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有效控制管理
哈耶克认识到，瑞士手表的质量无人质疑，但业界现状嘈杂纷乱，且忽略了变化之中的全球环境。在最初为瑞士两大手表制造商一一瑞士钟表工业公司(societ é Suissede I’Industrie Horlog è re，简称SSIH)和瑞士钟表总公司(AllgemeineSchweizeri sche Uhrenlndustrie AG，简称ASUAG)把脉时，哈耶克的结论是瑞士手表企业沉迷于手表制造技术，未能全面思考消费者购买手表的本质原因。简言之，即制造过程与市场理解相分离。
瑞士手表的高昂价格背后是绝对的精准度和可靠度。正是由于前者需要复杂协调的工艺，人们才认为应当支付高价。但哈耶克觉得石英表让其失去了精确可靠的优势，于是决意让消费者形成这样的购买理念，即通过自己佩戴的手表彰显自我。如果宇航员戴着欧米茄(Omega)，那么消费者在佩戴该表同时就会将之与月球行走的冒险经历联系起来。对瑞士手表来说，这一信息远比功能性更有价值。
他起草了一份分析报告，后得到采纳。他随之要求管理整合之后的新公司，即后来的斯沃琪集团，计划中，该公司旗下将有18个品牌，包括宝珀(Blancpain)、宝玑(Breguet)、浪琴(Longines)、欧米茄和雷达(Rado)。
早在最初他就意识到，若想扭转颓势，必须有效管理。1984年，他接受邀请，在瑞士两大手表公司的合并中购买了股份。经历过冗长的谈判后，他售出了三分之一的个人财产，并拉其他投资者入伙以掌握51％的控制权益。由于银行与表业没有直接关系，而哈耶克不愿意无关人员插手公司业务，因为有意避免向银行融资。1985年，他出任公司的首席执行官。
以AUSAG在并购前开发的新型“梅花”石英表作为业务起点，哈耶克大力投资部件与模具的自动化和标准化，这就产生了规模经济，产品质量也得到提升。生产得以集中化，零部件也实现了通用。各品牌继续奋力维系各自营销和销售部门的独立性，但它们不再控制生产环节，各品牌的生产环节全部由哈耶克直接控制。如今，为求得斯沃琪制造自己的手表，各种品牌必须进行竟标，而大型订单则需要哈耶克亲笔签名。
有效控制营销方式
为控制公司的营销方式，哈耶克通过自有的斯沃琪商店销售手表。起初预计的斯沃琪旗下各品牌手表年销量为500万到600万块。事实上，从1983年到1990年，斯沃琪手表的年销量为2000万-2500页块，
哈耶克认为，公司最重要的资产_在于信息流动和及时反应，因而建立了一个强太的信息技术系统，管理410多个报告单位。此后，每月6日可以显示销售量，10到15天后可以显示损益表。哈耶克成功填补了制造输出与实时市场需求之间的缺口。
他曾公开宣布了三项管理原则，即按照承诺及时交货、避免裁员、确保员工信任管理层的领导力。他相信管理决策必须保持透明、清晰明了和果断。
他明白，要想夺回瑞士表业的统治地位，必须保留原先的制造技术，因而不能裁员，以免熟练工人流失，公司士气受挫。
在定位期间，公司得以继续维持运转的产品是低成本斯沃琪手表。当初哈耶克加入时，公司计划开发出斯沃琪手表，再将该表的生产技术卖给其他公司，由它们打上自己的品牌进行再销售。哈耶克决定直接接管销售权，并命名为“斯沃琪”，他的理由是跻身大众市场可令公司掌握低端市场的控制权，而他觉得这对维持企业活力与创造力来说至关重要。
在斯沃琪销售过程中，哈耶克有机会锻炼营销部门，使其具备国际竞争能力。同时，他坚信垂直整合是维持企业自主的必要手段。为确保员工拥有全面的知识基础，他拒绝了日本公司半价出售的集成电路，他想让公司始终拥有自主开发电路的能力。
哈耶克在1985年至2003年任职斯沃琪集团首席执行官。由于他有远见的管理手段，如今瑞士手表的年出口量增加到2600万块。虽然中国每年出口10亿多块手表，但根据瑞士钟表协会的资料，中国表平均每块售价约2美元，而瑞士表每块超过563美元。就价值而言，瑞士占据了全球55％的手表市场。
哈耶克认识到，瑞士手表的质量无人质疑，但业界现状嘈杂纷乱，且忽略了变化之中的全球环境。在最初为瑞士两大手表制造商一一瑞士钟表工业公司(societ é Suissede I’Industrie Horlog è re，简称SSIH)和瑞士钟表总公司(AllgemeineSchweizeri sche Uhrenlndustrie AG，简称ASUAG)把脉时，哈耶克的结论是瑞士手表企业沉迷于手表制造技术，未能全面思考消费者购买手表的本质原因。简言之，即制造过程与市场理解相分离。
瑞士手表的高昂价格背后是绝对的精准度和可靠度。正是由于前者需要复杂协调的工艺，人们才认为应当支付高价。但哈耶克觉得石英表让其失去了精确可靠的优势，于是决意让消费者形成这样的购买理念，即通过自己佩戴的手表彰显自我。如果宇航员戴着欧米茄(Omega)，那么消费者在佩戴该表同时就会将之与月球行走的冒险经历联系起来。对瑞士手表来说，这一信息远比功能性更有价值。
他起草了一份分析报告，后得到采纳。他随之要求管理整合之后的新公司，即后来的斯沃琪集团，计划中，该公司旗下将有18个品牌，包括宝珀(Blancpain)、宝玑(Breguet)、浪琴(Longines)、欧米茄和雷达(Rado)。
早在最初他就意识到，若想扭转颓势，必须有效管理。1984年，他接受邀请，在瑞士两大手表公司的合并中购买了股份。经历过冗长的谈判后，他售出了三分之一的个人财产，并拉其他投资者入伙以掌握51％的控制权益。由于银行与表业没有直接关系，而哈耶克不愿意无关人员插手公司业务，因为有意避免向银行融资。1985年，他出任公司的首席执行官。
以AUSAG在并购前开发的新型“梅花”石英表作为业务起点，哈耶克大力投资部件与模具的自动化和标准化，这就产生了规模经济，产品质量也得到提升。生产得以集中化，零部件也实现了通用。各品牌继续奋力维系各自营销和销售部门的独立性，但它们不再控制生产环节，各品牌的生产环节全部由哈耶克直接控制。如今，为求得斯沃琪制造自己的手表，各种品牌必须进行竟标，而大型订单则需要哈耶克亲笔签名。
有效控制营销方式
为控制公司的营销方式，哈耶克通过自有的斯沃琪商店销售手表。起初预计的斯沃琪旗下各品牌手表年销量为500万到600万块。事实上，从1983年到1990年，斯沃琪手表的年销量为2000万-2500页块，
哈耶克认为，公司最重要的资产_在于信息流动和及时反应，因而建立了一个强太的信息技术系统，管理410多个报告单位。此后，每月6日可以显示销售量，10到15天后可以显示损益表。哈耶克成功填补了制造输出与实时市场需求之间的缺口。
他曾公开宣布了三项管理原则，即按照承诺及时交货、避免裁员、确保员工信任管理层的领导力。他相信管理决策必须保持透明、清晰明了和果断。
他明白，要想夺回瑞士表业的统治地位，必须保留原先的制造技术，因而不能裁员，以免熟练工人流失，公司士气受挫。
在定位期间，公司得以继续维持运转的产品是低成本斯沃琪手表。当初哈耶克加入时，公司计划开发出斯沃琪手表，再将该表的生产技术卖给其他公司，由它们打上自己的品牌进行再销售。哈耶克决定直接接管销售权，并命名为“斯沃琪”，他的理由是跻身大众市场可令公司掌握低端市场的控制权，而他觉得这对维持企业活力与创造力来说至关重要。
在斯沃琪销售过程中，哈耶克有机会锻炼营销部门，使其具备国际竞争能力。同时，他坚信垂直整合是维持企业自主的必要手段。为确保员工拥有全面的知识基础，他拒绝了日本公司半价出售的集成电路，他想让公司始终拥有自主开发电路的能力。
哈耶克在1985年至2003年任职斯沃琪集团首席执行官。由于他有远见的管理手段，如今瑞士手表的年出口量增加到2600万块。虽然中国每年出口10亿多块手表，但根据瑞士钟表协会的资料，中国表平均每块售价约2美元，而瑞士表每块超过563美元。就价值而言，瑞士占据了全球55％的手表市场。