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摘要:本文分析了经理人激励问题的产生根源,并分析了传统的会计利润激励指标的不足。由于EVA考虑了所有投入资本的成本,并对税后净营业利润进行技术性的调整,以消除会计准则的稳健性原则带来的经理、人短视行为及数字游戏,提出运用EVA进行激励可以有效将经理人的运营目标与股东财富最大化有机结合起来,实现企业的长远发展。
关键词:EVA:经济增加值:经理人激励
1 经理人激励问题的产生
现代企业最明显的特征就是产权制度,所有权和经营权相分离,并在此基础上形成了委托代理的关系。在委托代理中,代理人与委托人常常存在目标上的不一致,而信息的非对称性又加剧了这种不一致带来的问题:逆向选择与道德风险。委托人需要建立一定的激励和约束机制,将代理人的报酬和股东财富的增加紧密联系在一起,以激发代理人的积极性和创造性,使他在不被监督的时候也不会利用自己的信息优势来欺骗或蒙蔽委托人。
2 传统激励指标的弊端
绩效评价是有效激励的基础。而传统的绩效评价方法主要是基于会计利润的指标,注重各种会计报表、财务报告等资料所表达出的“财务语言”,如常用的税后利润、资产收益率、每股收益率、市盈率等。而建立在会计报表上的这些指标存在很多缺陷,因为企业财务报表难以全面反映企业经营活动的内在不足,会计利润在一定程度上易被企业操作。另一方面,虽然财务会计反映了借贷成本,但是却根本没有体现股东要求的必要报酬率,股权成了免费的资本。在这种情况下,会计盈利总是高估利润,甚至出现“圈钱买利润”。
因此,将会计利润指标作为薪酬激励制度的衡量标准会产生种种弊端:首先,易引发投资的次优选择。由于不考虑所有者权益的资金成本,只要项目的收益率高于债务的税后成本时,经理人就会进行投资;其次,使经理人追求账面利润,操纵成为可能。如通过利润、费用的确认增加账面收入:再次,促使经理人的短视行为。如传统会计准则要求把研发、市场开拓费用一次性核销当年计入损益,其结果会使当年的利润下降,如果以每股收益、净资产收益率等利润指标对经理人进行考核,显然会使经理人放弃这些有利于企业长远发展的研发、市场开拓等行为;最后,使所有者和经营者的目标产生不一致。经理人作为代理人并不是以股东财富最大化为经营目标,将会计利润作为考核指标,经理人就会片面追求会计利润来实现自身利益的最大化。
3 EVA内涵与经理人激励
由上文可知,传统的会计利润指标没有考虑资本成本因素,不能完全反映资本运营的真实状况以及股东财富的增值情况。所以,为了考核企业所有者投入资本的净收益状况,就要在资本收益中扣除所有的资本成本来评价企业真正实现的利润。而经济增加值(Economic Value Aadded下简称EVA)指标正是考虑了企业投入的所有资本的成本,从股东的角度出发重新定义企业的利润,衡量企业资本收益和所有资本成本之间的差额,有效地将经理人和股东的目标有机的统一了起来。
EVA等于企业经过调整的营业净利润减去资本的成本,也就是超过资本成本的投资回报。用公式表示为:
EVA=税后净经营利润-资本*资本成本率
公式中的税后净利润即公司经营利润,是以报告期会计营业净利润为基础,经过若干技术性的调整得到的,以保持收益与资本的经济价值在口径上的一致。资本成本率即企业的加权平均资本成本,可采用传统的加权平均资本成本法或资本资产定价模型计算得到,也可根据企业实际情况综合测算得到。
注重资本成本是EVA的最大特色。经理人在运营过程中必须为资本付费。EVA因为考虑到了投入的所有资本包括权益资本,真正体现了企业在某个时期是创造还是损坏了股东财富。而企业经营的根本目的就是实现所有者的财富最大化,EVA很好的诠释了所有者财富,因此它不仅能有效度量业绩,也是实现经理人激励的有效手段。
EVA的激励机制主要有以下几个特点:
一是突破了常用的股权、期权和现金等激励的固定比例模式,只对EVA的增加值提供奖励;
二是采用上不封顶下不保底的弹性模式,有效地将企业目标统一起来,真正把股东、经理人雇员的命运联系在一起;
另外,EVA的激励机制还设立奖金库,有效激励经理人重视长远利益。这样,经理人具有了和股东一样关于公司成败的心态,使得经理人放弃不能创造价值的运营和资产,而集中在那些能创造利润的业务和资产上。
4 利用EVA创新激励机制
传统的奖金制的激励措施由于依据的是企业的会计利润,一是易被操纵引发短视行为,二是激励不足:而股票期权虽然一定程度上把经理人和股东的利益联系起来,但对经理人以至公司员工来说,很难将他们的工作和公司股票价值联系起来,“搭便车”成为可能。而EVA独具特色的上不封项下不保底的奖金库制度,促使经理人从股东的角度长远地看待问题,并像企业所有者一样得到报酬。一方面它能鼓励研发培训市场开拓等,另外又从投资者的角度对这些活动的回报提出要求,以股东价值创造为目标,引导经理人做出正确决策。因此,通过运用EVA进行激励,可以有效地让EVA成为经理人甚至所有员工的一切行为的指针,追求实现企业价值的最大化。
关键词:EVA:经济增加值:经理人激励
1 经理人激励问题的产生
现代企业最明显的特征就是产权制度,所有权和经营权相分离,并在此基础上形成了委托代理的关系。在委托代理中,代理人与委托人常常存在目标上的不一致,而信息的非对称性又加剧了这种不一致带来的问题:逆向选择与道德风险。委托人需要建立一定的激励和约束机制,将代理人的报酬和股东财富的增加紧密联系在一起,以激发代理人的积极性和创造性,使他在不被监督的时候也不会利用自己的信息优势来欺骗或蒙蔽委托人。
2 传统激励指标的弊端
绩效评价是有效激励的基础。而传统的绩效评价方法主要是基于会计利润的指标,注重各种会计报表、财务报告等资料所表达出的“财务语言”,如常用的税后利润、资产收益率、每股收益率、市盈率等。而建立在会计报表上的这些指标存在很多缺陷,因为企业财务报表难以全面反映企业经营活动的内在不足,会计利润在一定程度上易被企业操作。另一方面,虽然财务会计反映了借贷成本,但是却根本没有体现股东要求的必要报酬率,股权成了免费的资本。在这种情况下,会计盈利总是高估利润,甚至出现“圈钱买利润”。
因此,将会计利润指标作为薪酬激励制度的衡量标准会产生种种弊端:首先,易引发投资的次优选择。由于不考虑所有者权益的资金成本,只要项目的收益率高于债务的税后成本时,经理人就会进行投资;其次,使经理人追求账面利润,操纵成为可能。如通过利润、费用的确认增加账面收入:再次,促使经理人的短视行为。如传统会计准则要求把研发、市场开拓费用一次性核销当年计入损益,其结果会使当年的利润下降,如果以每股收益、净资产收益率等利润指标对经理人进行考核,显然会使经理人放弃这些有利于企业长远发展的研发、市场开拓等行为;最后,使所有者和经营者的目标产生不一致。经理人作为代理人并不是以股东财富最大化为经营目标,将会计利润作为考核指标,经理人就会片面追求会计利润来实现自身利益的最大化。
3 EVA内涵与经理人激励
由上文可知,传统的会计利润指标没有考虑资本成本因素,不能完全反映资本运营的真实状况以及股东财富的增值情况。所以,为了考核企业所有者投入资本的净收益状况,就要在资本收益中扣除所有的资本成本来评价企业真正实现的利润。而经济增加值(Economic Value Aadded下简称EVA)指标正是考虑了企业投入的所有资本的成本,从股东的角度出发重新定义企业的利润,衡量企业资本收益和所有资本成本之间的差额,有效地将经理人和股东的目标有机的统一了起来。
EVA等于企业经过调整的营业净利润减去资本的成本,也就是超过资本成本的投资回报。用公式表示为:
EVA=税后净经营利润-资本*资本成本率
公式中的税后净利润即公司经营利润,是以报告期会计营业净利润为基础,经过若干技术性的调整得到的,以保持收益与资本的经济价值在口径上的一致。资本成本率即企业的加权平均资本成本,可采用传统的加权平均资本成本法或资本资产定价模型计算得到,也可根据企业实际情况综合测算得到。
注重资本成本是EVA的最大特色。经理人在运营过程中必须为资本付费。EVA因为考虑到了投入的所有资本包括权益资本,真正体现了企业在某个时期是创造还是损坏了股东财富。而企业经营的根本目的就是实现所有者的财富最大化,EVA很好的诠释了所有者财富,因此它不仅能有效度量业绩,也是实现经理人激励的有效手段。
EVA的激励机制主要有以下几个特点:
一是突破了常用的股权、期权和现金等激励的固定比例模式,只对EVA的增加值提供奖励;
二是采用上不封顶下不保底的弹性模式,有效地将企业目标统一起来,真正把股东、经理人雇员的命运联系在一起;
另外,EVA的激励机制还设立奖金库,有效激励经理人重视长远利益。这样,经理人具有了和股东一样关于公司成败的心态,使得经理人放弃不能创造价值的运营和资产,而集中在那些能创造利润的业务和资产上。
4 利用EVA创新激励机制
传统的奖金制的激励措施由于依据的是企业的会计利润,一是易被操纵引发短视行为,二是激励不足:而股票期权虽然一定程度上把经理人和股东的利益联系起来,但对经理人以至公司员工来说,很难将他们的工作和公司股票价值联系起来,“搭便车”成为可能。而EVA独具特色的上不封项下不保底的奖金库制度,促使经理人从股东的角度长远地看待问题,并像企业所有者一样得到报酬。一方面它能鼓励研发培训市场开拓等,另外又从投资者的角度对这些活动的回报提出要求,以股东价值创造为目标,引导经理人做出正确决策。因此,通过运用EVA进行激励,可以有效地让EVA成为经理人甚至所有员工的一切行为的指针,追求实现企业价值的最大化。