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“知识”通过“管理”创造价值
AMT研究院
根据企业发展的知识动因分析，知识时代将是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。在这种大背景下，企业如何利用知识实现自身的可持续发展就成为企业关注“知识”和引入知识管理的终极目标所在。
依据企业竞争优势的知识因素考察，知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。
根据企业运作中的知识能动性分析，知识对企业的经营策略、运作模式都将产生革命性的变化。上述分析，知识对于企业的发展具有如此大的作用，那么如何通过知识为企业创造价值？答案是管理。
知识管理就是协助组织和个人，围绕各种来源的知识，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
知识管理如何使“知识”、“管理”以及“价值”有机地统一起来，这还得借助知识管理的价值链。知识管理的价值链包括知识的采集与加工，知识的存储与积累，知识的传播与分享，知识的使用与创新。成功的知识管理要对价值链中的各个活动环节进行管理，并且要优化各个环节之间的联系。
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年4月刊
你的知识还游离于流程之外吗
李航
从知识管理的角度看，企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程。一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。拜信息科技快速进步之赐，知识能够迅速且有效地流通分享，甚至于知识的转换、储存化亦成为可能，突破空间与时间上的限制，能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
同时，成功的企业越来越关注业务流程，并将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。企业的知识资源在一定程度上决定了企业能做什么和不能做什么。知识管理贯穿于企业运作的全部，也就是说我们要管理好企业所有的知识，并要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大的提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
企业知识管理中“人”与“技术”的平衡
何玄鹤
企业在实施知识管理时如何平衡“技术”与“人”，选择有效的知识管理策略，已逐渐成为企业实施知识管理战略的紧迫问题。
企业知识是以盈利为目标，能落实到行动并最终创造经济价值的资产，分为隐性知识和显性知识。两者相互转化，企业中的知识创造与传播才能够“螺旋上升”。这个过程可划分为知识螺旋四阶段：潜移默化、外部明示、汇总组合、内部升华。
知识管理是一个知识产生及利用的过程，其中人和技术至关重要。人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量，是知识创造与传播的决定性因素。技术主要是在知识创造与传播过程中的社会化阶段起作用，同时也支持外在化与内隐化过程。两因素互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的作用的组织基础。
人和技术在知识螺旋运动各阶段的作用不尽相同。从这点出发，企业的知识管理策略可分为：信息化策略、人性化策略和综合化策略。企业应将知识视为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识来提高企业竞争力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年4月刊
把脉知识密集型企业的知识管理模式
袁磊
知识管理正日益成为知识密集型企业关注的焦点。
知识密集型企业的四大核心要素包括：知识（核心资源），是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合；知识管理（管理焦点），指从组织所拥有的知识中挖掘出能够为组织获取财富、提高应变和创新能力的活动；智力资本（核心资产）：智力资本是能够被用来创造财富的智力材料；智力产品，只有知识才能增加产品的价值，智力产品才是最有市场竞争力的产品。
知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享的途径。知识密集型企业的知识管理要注重以下几种管理模式：人才化知识管理模式，“人才”是经企业的锤炼之后具有更高知识的人才。怎样对其进行有效知识挖掘呢？要强调“尊重人性，激发潜能”、树立知识分享的观念并给予人才足够的发展空间；强调文化建设的知识管理模式，公司文化及其凝聚力是一个公司持续发展的关键，为此必须强调文化建设的重要性，强调竞争性文化和速度文化，建立一种学习文化氛围；创新争先的知识管理模式，为了强调创新的时间顺序，知识密集型企业要建立一种创新的意识，提升创新能力并时刻注意市场的动态。
总之，我们的管理模式也要随着知识经济的发展不断更新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
如何打造共享的知识文化？
万涛
上马知识管理咨询的企业常会问：知识管理标杆企业有什么样的知识文化？如何塑造这样的知识文化？这些问题有三个重点：知识文化内核、知识文化塑造之道及知识文化推动之路。
有学者用四种颜色代表不同的企业文化形态：冷淡的绿文化，组织成员聪明能干，偏好以自己的方式做事；热烈的红文化，组织成员胸怀大志，认为自己强大有力，可承担领导者职责；真诚的蓝文化：组织成员渴望相互支持并注重友善的人际关系；愚钝的灰文化，组织成员循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事；理想的知识文化应该是蓝色为底，红色点缀其间，因为知识文化的核心是“共享”。
塑造知识文化的过程如同用木板装配一个密封的知识木桶：战略型木板，员工能够清晰地感知要共享知识，达成一种共识；业务型木板，员工清楚有哪些知识可以共享，使知识有序化；管理型木板：在制度层面激励员工共享知识，形成制度化；系统型木板，提供有效的知识共享平台，形成工具化意识。
知识文化推动过程可分为八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确立正确的愿景、有效地沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、形成变革文化。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
知识管理就是身边事
王玉荣
俗话说，买家没有卖家精。 随着时代的发展，这句俗语中“卖家精”在“坑蒙拐骗”的内容含义会减少，越来越多的含义会是：“卖家”精在“销售脚本”、“销售术话”标准化、科学化，是经过知识经验提炼和实践检验的；“服务人员”、“销售人员”都将按照“岗位操作指南”的细微指导来一步步开展工作。这时消费者以一己之脑力哪里抗得住？那边厢是一大堆营销销售专家和业务能手的知识、经验和智慧的结晶。
当然，这些公司的管理体系设计水平是有高下的。比较一下携程与南航的会员服务，太多细节后者是落后的。每次拨通电话，我就会多意识到几个细节的管理水平的不同。这就引出知识管理的三种作为，也可以说是从初级到高级的三种作为：
“不知道这条知识和经验”－－隐性经验显性化。把每个人脑海当中的经验给总结出来。
“知道了，了解知识和经验，但还是重复犯错”－－在流程中设计控制点，招标时就包含这一条，中标单位搞设计时就要参照这一条。在设计评审时，还可以请个顾问监理公司，对照任务书一条条检查。这样，切实保证经验和教训的复用。
“知道了，也执行了，也反复执行了。但在另一个问题上又重复犯低级错误了”－－建立知识管理的制度，形成一种机制，使得该成功或者失败能被其他人学习到。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年1月刊
如何打造有记性的企业
廉奇志
知识管理要做成功，必须重视人的因素、相应的组织配套和相应的技术。BP通过文档管理促进了企业内部横向、纵向的交流和个人不断地总结提升。三星通过电子货币把隐性的知识变成显性的呈现出来成为知识管理领域非常知名的企业。惠普的知识管理，就是惠普交易站，惠普产品的资料和培训的资料，全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。
到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的；第二类就是项目表单，核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供；第三类，就是员工脑子里面的经验，核心是结合业务，有相应的制度保障，推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合，对于项目型企业，可能对通过项目的知识梳理来进行，每个工作环节当中有什么样的知识点，每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
知识管理其实是发展到一定阶段，或者流程各方面已经开始准备标准化的时候，它是镶嵌到里面很自然的一个行动。通过知识管理，可以让我们的流程更加顺畅，更加有活力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年10月刊
知识员工怎么管？
袁磊 刘远
知识密集型企业是知识化经济得以实现的载体，它们主要依靠智力资源的开发与投入，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益的微观经济组织。知识型员工是是企业创新的主体，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应。
知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等因素影响，具有个性与自主相结合，创新与挑战并存，流动性和合作精神强的特点。
知识密集型企业人力资源部组织结构的设计，要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。知识密集型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。
要做好知识型企业的人力资源管理，必须从企业战略发展目标出发，重视知识管理的作用；注重人才培训体系的完善，以加强内部人力资本的增值；针对知识型员工特点建立并完善符合激励机制；加强对员工评估与考核体系的建设。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
“变革”中推行知识管理
袁磊
很多企业在实施知识管理过程中会面临如何持续有效推进知识管理的问题。具体表现在知识管理的组织及推行策略两方面。
知识管理由谁负责？知识管理的推行过程中往往出现负责人缺失的情况：有名义上的负责人，但实际工作中很难起到协调作用；或者存在多个负责人，但负责人相互协调衔接时，因侧重点不同导致效率低下。解决方案应是：明确组织架构，设置不同的知识管理岗位并确立一位总负责人。
知识管理如何推行？企业应意识到知识管理是一种“变革”。“变革”需要从两个方面同步进行：知识管理体系建设，企业内部需要构建相对完善的知识管理体系；知识管理内容整理，企业应该在知识管理体系建设的基础上，结合实际的工作，对知识管理体系进行调整与完善。
知识管理是一种变革，对待这种变革，可以从四个方面入手：从知识管理的敏感性，需要向员工说明知识管理的目标、愿景、工作内容等；对员工能力的综合评估，保证知识管理的顺利推行，关键看员工的能力；强调义务与职责：使用相关的制度/措施来保证转变进行；承诺与业务流程/实际工作结合，通过员工的“承诺”，将成果固化到业务流程中。
实施知识管理最直接的收益，一是提升企业整体的竞争实力，二是不因核心员工的流失而导致知识的流失。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
建立知识管理评估体系
刘凌
我们希望找到一种稳定有效的评估知识管理的办法，以便强化或实施具有建设性的措施来建立知识、保持知识并且对知识进行转移。企业建立评估体系可以从知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势项和弱项：
知识目标：为企业知识管理指明方向，即企业在何种程度上、有哪些知识需要开发。
知识鉴别：企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。
知识获取：由于知识的快速增长，企业不可能开发所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。
知识开发：知识开发集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过管理有意识地获取开发企业内外还不存在的核心能力。
知识共享和传递：企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。
知识利用：企业必须实际地使用知识，知识才能转化成具体的结果。
知识存储：企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。
知识评估：建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。
尊重知识不仅仅在对外业务活动中重要。尊重知识在公司内部也能收到同样的益处。将来，知识管理评估这种信息将成为经理们日常商业决策标准信息系统的一部分。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年9月刊
AMT研究院
根据企业发展的知识动因分析，知识时代将是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。在这种大背景下，企业如何利用知识实现自身的可持续发展就成为企业关注“知识”和引入知识管理的终极目标所在。
依据企业竞争优势的知识因素考察，知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。
根据企业运作中的知识能动性分析，知识对企业的经营策略、运作模式都将产生革命性的变化。上述分析，知识对于企业的发展具有如此大的作用，那么如何通过知识为企业创造价值？答案是管理。
知识管理就是协助组织和个人，围绕各种来源的知识，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
知识管理如何使“知识”、“管理”以及“价值”有机地统一起来，这还得借助知识管理的价值链。知识管理的价值链包括知识的采集与加工，知识的存储与积累，知识的传播与分享，知识的使用与创新。成功的知识管理要对价值链中的各个活动环节进行管理，并且要优化各个环节之间的联系。
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年4月刊
你的知识还游离于流程之外吗
李航
从知识管理的角度看，企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程。一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。拜信息科技快速进步之赐，知识能够迅速且有效地流通分享，甚至于知识的转换、储存化亦成为可能，突破空间与时间上的限制，能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
同时，成功的企业越来越关注业务流程，并将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。企业的知识资源在一定程度上决定了企业能做什么和不能做什么。知识管理贯穿于企业运作的全部，也就是说我们要管理好企业所有的知识，并要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大的提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
企业知识管理中“人”与“技术”的平衡
何玄鹤
企业在实施知识管理时如何平衡“技术”与“人”，选择有效的知识管理策略，已逐渐成为企业实施知识管理战略的紧迫问题。
企业知识是以盈利为目标，能落实到行动并最终创造经济价值的资产，分为隐性知识和显性知识。两者相互转化，企业中的知识创造与传播才能够“螺旋上升”。这个过程可划分为知识螺旋四阶段：潜移默化、外部明示、汇总组合、内部升华。
知识管理是一个知识产生及利用的过程，其中人和技术至关重要。人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量，是知识创造与传播的决定性因素。技术主要是在知识创造与传播过程中的社会化阶段起作用，同时也支持外在化与内隐化过程。两因素互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的作用的组织基础。
人和技术在知识螺旋运动各阶段的作用不尽相同。从这点出发，企业的知识管理策略可分为：信息化策略、人性化策略和综合化策略。企业应将知识视为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识来提高企业竞争力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年4月刊
把脉知识密集型企业的知识管理模式
袁磊
知识管理正日益成为知识密集型企业关注的焦点。
知识密集型企业的四大核心要素包括：知识（核心资源），是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合；知识管理（管理焦点），指从组织所拥有的知识中挖掘出能够为组织获取财富、提高应变和创新能力的活动；智力资本（核心资产）：智力资本是能够被用来创造财富的智力材料；智力产品，只有知识才能增加产品的价值，智力产品才是最有市场竞争力的产品。
知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享的途径。知识密集型企业的知识管理要注重以下几种管理模式：人才化知识管理模式，“人才”是经企业的锤炼之后具有更高知识的人才。怎样对其进行有效知识挖掘呢？要强调“尊重人性，激发潜能”、树立知识分享的观念并给予人才足够的发展空间；强调文化建设的知识管理模式，公司文化及其凝聚力是一个公司持续发展的关键，为此必须强调文化建设的重要性，强调竞争性文化和速度文化，建立一种学习文化氛围；创新争先的知识管理模式，为了强调创新的时间顺序，知识密集型企业要建立一种创新的意识，提升创新能力并时刻注意市场的动态。
总之，我们的管理模式也要随着知识经济的发展不断更新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
如何打造共享的知识文化？
万涛
上马知识管理咨询的企业常会问：知识管理标杆企业有什么样的知识文化？如何塑造这样的知识文化？这些问题有三个重点：知识文化内核、知识文化塑造之道及知识文化推动之路。
有学者用四种颜色代表不同的企业文化形态：冷淡的绿文化，组织成员聪明能干，偏好以自己的方式做事；热烈的红文化，组织成员胸怀大志，认为自己强大有力，可承担领导者职责；真诚的蓝文化：组织成员渴望相互支持并注重友善的人际关系；愚钝的灰文化，组织成员循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事；理想的知识文化应该是蓝色为底，红色点缀其间，因为知识文化的核心是“共享”。
塑造知识文化的过程如同用木板装配一个密封的知识木桶：战略型木板，员工能够清晰地感知要共享知识，达成一种共识；业务型木板，员工清楚有哪些知识可以共享，使知识有序化；管理型木板：在制度层面激励员工共享知识，形成制度化；系统型木板，提供有效的知识共享平台，形成工具化意识。
知识文化推动过程可分为八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确立正确的愿景、有效地沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、形成变革文化。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
知识管理就是身边事
王玉荣
俗话说，买家没有卖家精。 随着时代的发展，这句俗语中“卖家精”在“坑蒙拐骗”的内容含义会减少，越来越多的含义会是：“卖家”精在“销售脚本”、“销售术话”标准化、科学化，是经过知识经验提炼和实践检验的；“服务人员”、“销售人员”都将按照“岗位操作指南”的细微指导来一步步开展工作。这时消费者以一己之脑力哪里抗得住？那边厢是一大堆营销销售专家和业务能手的知识、经验和智慧的结晶。
当然，这些公司的管理体系设计水平是有高下的。比较一下携程与南航的会员服务，太多细节后者是落后的。每次拨通电话，我就会多意识到几个细节的管理水平的不同。这就引出知识管理的三种作为，也可以说是从初级到高级的三种作为：
“不知道这条知识和经验”－－隐性经验显性化。把每个人脑海当中的经验给总结出来。
“知道了，了解知识和经验，但还是重复犯错”－－在流程中设计控制点，招标时就包含这一条，中标单位搞设计时就要参照这一条。在设计评审时，还可以请个顾问监理公司，对照任务书一条条检查。这样，切实保证经验和教训的复用。
“知道了，也执行了，也反复执行了。但在另一个问题上又重复犯低级错误了”－－建立知识管理的制度，形成一种机制，使得该成功或者失败能被其他人学习到。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年1月刊
如何打造有记性的企业
廉奇志
知识管理要做成功，必须重视人的因素、相应的组织配套和相应的技术。BP通过文档管理促进了企业内部横向、纵向的交流和个人不断地总结提升。三星通过电子货币把隐性的知识变成显性的呈现出来成为知识管理领域非常知名的企业。惠普的知识管理，就是惠普交易站，惠普产品的资料和培训的资料，全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。
到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的；第二类就是项目表单，核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供；第三类，就是员工脑子里面的经验，核心是结合业务，有相应的制度保障，推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合，对于项目型企业，可能对通过项目的知识梳理来进行，每个工作环节当中有什么样的知识点，每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
知识管理其实是发展到一定阶段，或者流程各方面已经开始准备标准化的时候，它是镶嵌到里面很自然的一个行动。通过知识管理，可以让我们的流程更加顺畅，更加有活力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年10月刊
知识员工怎么管？
袁磊 刘远
知识密集型企业是知识化经济得以实现的载体，它们主要依靠智力资源的开发与投入，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益的微观经济组织。知识型员工是是企业创新的主体，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应。
知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等因素影响，具有个性与自主相结合，创新与挑战并存，流动性和合作精神强的特点。
知识密集型企业人力资源部组织结构的设计，要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。知识密集型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。
要做好知识型企业的人力资源管理，必须从企业战略发展目标出发，重视知识管理的作用；注重人才培训体系的完善，以加强内部人力资本的增值；针对知识型员工特点建立并完善符合激励机制；加强对员工评估与考核体系的建设。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
“变革”中推行知识管理
袁磊
很多企业在实施知识管理过程中会面临如何持续有效推进知识管理的问题。具体表现在知识管理的组织及推行策略两方面。
知识管理由谁负责？知识管理的推行过程中往往出现负责人缺失的情况：有名义上的负责人，但实际工作中很难起到协调作用；或者存在多个负责人，但负责人相互协调衔接时，因侧重点不同导致效率低下。解决方案应是：明确组织架构，设置不同的知识管理岗位并确立一位总负责人。
知识管理如何推行？企业应意识到知识管理是一种“变革”。“变革”需要从两个方面同步进行：知识管理体系建设，企业内部需要构建相对完善的知识管理体系；知识管理内容整理，企业应该在知识管理体系建设的基础上，结合实际的工作，对知识管理体系进行调整与完善。
知识管理是一种变革，对待这种变革，可以从四个方面入手：从知识管理的敏感性，需要向员工说明知识管理的目标、愿景、工作内容等；对员工能力的综合评估，保证知识管理的顺利推行，关键看员工的能力；强调义务与职责：使用相关的制度/措施来保证转变进行；承诺与业务流程/实际工作结合，通过员工的“承诺”，将成果固化到业务流程中。
实施知识管理最直接的收益，一是提升企业整体的竞争实力，二是不因核心员工的流失而导致知识的流失。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
建立知识管理评估体系
刘凌
我们希望找到一种稳定有效的评估知识管理的办法，以便强化或实施具有建设性的措施来建立知识、保持知识并且对知识进行转移。企业建立评估体系可以从知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势项和弱项：
知识目标：为企业知识管理指明方向，即企业在何种程度上、有哪些知识需要开发。
知识鉴别：企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。
知识获取：由于知识的快速增长，企业不可能开发所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。
知识开发：知识开发集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过管理有意识地获取开发企业内外还不存在的核心能力。
知识共享和传递：企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。
知识利用：企业必须实际地使用知识，知识才能转化成具体的结果。
知识存储：企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。
知识评估：建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。
尊重知识不仅仅在对外业务活动中重要。尊重知识在公司内部也能收到同样的益处。将来，知识管理评估这种信息将成为经理们日常商业决策标准信息系统的一部分。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年9月刊