元，创造了中国银行业的奇迹。
战略转型的先行者
虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006年7月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。
董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，从2007年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。
事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008年，董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功地破解了“成本高、风险大”的难题。从2009年2月全面进军小微金融服务到2013年9月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000亿元，累计发放小微企业贷款1.2万亿元，小微企业客户数将近170万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。
到了2013年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。
但是董文标并不满足，2013年起，民生银行一方面推进2.0版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0版民生银行全面进入2.0版民生银行时代。
改革创新的领军者
2000年以来，在董文标的带领下，民生银行走在了中国银行业改革创新的前列，先后推出了独立授信评审体制改革、公司业务事业部制改革、全面进军小微金融服务蓝海、全力打造小区金融服务等重大改革创新举措，这些创新举措在同业引起了广泛关注，引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。
2000年4月董文标就任行长时，民生银行的资产规模只有400多亿元，不良贷款率超过了8%，资本金更是从1996年成立之初的13.8亿元下降到8亿元；到2014年3月末，民生银行的资产规模超过3.2万亿元，资本金超过2100亿元，不良贷款率只有0.87%，成为英国《银行家》全球1000家大银行中排名第47位的大型银行和美国《财富》全球500强排名第330位的大型企业。十几年来，董文标以及民生银行在海内外获得了广泛认可，2013年4月，在印度尼西亚雅加达举行的“2013年亚洲银行家峰会”上，董文标获得了“2010-2012年度亚洲银行家中国区领导力成就大奖”。