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有一种新的购物方式在“北上广”等大城市悄然流行起来。行走在地铁站，如果你的手机安装了二维码识别软件，只要用手机拍下“墙体超市”中所需商品的二维码，经过简单的操作，你中意的商品就会很快送到你指定的地点，而且涉及的商品应有尽有、一应俱全，与置身真正的超市别无二致。
这是被誉为“网上沃尔玛”的B2C网站1号店新近推出的“墙上超市”。从超市上网，到卡位移动终端，刚得到沃尔玛投资而名声大噪的1号店正在积极尝试用虚拟电商来开拓全新市场。“网上沃尔玛”
1号店董事长于刚在美国做过15年管理科学教授，也曾在家里的地下室研究出一套航空软件，第一套卖出了100万美元，后来卖到上千万美元一套。他在亚马逊总部待过一年，负责供应链管理。2006年，于刚被戴尔挖去做全球副总裁，认识了刘峻岭——戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔，创立了网上超市1号店。他们全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。
但于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线，紧接着9月、10月就发生金融危机了，当时有好多想法都没有实现。首先考虑的是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意，营销手段落后，顾客转换率太低，上线一个星期还没有订单。改变发生在几个月后，几个高管对1号店调整策略，收缩战线，最终锁定了快速消费品，打起“网上沃尔玛”的旗号。
按照于刚的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终收支持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而在2009年10月前后，l号店却经历了最艰难的时光：第一笔投资花完了，第二笔投资还没进来。
坚持到2010年，转机来了。平安集团投资2亿元，占有l号店80％的股权。1号店差点就成为平安的电子商务平台。平安集团董事长马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链，其中医药信息网的建设就由1号店来完成。2010年年初，平安买下1号店股权后，将其变身“平安系”，并借助其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。
然而，装人1号店的平安药网没有预想中顺利。尽管1号店拿到了药网资质，药品售价也普遍比实体药店低廉，但这是个刚刚起步的市场，顾客还未形成在网上买药的习惯，而且网上买药还不能使用医保卡。因此，药网的业绩始终没有起色。平安没有得到自己想要的结果，于是开始为1号店寻找潜在的接盘者。
颇具传奇性的是，对1号店感兴趣的竟是全球零售大鳄沃尔玛。2011年5月，平安以4.5亿元人民币将其持有的20％股权转让给沃尔玛。照此估算，一年间，平安所持1号店股权增值了近10倍。
值得关注的是，平安仅仅出让部分股权，但没有出让控股权。业内人士认为，平安或许依然看好1号店的未来。出售股权融资，仅仅是协助1号店得到急需的扩张资金，尽快能与沃尔玛资源进行深入整合以取得更高回报的“权宜之计”。
从线上到线下
虽然于刚失去了1号店的控股权，但有了资金支持的1号店发展迅速。2011年6月30日晚，1号店无线事业部总监于丽丽收到了来自董事长于刚的邮件。这份邮件里，于刚向她分享了一则他刚刚看到的消息，英国零售巨头乐购旗下的韩国连锁超市HomePlus刚刚在地铁站里推出了电子虚拟超市。这则“上班路上买好菜，下班回家即可做饭”的广告语，很快帮助乐购吸引了上万名用户。“很好的模式，跟无线战略很符合。”于刚在邮件里批注道。
这种通过手机端购物的方式最大优点在于利用了人们等车时的碎片时间，非常适合生活节奏快的现代城市人。
韩國人以工作时间长著称，以至于去超市购物成为很多韩国人的负担。HomeP／us的虚拟超市推出后很快就受到了欢迎，在3个月内超过1万名消费者在地铁站里通过手机端扫描商品二维码购物，HomePlus的网上销售因此增加了130％，新会员增加了76％，乐购一举成为韩国第一大网上零售商。这个创意还为其设计公司赢得了2011年戛纳国际创意节的媒介类金狮奖。
1号店很快将这种购物模式引入中国，定名为“无限1号店”。于刚认为，“移动”已成为不可逆转的趋势，“企业若还没有考虑将产品和服务搬到智能手机和平板电脑上，或者没有考虑从智能手机和平板电脑上得到所需的产品和服务，几年以后就会失去竞争力。”
2011年7月25日，经过3个星期的准备，“无限1号店”项目启动，其在上海的70多个地铁站点和北京近500个公交站台进行了密集布点。2011年9月13日，“无限1号店”升级版再次走进了北京、上海，同时还新增了广州地铁站点。夹缝中求生存
尽管1号店发起了强大的宣传攻势，他们反复告诉消费者：在路过时，如果看中某一款商品，只要用手机拍摄商品的二维码，就能实现购买。但是，1号店的虚拟超市上线后并未引爆消费者的购买热潮。一方面，虚拟超市以“广告墙”形式出现，被大多数人误认为是广告；另一方面，HomePlus提供的蔬菜生鲜类产品，主打的概念是“上班路上买好菜，下班回家即可做饭”，更符合手机购物的特点，而1号店提供的日用品毕竟不是每天都存在的购买需求。
另外，在韩国首尔，几乎每人都有智能手机，而中国的智能手机用户不足7000万；韩国手机的全方位应用已经非常普及，购物、身份验证甚至开门都能通过手机完成，而在中国，手机购物的消费习惯还远未能培养起来，这也是制约移动购物的瓶颈之一。
不仅如此，1号店还将面临着诸多竞争对手的多面夹击。今年1月，淘宝的网上超市正式上线，与1号店的业务内容完全雷同，并首选上海开展试运营，针锋相对的意图十分明显。而腾讯亦曾高调宣布将在拍拍网上投入价值5亿元的营销资源，全力扶持优质商家，推进开放平台战略，其超级B2C平台也有望很快上线。而Google推出的Android操作系统及相应手机在全球迅速流行……
对于目前的1号店来说，平安、沃尔玛、创始人于刚三者关系非常微妙。在引入沃尔玛大笔注资的同时，于刚能否牢牢抓住企业的经营控制权，保证拥有对企业的主动权?毕竟，出让“绝对控股权”是个危险的举动。由此看来，在夹缝中生存的1号店的未来并不明朗。
于刚的一条微博说：“创业者必须有一个良好的心态来面对挑战。虽然我们对事业倾注了全身心，希望也努力使它成功，但我们必须接受一个事实，那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体，缺一不可，并非创意好就足够了。”
摘自《企业观察家》
这是被誉为“网上沃尔玛”的B2C网站1号店新近推出的“墙上超市”。从超市上网，到卡位移动终端，刚得到沃尔玛投资而名声大噪的1号店正在积极尝试用虚拟电商来开拓全新市场。“网上沃尔玛”
1号店董事长于刚在美国做过15年管理科学教授，也曾在家里的地下室研究出一套航空软件，第一套卖出了100万美元，后来卖到上千万美元一套。他在亚马逊总部待过一年，负责供应链管理。2006年，于刚被戴尔挖去做全球副总裁，认识了刘峻岭——戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔，创立了网上超市1号店。他们全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。
但于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线，紧接着9月、10月就发生金融危机了，当时有好多想法都没有实现。首先考虑的是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意，营销手段落后，顾客转换率太低，上线一个星期还没有订单。改变发生在几个月后，几个高管对1号店调整策略，收缩战线，最终锁定了快速消费品，打起“网上沃尔玛”的旗号。
按照于刚的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终收支持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而在2009年10月前后，l号店却经历了最艰难的时光：第一笔投资花完了，第二笔投资还没进来。
坚持到2010年，转机来了。平安集团投资2亿元，占有l号店80％的股权。1号店差点就成为平安的电子商务平台。平安集团董事长马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链，其中医药信息网的建设就由1号店来完成。2010年年初，平安买下1号店股权后，将其变身“平安系”，并借助其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。
然而，装人1号店的平安药网没有预想中顺利。尽管1号店拿到了药网资质，药品售价也普遍比实体药店低廉，但这是个刚刚起步的市场，顾客还未形成在网上买药的习惯，而且网上买药还不能使用医保卡。因此，药网的业绩始终没有起色。平安没有得到自己想要的结果，于是开始为1号店寻找潜在的接盘者。
颇具传奇性的是，对1号店感兴趣的竟是全球零售大鳄沃尔玛。2011年5月，平安以4.5亿元人民币将其持有的20％股权转让给沃尔玛。照此估算，一年间，平安所持1号店股权增值了近10倍。
值得关注的是，平安仅仅出让部分股权，但没有出让控股权。业内人士认为，平安或许依然看好1号店的未来。出售股权融资，仅仅是协助1号店得到急需的扩张资金，尽快能与沃尔玛资源进行深入整合以取得更高回报的“权宜之计”。
从线上到线下
虽然于刚失去了1号店的控股权，但有了资金支持的1号店发展迅速。2011年6月30日晚，1号店无线事业部总监于丽丽收到了来自董事长于刚的邮件。这份邮件里，于刚向她分享了一则他刚刚看到的消息，英国零售巨头乐购旗下的韩国连锁超市HomePlus刚刚在地铁站里推出了电子虚拟超市。这则“上班路上买好菜，下班回家即可做饭”的广告语，很快帮助乐购吸引了上万名用户。“很好的模式，跟无线战略很符合。”于刚在邮件里批注道。
这种通过手机端购物的方式最大优点在于利用了人们等车时的碎片时间，非常适合生活节奏快的现代城市人。
韩國人以工作时间长著称，以至于去超市购物成为很多韩国人的负担。HomeP／us的虚拟超市推出后很快就受到了欢迎，在3个月内超过1万名消费者在地铁站里通过手机端扫描商品二维码购物，HomePlus的网上销售因此增加了130％，新会员增加了76％，乐购一举成为韩国第一大网上零售商。这个创意还为其设计公司赢得了2011年戛纳国际创意节的媒介类金狮奖。
1号店很快将这种购物模式引入中国，定名为“无限1号店”。于刚认为，“移动”已成为不可逆转的趋势，“企业若还没有考虑将产品和服务搬到智能手机和平板电脑上，或者没有考虑从智能手机和平板电脑上得到所需的产品和服务，几年以后就会失去竞争力。”
2011年7月25日，经过3个星期的准备，“无限1号店”项目启动，其在上海的70多个地铁站点和北京近500个公交站台进行了密集布点。2011年9月13日，“无限1号店”升级版再次走进了北京、上海，同时还新增了广州地铁站点。夹缝中求生存
尽管1号店发起了强大的宣传攻势，他们反复告诉消费者：在路过时，如果看中某一款商品，只要用手机拍摄商品的二维码，就能实现购买。但是，1号店的虚拟超市上线后并未引爆消费者的购买热潮。一方面，虚拟超市以“广告墙”形式出现，被大多数人误认为是广告；另一方面，HomePlus提供的蔬菜生鲜类产品，主打的概念是“上班路上买好菜，下班回家即可做饭”，更符合手机购物的特点，而1号店提供的日用品毕竟不是每天都存在的购买需求。
另外，在韩国首尔，几乎每人都有智能手机，而中国的智能手机用户不足7000万；韩国手机的全方位应用已经非常普及，购物、身份验证甚至开门都能通过手机完成，而在中国，手机购物的消费习惯还远未能培养起来，这也是制约移动购物的瓶颈之一。
不仅如此，1号店还将面临着诸多竞争对手的多面夹击。今年1月，淘宝的网上超市正式上线，与1号店的业务内容完全雷同，并首选上海开展试运营，针锋相对的意图十分明显。而腾讯亦曾高调宣布将在拍拍网上投入价值5亿元的营销资源，全力扶持优质商家，推进开放平台战略，其超级B2C平台也有望很快上线。而Google推出的Android操作系统及相应手机在全球迅速流行……
对于目前的1号店来说，平安、沃尔玛、创始人于刚三者关系非常微妙。在引入沃尔玛大笔注资的同时，于刚能否牢牢抓住企业的经营控制权，保证拥有对企业的主动权?毕竟，出让“绝对控股权”是个危险的举动。由此看来，在夹缝中生存的1号店的未来并不明朗。
于刚的一条微博说：“创业者必须有一个良好的心态来面对挑战。虽然我们对事业倾注了全身心，希望也努力使它成功，但我们必须接受一个事实，那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体，缺一不可，并非创意好就足够了。”
摘自《企业观察家》