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商场如战场，体现在知识经济的今天，人才成为胜负的关键。向战场输送人才，并最终达成企业生存、发展之目的，已然成为现代企业人力资源管理的核心目标。企业要想获得持续、健康发展，就需要不断增强自身各种能力以赢得未来的竞争，而人力资源作为企业发展的第一资源，其具有能动性、再生性和增值性等特征，让企业人力资源成为一种可以无限开发和增值的资源。于是，在”学习力是第一竞争力”的时代背景下，培训工作就成为了企业培养人才、领先对手的新竞争利器。
一、当前企业培训与人才培养脱节的常见问题
随着企业纷纷加大培训投入，许多企业发现虽然在培训方面投入了很多，但收效并不理想，究其原因在于这些企业仍然只把培训作为一项操作性、事务型工作开展，与人才培养战略目标存在脱节，指导思想和执行过程都发生了偏差，力度再大，也不过是无的放矢。
1.人才缺乏与培训无用悖论
很多企业存在这样一种现象：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业组织的大量培训得不到管理者和员工的认可，产生培训无用的质疑。这种悖论存在的原因就在于这些企业在培训上缺乏战略思考，陷入为培训而培训的误区，培训不能体现企业发展和个人成长的实际要求，进而影响了参加人员的积极性和主动性，削弱了培训的价值。
2.前瞻性差，培训对人才培养战略支持不足
企业常常会在实现战略目标过程中更多关注业务指标，而忽视培训上的支持，而最终战略目标难以实现时，才会发现并抱怨人才能力跟不上，培训不够，这是因为企业现有能力与战略目标要求间往往会有很大的差距，而人才能力的培养周期一般较长，如果不基于战略提早落实能力培养，当战略机遇来临时，必然导致该培养的人未培养，该增强的能力无提前储备，只能白白错失机遇，严重的甚至会丧失竞争优势，处于被淘汰的危险境地。
3.与管理体系缺乏联系，培训工作”特立独行”
尽管培训的重视程度在提高，但在许多企业的实践中，由于历史惯性、职责分工、管理成熟度等方面原因，培训仍仅被当作人力资源部门一项操作性、事务型工作，与管理体系不能紧密融合，本属于各级管理者重要管理辅助工具的培训，更多地被当作额外工作任务而出现推委扯皮现象，导致培训需求随意失真，执行脱离管理要求，难以融入管理体系。
二、以企业培训推动人才长效培养机制建设的策略
企业要建立健全长效人才培养机制，就必须认清行业形势，紧跟行业发展步伐，不断深化人才培训及开发的内涵。
1.树立”培训即战略”理念，积极打造学习性组织平台，提高企业的竞争能力。人才培养的长效机制能够帮助企业塑造企业内部资源的生长机制，从而持续改善企业人力资源“价值”的量和质，企业通常将其纳入战略管理范畴。然而，由于培训工作不仅要求资金投入，更要求管理资源的大量倾斜，成本很大，同时，由于人才成长规律的复杂性、培训技术的局限性、培训价值产出的难衡量性等因素的影响，企业往往容易对培训的战略地位产生动摇和质疑。在市场竞争从资源竞争过渡到能力竞争阶段后，如果不能及时转换思路，确立靠能力成长赢得长远发展理念，即强化培训战略地位，那么建立人才培养长效机制的建立就成为无米之炊、无源之水。笔者所在单位——浙江新安化工集团股份有限公司（以下简称新安化工），作为一家高速发展的高新技术企业，拥有行业内独一无二的技术优势和人才优势，这主要得益于一贯注重培训战略作用的发挥和培训对人才培养的有力支撑。公司人才结构较为合理，在2000多名员工的结构总量中，拥有享受国务院特殊津贴专家3人，教授级高工5人，省、地、市人才工程培养人选79人，是所属行业和所在地区人才培养工作典范。
2.发挥培训在人才培养中的作用，要求企业全员主动参与。全员包括“企业最高领导层、人力资源部、职能部门、员工”四种角色。企业员工、团队的“主动”与“全员参与”在建立人才培养机制的过程中的意义重大，若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何企业人才培养也达不到预期目的。培训并不全是人力资源管理部门的工作，各个部门、一线主管，包括每一位员工都需要对培训担负起责任，例如：向员工提供胜任岗位的培训信息；向人力资源部门提供部门的培训需求信息；对人力资源部门的培训内容设计方案提出修改意见；配合人力资源部门组织培训实施工作；配合人力资源部门进行培训效果评估；以及向人力资源部门反馈员工的培训反应等。因此，只有各部门、一线主管与人力资源部门的密切合作，才能使培训在人才培养发挥出重要作用，从而促进各部门工作绩效的大幅提升。基于这一认识，新安化工将全员培训率以及分解得到的管理人员、技术人员、营销人员、技术工人的培训率作为考量培训主管和下属单位的重要依据，有力地促进了培训管理人员、下属单位、员工三者之间培训积极性的调动；此外，为加强对受训人员的学习力、运用力的考核，新安化工的培训人员必须在结束培训后，通过直接上级考评、组织专题分享、安排现场授课等方式，强化对培训质量、培训效果的管理，避免在人才培养过程中陷入走形式的误区。
3.建立完善员工绩效管理机制与人才培养机制相互衔接的保障机制，为企业培训与人才培养发掘出真实需求，不断优化人才培养。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效率及效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种岗位，并根据岗位要求制定培养方案，提供培训机会，达到不断优化人才培养的目的。
二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力；“十年树木，百年树人”传统古训，提示我们企业的人才培养是一定是一项长期、系统的战略性工程。因此，企业要建立长效的人才培养机制，就要建立基于战略的培训管理体系，因为是企业培育、提升自身竞争力赢得竞争的必然要求。“凡事预则立，不预则废”，人才培养战略是为了更好地支撑企业的持续发展，把人才培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，在企业人才培养与培训之间寻找到战略契合点，让企业成为人才聚集的高地，就会在激励的市场竞争中永远做到“领先一步，胜人一筹”。
作者简介：陆冬云（1965－），女，中共党员，大学学历，经济师，统计师，杭州市首届十佳人力资源经理人，注册人力资源管理师，现任浙江新安化工集团股份有限公司人力资源部经理。
一、当前企业培训与人才培养脱节的常见问题
随着企业纷纷加大培训投入，许多企业发现虽然在培训方面投入了很多，但收效并不理想，究其原因在于这些企业仍然只把培训作为一项操作性、事务型工作开展，与人才培养战略目标存在脱节，指导思想和执行过程都发生了偏差，力度再大，也不过是无的放矢。
1.人才缺乏与培训无用悖论
很多企业存在这样一种现象：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业组织的大量培训得不到管理者和员工的认可，产生培训无用的质疑。这种悖论存在的原因就在于这些企业在培训上缺乏战略思考，陷入为培训而培训的误区，培训不能体现企业发展和个人成长的实际要求，进而影响了参加人员的积极性和主动性，削弱了培训的价值。
2.前瞻性差，培训对人才培养战略支持不足
企业常常会在实现战略目标过程中更多关注业务指标，而忽视培训上的支持，而最终战略目标难以实现时，才会发现并抱怨人才能力跟不上，培训不够，这是因为企业现有能力与战略目标要求间往往会有很大的差距，而人才能力的培养周期一般较长，如果不基于战略提早落实能力培养，当战略机遇来临时，必然导致该培养的人未培养，该增强的能力无提前储备，只能白白错失机遇，严重的甚至会丧失竞争优势，处于被淘汰的危险境地。
3.与管理体系缺乏联系，培训工作”特立独行”
尽管培训的重视程度在提高，但在许多企业的实践中，由于历史惯性、职责分工、管理成熟度等方面原因，培训仍仅被当作人力资源部门一项操作性、事务型工作，与管理体系不能紧密融合，本属于各级管理者重要管理辅助工具的培训，更多地被当作额外工作任务而出现推委扯皮现象，导致培训需求随意失真，执行脱离管理要求，难以融入管理体系。
二、以企业培训推动人才长效培养机制建设的策略
企业要建立健全长效人才培养机制，就必须认清行业形势，紧跟行业发展步伐，不断深化人才培训及开发的内涵。
1.树立”培训即战略”理念，积极打造学习性组织平台，提高企业的竞争能力。人才培养的长效机制能够帮助企业塑造企业内部资源的生长机制，从而持续改善企业人力资源“价值”的量和质，企业通常将其纳入战略管理范畴。然而，由于培训工作不仅要求资金投入，更要求管理资源的大量倾斜，成本很大，同时，由于人才成长规律的复杂性、培训技术的局限性、培训价值产出的难衡量性等因素的影响，企业往往容易对培训的战略地位产生动摇和质疑。在市场竞争从资源竞争过渡到能力竞争阶段后，如果不能及时转换思路，确立靠能力成长赢得长远发展理念，即强化培训战略地位，那么建立人才培养长效机制的建立就成为无米之炊、无源之水。笔者所在单位——浙江新安化工集团股份有限公司（以下简称新安化工），作为一家高速发展的高新技术企业，拥有行业内独一无二的技术优势和人才优势，这主要得益于一贯注重培训战略作用的发挥和培训对人才培养的有力支撑。公司人才结构较为合理，在2000多名员工的结构总量中，拥有享受国务院特殊津贴专家3人，教授级高工5人，省、地、市人才工程培养人选79人，是所属行业和所在地区人才培养工作典范。
2.发挥培训在人才培养中的作用，要求企业全员主动参与。全员包括“企业最高领导层、人力资源部、职能部门、员工”四种角色。企业员工、团队的“主动”与“全员参与”在建立人才培养机制的过程中的意义重大，若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何企业人才培养也达不到预期目的。培训并不全是人力资源管理部门的工作，各个部门、一线主管，包括每一位员工都需要对培训担负起责任，例如：向员工提供胜任岗位的培训信息；向人力资源部门提供部门的培训需求信息；对人力资源部门的培训内容设计方案提出修改意见；配合人力资源部门组织培训实施工作；配合人力资源部门进行培训效果评估；以及向人力资源部门反馈员工的培训反应等。因此，只有各部门、一线主管与人力资源部门的密切合作，才能使培训在人才培养发挥出重要作用，从而促进各部门工作绩效的大幅提升。基于这一认识，新安化工将全员培训率以及分解得到的管理人员、技术人员、营销人员、技术工人的培训率作为考量培训主管和下属单位的重要依据，有力地促进了培训管理人员、下属单位、员工三者之间培训积极性的调动；此外，为加强对受训人员的学习力、运用力的考核，新安化工的培训人员必须在结束培训后，通过直接上级考评、组织专题分享、安排现场授课等方式，强化对培训质量、培训效果的管理，避免在人才培养过程中陷入走形式的误区。
3.建立完善员工绩效管理机制与人才培养机制相互衔接的保障机制，为企业培训与人才培养发掘出真实需求，不断优化人才培养。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效率及效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种岗位，并根据岗位要求制定培养方案，提供培训机会，达到不断优化人才培养的目的。
二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力；“十年树木，百年树人”传统古训，提示我们企业的人才培养是一定是一项长期、系统的战略性工程。因此，企业要建立长效的人才培养机制，就要建立基于战略的培训管理体系，因为是企业培育、提升自身竞争力赢得竞争的必然要求。“凡事预则立，不预则废”，人才培养战略是为了更好地支撑企业的持续发展，把人才培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，在企业人才培养与培训之间寻找到战略契合点，让企业成为人才聚集的高地，就会在激励的市场竞争中永远做到“领先一步，胜人一筹”。
作者简介：陆冬云（1965－），女，中共党员，大学学历，经济师，统计师，杭州市首届十佳人力资源经理人，注册人力资源管理师，现任浙江新安化工集团股份有限公司人力资源部经理。