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在传统的创新研讨会中，一个老生常谈的术语是鼓励跳出常规框架去思考。通常这意味着进行头脑风暴活动，但此类活动往往过程痛苦且收效甚微。在这里并不是要否定头脑风暴的价值，而是希望指出，即使人们再怎么有创造性，心态开放且有前瞻性思维，也仍然常常弄不清楚需要跳出哪个框架去思考，也不知道在框架之外的广阔空间里如何寻找新的想法。
彩虹包括几种颜色？从小到大老师都会告诉学生有七种，大家也一直这么认为。但稍作深究就会发现，彩虹是一条包括无限种颜色的光谱。你可以反驳说人眼有可能只能分辨七种颜色，但研究表明大多数人都会忽视青色而只能看到六种。由此可见，我们头脑中七种颜色的答案离现实差距甚远。
这里的启示是，人们需要认识到头脑里理解的世界和面对的现实世界之间的差距。创新的实质是改变现实，而创造力的实质是改变对现实的认知方式。
在面对外部复杂世界时，人类大脑将纷繁的信息自动进行简化并收纳到一个个更易管理的“框架”中，包括概念、方法、哲学、理论、模式、技巧、战略等等。
创新仅强调跳出常规框架去思考仍不够，还必须认识到现有框架存在的不足并进行怀疑和深入调查，这样才能让人们脱离陈规的束缚，创造一系列新的框架和思维模式，以此来指导创新实践。
1950年，马塞尔·比奇购买了圆珠笔技术专利并成立了比克公司，在公司创立后的前30年，它的愿景一直是致力成为销售低成本圆珠笔的文具商，管理层也一直在“低成本塑料一次性书写工具”的思维框架下进行产品创新，例如改变笔的颜色，增加金色装饰和使用多样的广告标识等。虽然公司业务健康稳健，但管理层希望得到更大的发展。比克公司对现有定位进行审视后，转换观念，决定将业务由制造书写工具扩展到设计和制造“各种一次性可抛弃用品”，如打火机和刮胡刀。基于这个新的思维框架，比克公司开始将创新拓展至香水、冲浪板、低价预付费手机等等。这一创新战略使比克公司冲破了原有的经营框架，并在数十年间稳居行业领导地位。
要创造新的思维框架，可以按照以下五个步骤进行。
第一步，怀疑一切。这意味着对自己现有的认知、假设、局限以及思维模式进行提问，同时承认存在一些人性偏好有时会导致走错路或产生认知偏差。改变现有看法往往比拿出新思路更难。为帮助人们解开固有思维束缚，需要营造怀疑氛围，识别并对既定思维模式进行挑战，最后锁定需要深入探究的思维模式和问题。
欧洲瑞安航空公司是怀疑现状的典范。它并没有遵循主流航空公司使用不同机型、运营国际航线、通过旅行社售票、使用大城市周围的机场等此类行业规范。在对这些金科玉律进行深入调查后，瑞安航空公司决定转向网上销售渠道、仅适用一种机型、在二级城市间运营中短途航线，这些策略大幅降低了成本，并正被美国联合航空等主流航空公司学习。
第二步，探索可能。这是指要在了解现有思维模式缺陷的基础上，细致地进行探索和研究尽可能多的相关信息。如要详尽了解用户或最终消费者选择产品或服务的原因、地点、时间、方式以及一种产品为什么会被潜在消费者拒之门外等。还要了解当前和潜在的竞争对象，以及他们对业务不同的认知框架。还包括要识别和审视将会对行业和整个世界产生重大影响的主要经济、政治、社会、科技趋势。
飞利浦公司的“AirFryer”空气炸锅系列产品始于研究消费者行为和生活方式变化。虽然西方国家肥胖率持续上升且一再呼吁饮食健康，孩子们还是对薯条和其他油炸食品情有独钟。该现象促使飞利浦研究如何以更健康方式烹饪而不损失油炸食品的味道。根据这一要求，在竞争情报研究中，飞利浦发现并收购了一家拥有高速流动空气加热技术专利的公司。基于这项技术的空气炸锅系列产品销售现已遍布全球80多个国家。
第三步，发散。帮助提升创造性的方式很多，但它们背后的运作机理基本相同，均为改变视角，使得可以产生新的看法、联系和组合。
意大利忠利保险公司重振在线战略时，组织了一系列发散研讨会，首先让40名关键高管避免使用“不确定性”和“保险”来描述公司的业务，识别出对于消费者最重要的6项主题：保护、日常生活、宁静、危险、解决方案、未来。然后将高管分为4组，分别设想公司在不同杂志上的新闻故事。航海月刊组提出可以开发基于手机GPS并根据实时天气状况定价的航海险。汽车杂志组提议可以在销售新车时捆绑销售汽车贷款和车险，最终一共产生140个新想法。
第四步，收敛。对在发散过程中产生的所有新主意使用预先设想的标准进行挑选、排序，并将它们付诸实践。
忠利保险把所有想法归为15个主题，通过对每个主题的行业对标、损益分析和市场分析，选取4个最有吸引力的主题，并将目前公司36个主要IT项目对应到各个主题中。为辅助实施，忠利保险成立了60人的专职组织，掌控约20%的IT预算，重新设计了公司网站。多项新功能诸如中小经纪平台和动态风险档案帮助忠利保险成为保险业互联网战略领袖。
第五步，不断进行重新评估。假设一家企业运营卓越、效率完美、营收优秀。这种情况下公司领导者的角色是什么？成功企业的领导者并没有懈怠并持续一成不变的运作方式，他们反而在持续地评估，并决定何时实施哪种新的思维框架。要知道，保持成功与获得成功的难度不分上下。
综合来看，基于不同视角看问题的价值不可估量。新的想法本身并不能使企业在竞争中顿悟，企业需要做的是改变对现有思维和周围环境的审视视角，从怀疑开始，在进行创新进程时积极识别并挑战已有的思维模式，这是用创新推动持续成功的关键要素。这不是一劳永逸，而是一个持续不断顿悟的过程。
彩虹包括几种颜色？从小到大老师都会告诉学生有七种，大家也一直这么认为。但稍作深究就会发现，彩虹是一条包括无限种颜色的光谱。你可以反驳说人眼有可能只能分辨七种颜色，但研究表明大多数人都会忽视青色而只能看到六种。由此可见，我们头脑中七种颜色的答案离现实差距甚远。
这里的启示是，人们需要认识到头脑里理解的世界和面对的现实世界之间的差距。创新的实质是改变现实，而创造力的实质是改变对现实的认知方式。
在面对外部复杂世界时，人类大脑将纷繁的信息自动进行简化并收纳到一个个更易管理的“框架”中，包括概念、方法、哲学、理论、模式、技巧、战略等等。
创新仅强调跳出常规框架去思考仍不够，还必须认识到现有框架存在的不足并进行怀疑和深入调查，这样才能让人们脱离陈规的束缚，创造一系列新的框架和思维模式，以此来指导创新实践。
1950年，马塞尔·比奇购买了圆珠笔技术专利并成立了比克公司，在公司创立后的前30年，它的愿景一直是致力成为销售低成本圆珠笔的文具商，管理层也一直在“低成本塑料一次性书写工具”的思维框架下进行产品创新，例如改变笔的颜色，增加金色装饰和使用多样的广告标识等。虽然公司业务健康稳健，但管理层希望得到更大的发展。比克公司对现有定位进行审视后，转换观念，决定将业务由制造书写工具扩展到设计和制造“各种一次性可抛弃用品”，如打火机和刮胡刀。基于这个新的思维框架，比克公司开始将创新拓展至香水、冲浪板、低价预付费手机等等。这一创新战略使比克公司冲破了原有的经营框架，并在数十年间稳居行业领导地位。
要创造新的思维框架，可以按照以下五个步骤进行。
第一步，怀疑一切。这意味着对自己现有的认知、假设、局限以及思维模式进行提问，同时承认存在一些人性偏好有时会导致走错路或产生认知偏差。改变现有看法往往比拿出新思路更难。为帮助人们解开固有思维束缚，需要营造怀疑氛围，识别并对既定思维模式进行挑战，最后锁定需要深入探究的思维模式和问题。
欧洲瑞安航空公司是怀疑现状的典范。它并没有遵循主流航空公司使用不同机型、运营国际航线、通过旅行社售票、使用大城市周围的机场等此类行业规范。在对这些金科玉律进行深入调查后，瑞安航空公司决定转向网上销售渠道、仅适用一种机型、在二级城市间运营中短途航线，这些策略大幅降低了成本，并正被美国联合航空等主流航空公司学习。
第二步，探索可能。这是指要在了解现有思维模式缺陷的基础上，细致地进行探索和研究尽可能多的相关信息。如要详尽了解用户或最终消费者选择产品或服务的原因、地点、时间、方式以及一种产品为什么会被潜在消费者拒之门外等。还要了解当前和潜在的竞争对象，以及他们对业务不同的认知框架。还包括要识别和审视将会对行业和整个世界产生重大影响的主要经济、政治、社会、科技趋势。
飞利浦公司的“AirFryer”空气炸锅系列产品始于研究消费者行为和生活方式变化。虽然西方国家肥胖率持续上升且一再呼吁饮食健康，孩子们还是对薯条和其他油炸食品情有独钟。该现象促使飞利浦研究如何以更健康方式烹饪而不损失油炸食品的味道。根据这一要求，在竞争情报研究中，飞利浦发现并收购了一家拥有高速流动空气加热技术专利的公司。基于这项技术的空气炸锅系列产品销售现已遍布全球80多个国家。
第三步，发散。帮助提升创造性的方式很多，但它们背后的运作机理基本相同，均为改变视角，使得可以产生新的看法、联系和组合。
意大利忠利保险公司重振在线战略时，组织了一系列发散研讨会，首先让40名关键高管避免使用“不确定性”和“保险”来描述公司的业务，识别出对于消费者最重要的6项主题：保护、日常生活、宁静、危险、解决方案、未来。然后将高管分为4组，分别设想公司在不同杂志上的新闻故事。航海月刊组提出可以开发基于手机GPS并根据实时天气状况定价的航海险。汽车杂志组提议可以在销售新车时捆绑销售汽车贷款和车险，最终一共产生140个新想法。
第四步，收敛。对在发散过程中产生的所有新主意使用预先设想的标准进行挑选、排序，并将它们付诸实践。
忠利保险把所有想法归为15个主题，通过对每个主题的行业对标、损益分析和市场分析，选取4个最有吸引力的主题，并将目前公司36个主要IT项目对应到各个主题中。为辅助实施，忠利保险成立了60人的专职组织，掌控约20%的IT预算，重新设计了公司网站。多项新功能诸如中小经纪平台和动态风险档案帮助忠利保险成为保险业互联网战略领袖。
第五步，不断进行重新评估。假设一家企业运营卓越、效率完美、营收优秀。这种情况下公司领导者的角色是什么？成功企业的领导者并没有懈怠并持续一成不变的运作方式，他们反而在持续地评估，并决定何时实施哪种新的思维框架。要知道，保持成功与获得成功的难度不分上下。
综合来看，基于不同视角看问题的价值不可估量。新的想法本身并不能使企业在竞争中顿悟，企业需要做的是改变对现有思维和周围环境的审视视角，从怀疑开始，在进行创新进程时积极识别并挑战已有的思维模式，这是用创新推动持续成功的关键要素。这不是一劳永逸，而是一个持续不断顿悟的过程。