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轻型 管理模式
企业管理高成本,低效率;小公司犯了大企业病,官僚横行;管理瓶颈亟待突破!
后危机时代,亟需创新商业理念,变革管理行为,让管理删繁就简、轻装上阵,让组织更具能动性与应变力!
这一切,需要化重为轻,搭建资源和信息共享平台,以知识产权或商业模式为载体,抢占高附加值商业环节,在开放与合作中实现和谐轻胜!
让大企业变轻、变快,小企业变精、变强
后危机时代,有效采用轻型管理模式有助于从危机中生存下来的企业更好地重新出发。通过管理变革,让企业轻装上阵,从而降低成本,使企业从优秀走向卓越。
毫无疑问,后危机时代已悄然来临。企业应抓住变革机遇,突破原有的管理瓶颈,创新商业理念和变革管理行为,构建起更具能动性、灵活性与应变力的组织管理形式,让大企业变轻、变快,小企业变精、变强。让管理形式简捷化、管理行为高效化,促成企业、管理者与被管理者之间和谐共赢。这就是“轻型管理”的核心所在。
从现实来看,轻型管理形式呈现出多样化。常见的轻型管理形式有:
1. 轻资产型
放弃不必要的实业投资,把生产等外包出去,服务比重超过业务比重,企业应变能力获得提高,核心服务能力获得提升。利用研发和品牌管理等高附加值环节抢占市场地位,由此使企业品牌效益最大化。
轻资产型常以知识产权或商业模式为载体,无形资产大于有形资产,核心理念是做自己擅长的环节,并从中获利。轻资产型的实现通常有两种途径:将重资产业务外包和输出品牌与管理。
比如,美特斯邦威进入市场以来一直实施轻资产战略,以较少资本投入获得高速成长:把产品生产交由成本更低、更利于运输和销售的国外企业制造,把产品销售交由加盟耐克的各地经销商,而自己则从事产品设计、品牌建设以及部分品牌店的经营,由此规避了生产和销售风险。不过发展到现在,它似乎又在向重资产增长模式转型,投入资金购买店铺以扩大直营店的数量和规模,借此提升品牌形象。
2. 集成型
企业通过建立直线职能为主的混合型组织,明了总部与关联企业之间的集分权关系,通过管理输出,来影响与控制关联企业的经营和管理,由此提高管理效率、降低运营成本。要开放与合作,利益与风险共享。管理集成,并删繁就简,做法得体而非违法,用制度进行保障,不断培育自己在某个方面的核心能力。这不失为中小企业的生存、发展之道。
比如,天宇朗通作为手机业的挑战者,在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下,打破了产业格局,2008年跃身国内手机市场前五位。其成功之道是采用“轻资产+集成商”模式,做资源整合者,组织和战术机动灵活,注重产业链上清晰、合理的利益分配,以开放心态寻找最强的合作伙伴,做长线生意,以求可持续性发展。
3. 生态链型
充分利用内外智慧资源,缩短产品开发周期,降低研发成本。让最理解自己需求的用户们充分发挥群体智慧免费帮助解决。借助互联网和产业链条中各环节互相配合所形成的资源性平台,建立虚拟的思想联盟,由大量松散联结的参与者组成与共生。
比如,美国有个InnoCentive网站,它是由来自175个国家的14万多名科研人才和研究机构注册搭建起的研发供求网络平台,以帮助企业解决技术研发难题。其被称为“解决者”,而那些有技术研发难题需要解决的企业则被称为“求援者”。求援者把研发难题放到InnoCentive,让隐身的解决者帮助解决。解决者一旦提交了能满足要求的解决方案,将获得最高达100万美元的奖金。InnoCentive上的难题破解率为30%。比如,高露洁曾遇到一个内部科研人员解决不了的技术难题—如何注入氟化物粉末到牙膏管内而不出现粉末喷散到周围空气的现象,于是花2.5万美元在InnoCentive上悬赏解决方案。结果有位解决者提出了解决这个难题的答案。
4. 简捷型
让决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化,由此提高管理效率,降低管理成本。变革组织模式,让决策层和操作层之间的中间管理层级更少,将决策权延至最底层,从而提高组织效率。运用现代信息手段,在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力,由此提高管理效率。
比如,IBM原有18个管理层级,最高决策者要通过18个层级才能把决策信息下达到基层,而基层信息反馈也要历经这些层级才能上达决策层,效率极低,IBM实施管理变革,缩减管理层级。格兰仕将原来的5层管理简化为3层,解决了原来政令多出、交叉管理的状况,提高了管理效率。
企业管理高成本,低效率;小公司犯了大企业病,官僚横行;管理瓶颈亟待突破!
后危机时代,亟需创新商业理念,变革管理行为,让管理删繁就简、轻装上阵,让组织更具能动性与应变力!
这一切,需要化重为轻,搭建资源和信息共享平台,以知识产权或商业模式为载体,抢占高附加值商业环节,在开放与合作中实现和谐轻胜!
让大企业变轻、变快,小企业变精、变强
后危机时代,有效采用轻型管理模式有助于从危机中生存下来的企业更好地重新出发。通过管理变革,让企业轻装上阵,从而降低成本,使企业从优秀走向卓越。
毫无疑问,后危机时代已悄然来临。企业应抓住变革机遇,突破原有的管理瓶颈,创新商业理念和变革管理行为,构建起更具能动性、灵活性与应变力的组织管理形式,让大企业变轻、变快,小企业变精、变强。让管理形式简捷化、管理行为高效化,促成企业、管理者与被管理者之间和谐共赢。这就是“轻型管理”的核心所在。
从现实来看,轻型管理形式呈现出多样化。常见的轻型管理形式有:
1. 轻资产型
放弃不必要的实业投资,把生产等外包出去,服务比重超过业务比重,企业应变能力获得提高,核心服务能力获得提升。利用研发和品牌管理等高附加值环节抢占市场地位,由此使企业品牌效益最大化。
轻资产型常以知识产权或商业模式为载体,无形资产大于有形资产,核心理念是做自己擅长的环节,并从中获利。轻资产型的实现通常有两种途径:将重资产业务外包和输出品牌与管理。
比如,美特斯邦威进入市场以来一直实施轻资产战略,以较少资本投入获得高速成长:把产品生产交由成本更低、更利于运输和销售的国外企业制造,把产品销售交由加盟耐克的各地经销商,而自己则从事产品设计、品牌建设以及部分品牌店的经营,由此规避了生产和销售风险。不过发展到现在,它似乎又在向重资产增长模式转型,投入资金购买店铺以扩大直营店的数量和规模,借此提升品牌形象。
2. 集成型
企业通过建立直线职能为主的混合型组织,明了总部与关联企业之间的集分权关系,通过管理输出,来影响与控制关联企业的经营和管理,由此提高管理效率、降低运营成本。要开放与合作,利益与风险共享。管理集成,并删繁就简,做法得体而非违法,用制度进行保障,不断培育自己在某个方面的核心能力。这不失为中小企业的生存、发展之道。
比如,天宇朗通作为手机业的挑战者,在没有品牌、技术、工厂等要素的情况下,打破了产业格局,2008年跃身国内手机市场前五位。其成功之道是采用“轻资产+集成商”模式,做资源整合者,组织和战术机动灵活,注重产业链上清晰、合理的利益分配,以开放心态寻找最强的合作伙伴,做长线生意,以求可持续性发展。
3. 生态链型
充分利用内外智慧资源,缩短产品开发周期,降低研发成本。让最理解自己需求的用户们充分发挥群体智慧免费帮助解决。借助互联网和产业链条中各环节互相配合所形成的资源性平台,建立虚拟的思想联盟,由大量松散联结的参与者组成与共生。
比如,美国有个InnoCentive网站,它是由来自175个国家的14万多名科研人才和研究机构注册搭建起的研发供求网络平台,以帮助企业解决技术研发难题。其被称为“解决者”,而那些有技术研发难题需要解决的企业则被称为“求援者”。求援者把研发难题放到InnoCentive,让隐身的解决者帮助解决。解决者一旦提交了能满足要求的解决方案,将获得最高达100万美元的奖金。InnoCentive上的难题破解率为30%。比如,高露洁曾遇到一个内部科研人员解决不了的技术难题—如何注入氟化物粉末到牙膏管内而不出现粉末喷散到周围空气的现象,于是花2.5万美元在InnoCentive上悬赏解决方案。结果有位解决者提出了解决这个难题的答案。
4. 简捷型
让决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化,由此提高管理效率,降低管理成本。变革组织模式,让决策层和操作层之间的中间管理层级更少,将决策权延至最底层,从而提高组织效率。运用现代信息手段,在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力,由此提高管理效率。
比如,IBM原有18个管理层级,最高决策者要通过18个层级才能把决策信息下达到基层,而基层信息反馈也要历经这些层级才能上达决策层,效率极低,IBM实施管理变革,缩减管理层级。格兰仕将原来的5层管理简化为3层,解决了原来政令多出、交叉管理的状况,提高了管理效率。