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摘要：施工企业是一个不折不扣的高危行业，在高竞争性、高劳动强度、高负债率、高企业负担以及低利润率、低技术水平、低资本含量、低劳动收入水平的大背景下，施工企业只有通过苦练内功，从内部挖潜增效、向管理要效益，不断加强施工项目的各项管理，做好以基础工作为抓手，以低成本战略为主线，切实推进生产经营工作，把项目管理从实物管理转向价值管理，狠抓低成本运营，努力构建项目成本标准化、精细化管理体系，使成本管理成为各项管理工作的中心，从而规避风险，提高效益。
关键词：施工项目成本；成本管理；核算；标准化；精细化
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
施工企业是一个不折不扣的高危行业，质量风险、安全风险、经营风险，从工程承揽那一刻开始，就与项目整个生命周期相伴，企业经营如履薄冰、如临深渊是一种常态。经营工作作为企业管理的核心，必须从项目建设之初就充分考虑存在或潜在的风险，必须清醒地认识到市场竞争的激烈性和残酷性。树立和提升风险意识，是经营人员应对风险的首要前提；善于查找风险，正确认识风险，勇于直面风险，是经营人员应对风险的必备素质；夯实基础、加强管控、精打细算、确保效益是经营人员应对风险的最终目的。如何做好施工项目成本标准化、精细化管理，确保劳有所获，是我们亟待解决的问题。
一、施工项目精细成本核算
成本核算一般分为两类，一类是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一类是根据施工项目管理决策要进行核算的成本，称为项目管理成本。
施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，以管理成本为核算对象，一切从管理的角度出发，在细化成本核算单元的基础上，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，关注项目计划成本的精细制订，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目实施的全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的、具有实时监督性。
二、施工企业成本核算目前存在的主要问题
1.成本管理压力大。施工企业所面临的高竞争性、高劳动强度、高负债率、高企业负担以及低利润率、低技术水平、低资本含量、低劳动收入水平的“四高四低”现象依然存在，给企业的生产经营工作带来了极大的不确定性。再加上部分管理人员管理意识不强，法律意识、责任意识淡薄，缺乏合同观念、经济意识，造成施工企业成本压力巨大。
2.工程成本控制与管理认识上存在误区。长期以来，企业的成本控制与管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，在工程项目管理中技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。殊不知，所有环节运行的效果最终都会体现在成本和效益上。
3.材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的70%以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。领料用料及回收制度执行不严格，小型手动工具无人爱护，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，损耗率超标以及失窃现象严重等等，加上监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
三、努力构建施工项目成本标准化、精细化核算之堤的措施
作为一个施工企业，成本控制面临的问题是什么呢？用两个字来概括就是“量”和“价”。“量”的问题需要我们抓住机遇，牢牢把握既定市场和目标市场，把好质量关，服务好。“价”是个比较敏感的问题，需要我们加快顺应市场环境变化、勇于挑战竞争压力，变压力为动力，从内部挖潜增效、向管理要效益、真正向标准化、精细化管理迈进。
（一）以持续推进基础工作为抓手，积极落实清单式管理方法，实现工作的标准化、规范化、程序化
对项目过程前期、中期和后期分专业设置基础工作清单，严格执行各项规章制度、质量及HSE管理体系、专业管理体系、各专业相关制度和规定。实施清单式管理，使其成为项目部工作的纲要和监督检查的依据，告诉基层如何提高执行力？应该做什么？怎样做？工作遵循什么标准？
1.建立健全施工项目成本核算责任体系。施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。明确成本管理责任，真正做到“人人肩上有担子，事事都有人负责”，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2.加强项目成本核算的基础工作。⑴建立健全原始记录制度。如收料单、领料单、材料盘点清单、水、电费及劳务支出等各种发票、账单等。⑵建立健全各种财产物资管理制度，如收发、领退、转移、保管保险（费）、清查、盘点、索赔等制度。 ⑶建立企业内部结算体制。内部结算体制包括企业对项目的成本费用结算及项目内部成本核算的内容、范围、控制责任，结算依据、手续和程序。
3.建立项目成本核算的辅助记录台账，按照成本核算的组成内容和成本要素，分别设置相关台账。如人工费台账、分包工程台账、索赔记录台账等。
4.建立健全标准化作业程序。根据工程承揽情况，进一步建立健全标准化作业程序，明确工作流程和施工方法，既有利于保证工程质量，消除安全隐患，也可以为标准化成本的确定、项目成本的精细核算打下坚实的基础。
（二）以建立标准成本为基础，明确成本控制红线，提高施工项目成本控制能力
1.制定先进合理的企业成本定额，逐步由建立标准化成本体系向制定先进合理的企业成本定额过渡。
2.制定合理的分包工程指导价格，明确控制目标的同时，提高了成本核算和竣工结算效率。
3.目标成本确定的自动化。充分利用计算机软件系统，建立规范的施工图预算、标准成本、目标成本的汇总分析平台，明确成本控制红线，对施工项目成本实现实时监督和控制。 （三）以低成本战略为主线，实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平
项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动得以体现的。因此，对工程实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。
1.加强施工准备阶段成本预测预控精细化。项目成本预测就是要采用“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪的盘点，对施工任务储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，尤其是对近年实际成本费用的盘点，应区分不同类型工程项目，按单位工程归集，对比标准化成本，做好对比分析，发现问题，才能正确预测未来经营活动的成果，明确控制目标。
2.强化施工阶段成本核算。⑴加强施工各环节成本的预测预控，从基础到安装的各个施工阶段、各环节都应进行预测预控，这个过程实际也是细化施工方案的过程。⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。明确项目中合同预算员、工程技术人员、材料人员、机械管理人员、行政管理人员、财务成本员等在内的各岗位的职责，同时加入经济控制，这样才能保证盈利目标的实现。
3.加强竣工结算中精细核算。要彻底改变项目管理粗放，重干轻管，先干后管，干而不算的现状，要保证项目盈利必须重视：向加强基础工作，规范预算编制要效益、向施工方案要效益、向变更索赔要效益、向社会要效益、向人本管理要效益、向科学技术要效益。
四、以成本控制为主线，配套相关体制和机制，实现预测、计划、控制、检查一条龙管理
1.用责任锚固、理顺内部经济关系。在现有的“公司—项目部—分项目部”职能结构体制下，首先应该明确各个层次的经济责任。其次，完善和全面推行内部经济合同管理，以合同条款为依据，加强项目监控、开展项目管理、组织项目施工、实施奖惩和利润分成。从而形成清晰明确、简化操作、易于监控的责任链和管理链。
2.建立激励约束体制。企业目前不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，因此必须实施成本否决，及时兑现奖惩。实施成本否决就是将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，用以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。
3.建立责任成本管理领导小组。应成立以一把手为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关职能部门负责人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制订和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为工作开展提供保障。
精细管理是一个逐步建立并完善的过程，需要理论与实践的紧密结合，最终形成适应工程处现状和特点的成本管理体系。总之，项目成本在于管理，在于控制。要在竞争中立于不败之地，企业就必须实施低成本战略，推行标准化、精细化管理，把项目管理从实物管理转向价值管理，努力构建项目成本标准化、精细化管理体系，使成本管理成为各项管理工作的中心。
参考文献：
[1] 孙三友.施工企业现代成本管理模式.中国建筑出版社.
[2]一一.施工项目会计核算与成本管理.经济科学出版社
关键词：施工项目成本；成本管理；核算；标准化；精细化
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02
施工企业是一个不折不扣的高危行业，质量风险、安全风险、经营风险，从工程承揽那一刻开始，就与项目整个生命周期相伴，企业经营如履薄冰、如临深渊是一种常态。经营工作作为企业管理的核心，必须从项目建设之初就充分考虑存在或潜在的风险，必须清醒地认识到市场竞争的激烈性和残酷性。树立和提升风险意识，是经营人员应对风险的首要前提；善于查找风险，正确认识风险，勇于直面风险，是经营人员应对风险的必备素质；夯实基础、加强管控、精打细算、确保效益是经营人员应对风险的最终目的。如何做好施工项目成本标准化、精细化管理，确保劳有所获，是我们亟待解决的问题。
一、施工项目精细成本核算
成本核算一般分为两类，一类是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一类是根据施工项目管理决策要进行核算的成本，称为项目管理成本。
施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，以管理成本为核算对象，一切从管理的角度出发，在细化成本核算单元的基础上，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，关注项目计划成本的精细制订，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目实施的全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的、具有实时监督性。
二、施工企业成本核算目前存在的主要问题
1.成本管理压力大。施工企业所面临的高竞争性、高劳动强度、高负债率、高企业负担以及低利润率、低技术水平、低资本含量、低劳动收入水平的“四高四低”现象依然存在，给企业的生产经营工作带来了极大的不确定性。再加上部分管理人员管理意识不强，法律意识、责任意识淡薄，缺乏合同观念、经济意识，造成施工企业成本压力巨大。
2.工程成本控制与管理认识上存在误区。长期以来，企业的成本控制与管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，在工程项目管理中技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。殊不知，所有环节运行的效果最终都会体现在成本和效益上。
3.材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的70%以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。领料用料及回收制度执行不严格，小型手动工具无人爱护，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，损耗率超标以及失窃现象严重等等，加上监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
三、努力构建施工项目成本标准化、精细化核算之堤的措施
作为一个施工企业，成本控制面临的问题是什么呢？用两个字来概括就是“量”和“价”。“量”的问题需要我们抓住机遇，牢牢把握既定市场和目标市场，把好质量关，服务好。“价”是个比较敏感的问题，需要我们加快顺应市场环境变化、勇于挑战竞争压力，变压力为动力，从内部挖潜增效、向管理要效益、真正向标准化、精细化管理迈进。
（一）以持续推进基础工作为抓手，积极落实清单式管理方法，实现工作的标准化、规范化、程序化
对项目过程前期、中期和后期分专业设置基础工作清单，严格执行各项规章制度、质量及HSE管理体系、专业管理体系、各专业相关制度和规定。实施清单式管理，使其成为项目部工作的纲要和监督检查的依据，告诉基层如何提高执行力？应该做什么？怎样做？工作遵循什么标准？
1.建立健全施工项目成本核算责任体系。施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。明确成本管理责任，真正做到“人人肩上有担子，事事都有人负责”，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
2.加强项目成本核算的基础工作。⑴建立健全原始记录制度。如收料单、领料单、材料盘点清单、水、电费及劳务支出等各种发票、账单等。⑵建立健全各种财产物资管理制度，如收发、领退、转移、保管保险（费）、清查、盘点、索赔等制度。 ⑶建立企业内部结算体制。内部结算体制包括企业对项目的成本费用结算及项目内部成本核算的内容、范围、控制责任，结算依据、手续和程序。
3.建立项目成本核算的辅助记录台账，按照成本核算的组成内容和成本要素，分别设置相关台账。如人工费台账、分包工程台账、索赔记录台账等。
4.建立健全标准化作业程序。根据工程承揽情况，进一步建立健全标准化作业程序，明确工作流程和施工方法，既有利于保证工程质量，消除安全隐患，也可以为标准化成本的确定、项目成本的精细核算打下坚实的基础。
（二）以建立标准成本为基础，明确成本控制红线，提高施工项目成本控制能力
1.制定先进合理的企业成本定额，逐步由建立标准化成本体系向制定先进合理的企业成本定额过渡。
2.制定合理的分包工程指导价格，明确控制目标的同时，提高了成本核算和竣工结算效率。
3.目标成本确定的自动化。充分利用计算机软件系统，建立规范的施工图预算、标准成本、目标成本的汇总分析平台，明确成本控制红线，对施工项目成本实现实时监督和控制。 （三）以低成本战略为主线，实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平
项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动得以体现的。因此，对工程实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。
1.加强施工准备阶段成本预测预控精细化。项目成本预测就是要采用“盘点与测算相结合”的方法，重在盘点，对市场跟踪的盘点，对施工任务储备量的盘点，对已施工合同收入的盘点，尤其是对近年实际成本费用的盘点，应区分不同类型工程项目，按单位工程归集，对比标准化成本，做好对比分析，发现问题，才能正确预测未来经营活动的成果，明确控制目标。
2.强化施工阶段成本核算。⑴加强施工各环节成本的预测预控，从基础到安装的各个施工阶段、各环节都应进行预测预控，这个过程实际也是细化施工方案的过程。⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。明确项目中合同预算员、工程技术人员、材料人员、机械管理人员、行政管理人员、财务成本员等在内的各岗位的职责，同时加入经济控制，这样才能保证盈利目标的实现。
3.加强竣工结算中精细核算。要彻底改变项目管理粗放，重干轻管，先干后管，干而不算的现状，要保证项目盈利必须重视：向加强基础工作，规范预算编制要效益、向施工方案要效益、向变更索赔要效益、向社会要效益、向人本管理要效益、向科学技术要效益。
四、以成本控制为主线，配套相关体制和机制，实现预测、计划、控制、检查一条龙管理
1.用责任锚固、理顺内部经济关系。在现有的“公司—项目部—分项目部”职能结构体制下，首先应该明确各个层次的经济责任。其次，完善和全面推行内部经济合同管理，以合同条款为依据，加强项目监控、开展项目管理、组织项目施工、实施奖惩和利润分成。从而形成清晰明确、简化操作、易于监控的责任链和管理链。
2.建立激励约束体制。企业目前不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，因此必须实施成本否决，及时兑现奖惩。实施成本否决就是将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，用以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。
3.建立责任成本管理领导小组。应成立以一把手为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关职能部门负责人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制订和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为工作开展提供保障。
精细管理是一个逐步建立并完善的过程，需要理论与实践的紧密结合，最终形成适应工程处现状和特点的成本管理体系。总之，项目成本在于管理，在于控制。要在竞争中立于不败之地，企业就必须实施低成本战略，推行标准化、精细化管理，把项目管理从实物管理转向价值管理，努力构建项目成本标准化、精细化管理体系，使成本管理成为各项管理工作的中心。
参考文献：
[1] 孙三友.施工企业现代成本管理模式.中国建筑出版社.
[2]一一.施工项目会计核算与成本管理.经济科学出版社