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2015年是我们公司创立的第五年，那年10月，有位股东提出召开临时股东大会。在那次大会上，他提出公司面对的种种困境和现金流短缺等问题是因为总经理经营不善，提议重选总经理。
那时公司最大的股东是我，仅占30%，股权严重分散。如果他的提议通过，意味着我将不能再主导自己一手创立的公司，相当于当年乔布斯被踢出董事局。
南宁的10月不是冬天，但我觉得特别冷，我现在都还记得当时嘴唇颤抖的样子，生怕自己情绪激动做出一些过激的行为。那次股东会我一生难忘，之后我开始总结创业过程中各种痛彻心扉的“坑”。
创立之初我就埋下了股权的雷。
创立志公教育公之前，我成立过一家公司，由于运作不顺、资金短缺，需要找新项目赚钱为这家公司输血。就在这时我遇到了A，简单了解之后就共同成立了志公教育。
最初设定的股权是他占55%，我占45%。注册的时候A反悔了，他说广西市场他占60%，我占40%;广西以外，我占60%，他占40%。我内心非常不认同，但最终妥协签署了这样的股东协议并进行工商注册。
2010年公司走上正轨。我认为广西我只占40%股份，因此只是用来赚钱的，外省的60%才是我的王国。人性就是如此，不好的制度可以让好人变坏。
现在想想，当时不应该离开广西，因为广西地基没有打好，最后不论去哪里都不会得到很好的结果。因此，不同股同权的股份千万不要在一开始就设置，会死得很惨。
2011年，A跟我说自己感情出了点问题要离婚。离婚是他的私事，我不能干预，但是他们的离婚协议不是分财产，而是分股权。就这样，公司就多了一个股东B，对此我无能为力。
好在B比较善良，只是在感情这道槛上很难过去，平时的股东会总会遇到一些问题和冲突，导致股东会常常变成他们的感情纠纷会，我被迫成为感情调解专家，每次做决策时更多时间花在调解他们的感情上。
掉入股东离婚的坑有些莫名其妙，但此事毫无预警，我更加无法防备，因为完全跟我没关系。
2012年公司快速发展，对管理力度的要求越来越高，我有些力不从心，于是请来了技术合伙人C。因为急需技术的加入就没有让他出钱，也没有签成熟协议就完成了工商注册。
我、A和B共稀释了10%的股份给他，我们的出发点是爱，没想到最终的结果却是伤害。他拿到股份后开心了一段时间，觉得一切都是理所应当。既然已经落袋为安，他的工作态度开始不积极，在外面接了很多私活，在公司投入的时间很少。
我几次沟通劝解，没有达到预期的效果，他反而问了我三个问题，我竟无力反驳。第一个问题：公司法有规定，股东必须上班吗？我查了一下，没有。第二个问题：公司章程上写了我作为技术合伙人，必须做出什么样的贡献吗？我查了一下，没有。第三个问题：我们在合伙之前有约定好我必须做什么样的事情，负什么责任吗？没有。
我心里很清楚，掉进坑里是因为我无知，但是别无他法，只能继续前行。
2013年，公司迅速发展。因为战略需要，也因为A和B涉及具体利益时合并做表决，我担心他们的股权加起来超过50%，于是引入了D这个股东，给了他20%的股份，同比稀释股权。
经过这样的调整，公司任何两个股东的股权之和都不大于50%。我很高兴——这时候决策应该民主了，再加上D是我引入公司的，他应该会跟我站一起。
没想到我陷入了盲目自大的坑，我过于自信，甚至到了自负的地步。D加入公司后，刻意和A、C以及学校校长走得特别近。我意识到公司出现了政治问题。最严重的一次是公司要举办一个大型活动——每年都要花很多精力和资金做学员庆功宴。D反对，还说服A和C一起反对。但这只是前奏，后来就出现了文章开头的那一幕。
情感上我责怪D的忘恩负义，但我知道最终问题不在他，是因为股权过于分散，给了股权政治成长的沃土，自己种的苦果自己尝。
作为企业的创始人，当心累了才是最大的损失。公司现在怎么样？还好，打不死的小强在创业过程中总要找一些方法。
通过各种途径，我说服B股东卖了一些股份给我，她又劝A卖给了我一部分股份，加上后来我花巨资回购股份，最终我占到了整个集团公司68.8%的股权，正式控股。
我还注册了一家投资公司叫广西志公投资公司，股东跟志公教育一模一样，但对这家公司的股东章程我做了约定，分四年成熟，也就是说我变相完成了老股东退出机制和调整机制。到2016年，耗时6年耗费数千万元，终于回到公司原本该有的样子。
经历过这些事情，我也做了一系列反思。
第一，股权比例一定要合理。已经在创业或者未来打算创业的创业者们，如果你的股权比例是平均三等分、对半分或者4：3：3，未来一定会遇到很多麻烦。大股东所占股权一定要大于其他小股东之和，这样才能在出现问题的时候撑起一片天。当然，具体的股权设置比例还是要听专业人士的建议。
第二，要了解你的合伙人，先“谈恋爱”再“结婚”，一定要确认过眼神，他是对的人。我现在选合伙人，包括做投資项目，一定要了解他的配偶和家庭情况，因为不想再经历一次股东离婚。
第三，一定要签署相关条款。建议各位一定要约定好股东章程，当出现问题时，协议真的很重要。
第四，不要贸然进入不同的项目不同的股权，看似比例小，但不要考验人性，人性都是趋利避害的。
那时公司最大的股东是我，仅占30%，股权严重分散。如果他的提议通过，意味着我将不能再主导自己一手创立的公司，相当于当年乔布斯被踢出董事局。
南宁的10月不是冬天，但我觉得特别冷，我现在都还记得当时嘴唇颤抖的样子，生怕自己情绪激动做出一些过激的行为。那次股东会我一生难忘，之后我开始总结创业过程中各种痛彻心扉的“坑”。
创立之初我就埋下了股权的雷。
创立志公教育公之前，我成立过一家公司，由于运作不顺、资金短缺，需要找新项目赚钱为这家公司输血。就在这时我遇到了A，简单了解之后就共同成立了志公教育。
最初设定的股权是他占55%，我占45%。注册的时候A反悔了，他说广西市场他占60%，我占40%;广西以外，我占60%，他占40%。我内心非常不认同，但最终妥协签署了这样的股东协议并进行工商注册。
2010年公司走上正轨。我认为广西我只占40%股份，因此只是用来赚钱的，外省的60%才是我的王国。人性就是如此，不好的制度可以让好人变坏。
现在想想，当时不应该离开广西，因为广西地基没有打好，最后不论去哪里都不会得到很好的结果。因此，不同股同权的股份千万不要在一开始就设置，会死得很惨。
2011年，A跟我说自己感情出了点问题要离婚。离婚是他的私事，我不能干预，但是他们的离婚协议不是分财产，而是分股权。就这样，公司就多了一个股东B，对此我无能为力。
好在B比较善良，只是在感情这道槛上很难过去，平时的股东会总会遇到一些问题和冲突，导致股东会常常变成他们的感情纠纷会，我被迫成为感情调解专家，每次做决策时更多时间花在调解他们的感情上。
掉入股东离婚的坑有些莫名其妙，但此事毫无预警，我更加无法防备，因为完全跟我没关系。
2012年公司快速发展，对管理力度的要求越来越高，我有些力不从心，于是请来了技术合伙人C。因为急需技术的加入就没有让他出钱，也没有签成熟协议就完成了工商注册。
我、A和B共稀释了10%的股份给他，我们的出发点是爱，没想到最终的结果却是伤害。他拿到股份后开心了一段时间，觉得一切都是理所应当。既然已经落袋为安，他的工作态度开始不积极，在外面接了很多私活，在公司投入的时间很少。
我几次沟通劝解，没有达到预期的效果，他反而问了我三个问题，我竟无力反驳。第一个问题：公司法有规定，股东必须上班吗？我查了一下，没有。第二个问题：公司章程上写了我作为技术合伙人，必须做出什么样的贡献吗？我查了一下，没有。第三个问题：我们在合伙之前有约定好我必须做什么样的事情，负什么责任吗？没有。
我心里很清楚，掉进坑里是因为我无知，但是别无他法，只能继续前行。
2013年，公司迅速发展。因为战略需要，也因为A和B涉及具体利益时合并做表决，我担心他们的股权加起来超过50%，于是引入了D这个股东，给了他20%的股份，同比稀释股权。
经过这样的调整，公司任何两个股东的股权之和都不大于50%。我很高兴——这时候决策应该民主了，再加上D是我引入公司的，他应该会跟我站一起。
没想到我陷入了盲目自大的坑，我过于自信，甚至到了自负的地步。D加入公司后，刻意和A、C以及学校校长走得特别近。我意识到公司出现了政治问题。最严重的一次是公司要举办一个大型活动——每年都要花很多精力和资金做学员庆功宴。D反对，还说服A和C一起反对。但这只是前奏，后来就出现了文章开头的那一幕。
情感上我责怪D的忘恩负义，但我知道最终问题不在他，是因为股权过于分散，给了股权政治成长的沃土，自己种的苦果自己尝。
作为企业的创始人，当心累了才是最大的损失。公司现在怎么样？还好，打不死的小强在创业过程中总要找一些方法。
通过各种途径，我说服B股东卖了一些股份给我，她又劝A卖给了我一部分股份，加上后来我花巨资回购股份，最终我占到了整个集团公司68.8%的股权，正式控股。
我还注册了一家投资公司叫广西志公投资公司，股东跟志公教育一模一样，但对这家公司的股东章程我做了约定，分四年成熟，也就是说我变相完成了老股东退出机制和调整机制。到2016年，耗时6年耗费数千万元，终于回到公司原本该有的样子。
经历过这些事情，我也做了一系列反思。
第一，股权比例一定要合理。已经在创业或者未来打算创业的创业者们，如果你的股权比例是平均三等分、对半分或者4：3：3，未来一定会遇到很多麻烦。大股东所占股权一定要大于其他小股东之和，这样才能在出现问题的时候撑起一片天。当然，具体的股权设置比例还是要听专业人士的建议。
第二，要了解你的合伙人，先“谈恋爱”再“结婚”，一定要确认过眼神，他是对的人。我现在选合伙人，包括做投資项目，一定要了解他的配偶和家庭情况，因为不想再经历一次股东离婚。
第三，一定要签署相关条款。建议各位一定要约定好股东章程，当出现问题时，协议真的很重要。
第四，不要贸然进入不同的项目不同的股权，看似比例小，但不要考验人性，人性都是趋利避害的。