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不愿身体力行地在商店里挤来挤去地淘货的“懒人”越来越多。
在网上买日用百货,买蛋糕,买服装……
当E时代来临的时候,受到它带来的商机惠泽的不仅仅是消费者。
就在消费者在家中悠闲地享受这张无形之网的便利时,
一些“勤快人”在网络的那一端忙碌着。
在竞争中成长,同样是E时代的商家们的主题。
1号店:打造“网络沃尔玛”
□杨育谋
买书你也许会去当当、卓越,买3C产品你也许会去京东商城,如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西,你也许会去淘宝……但如果,家里的面粉和油没有了,你知道在网上哪里能买到么?
实际上,在网上销售日常用品的网络超市早就存在。在美国,网络超市是紧跟亚马逊出现的第一批电子商务企业。不幸的是,至今鲜见成功者。在中国,自1999年第一波互联网热潮起,几乎每年都会有新的网上超市开始营业,但其中的大多数或在一段时间后倒闭,或在市场中艰难维持生计。
决心打破这个魔咒的1号店于2008年上线。如今,以打造“网上沃尔玛”为目标的它已是中国网上超市中的佼佼者。不过,至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心:1号店是否会成为下一个Webvan?
走最难走的路
2007年11月,原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职,此后便倏然消失在公众视野之中。2008年,两人同时回到公众视野并宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
共同创业的想法萌生于2007年春节后的一次午餐聚会上。当时,刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁,于刚则是华人在戴尔公司做到最高职位的全球副总裁。两个在职业生涯中均已创造出辉煌的人一拍即合,相继从戴尔公司辞职,很快投入到创业的准备之中。
电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后,刘峻岭和于刚一致认为,与十年前相比,中国的计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模,发展电子商务的环境已经日趋成熟,而在结算方式以及物流体系日益完善的今天,越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式,在中国发展电子商务将大有前途。而且,这一行业在中国目前还只是处于“婴儿阶段”,有很多想象的空间值得实现。
二人决定从风险最大的综合性B2C模式入手,“宁肯在起步阶段多吃点苦”,以形成差异化的特色。他们认为,至少目前,包括上述多家同行在内,没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险最大的路。因为,综合性电子商务平台搭建周期长,所需的启动资金更多,未来涉及到的商品供应与管理更为复杂。自然的,门槛也就比较高,一旦成功别人难以赶超。
让消费者用鼠标逛超市
2008年7月,1号店上线了。
1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”,让用户可以用“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品,包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。
“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值,一来我们的产品更便宜,二来我们免费送货上门。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变,带给客户不一样的体验与价值。”
于刚介绍说,超市行业的平均毛利率为20%-25%,1号店省去了实体店面和大量人员,多了配送和包装,成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。
直接将价格的竞争目标瞄准家乐福的1号店,全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话:“如您发现家乐福价格比1号店更低,立即告诉我们,并获得奖励。”上线之初,1号店的主打商品都是赔钱在卖,而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁,在这里充当了排头兵的角色,抓住了主妇、白领和宅男们的心。
在保证价格优势的前提下,与其他网上超市相比,1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户,1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路:和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营,然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站,进而转化为订单,再经由顾客的口碑宣传,二次传播出去。现在,1号店更是把营销的“十八般武器”都使了出来,从线上的竞价广告、搜索引擎优化、知名网站合作、CPS联盟和返利网站,到线下的楼宇液晶广告、目录和DM(直投)。网上超市的第一道难题“产品与用户”,1号店似乎已经找到了答案。
高效供应链
目前1号店已经拥有6个大类,150多个小类,超过2万种商品,未来会扩充至10万种。不仅种类繁多,多数超市货品还存在保质期短的问题,进出货管理的难度非常大。在这种情况下,规范化、自动化的内部管理是网上超市运营的关键。
在决定成立“1号店”时,于刚遍访软件厂商,发现现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统,公司招聘的第一位员工就是首席技术官。
于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统,建立了十几套系统模块,包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年,这套系统正式投入使用。即使是现在,还有大批IT人员在维护和完善这套系统。
当产品被供应商送至1号店时,同时也进入了一套严密的系统当中:包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节,都在监测范围之内。而在保质期的管理方面,1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后,每个商品都会被要求录入保质期,不新鲜的货物会被系统挡下来,无法上架。
1号店还用系统进行实时的缺货率监控,当库存低于临界点的时候,系统会自动下单。为了便于商品周转,在上海青浦6000平方米的库房中,各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。
另一个无法绕开的困难环节是配送。1号店的每一单平均有20件商品,是同业的8-10倍,破损的几率要高上许多。而且,顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到,1号店在包装上确实下足了功夫,所有商品都采用纸箱包装。如果遇到易碎品,商品与纸盒外的包装之间会装以气泡膜,纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。
在送货速度方面,1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单,第二天上班之前来按门铃”。
多元化收入
无论是低价的产品、有效的推广和内部管理,还是良好的配送体验,所有这些都需要以相应的成本作为支撑。那么1号店靠什么盈利?
与传统超市一样,1号店的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价,后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。
显然,其销售额无法与沃尔玛、家乐福等大卖场展开抗衡,而电子商务只有达到规模经济,和供应商谈判才能拿到最好的价钱。在进价和返点上吃了亏,但1号店有独特的“电子”优势:为供应商提供更精准的营销服务。网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”,1号店目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。
网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中,通过短信、E-mail、DM等方式进行二次行销。更为重要的是,一旦用户在网上开始购买超市货品,其粘度会很高,一个星期下好几次单是正常现象,有了用户基数和转化率做基础,1号店就有了吸引大客户的能力。
目前,1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品,总销量月增速在30%左右,2009年第三季度的业绩已经达到了2008年全年的水平。不过,尽管处于高速增长中,但1号店仍没有摆脱“烧钱”的阶段,目前还缺乏规模经济效应,节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”,仍然是个问号。
同时,由于条件限制,生鲜食品目前只能通过第三方合作来提供。另外,商品配送途中的防护也是1号店的一个瓶颈。
上海青浦6000平米的仓储中心只能满足江浙沪三地的需求,其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。1号店目前的计划是,将仓库开到北京和广州,向全国范围扩展。未来的它是成为全国人民的一种生活方式,还是难逃网上超市的老路,尚需要时间来证明。不过现在看来,它是最有可能的破题者之一。
21cake:网络上的蛋糕店
□ 李 磊
网上卖蛋糕?这可不是异想开天,一家名叫“廿一客”的网络蛋糕店在北京、上海、杭州做到了一年上千万的生意,并获得了联想投资千万元级的风险资金。作为一种体验性强、难以保存的商品,蛋糕似乎并不适合网络销售,为什么在蛋糕房随处可见的今天,“廿一客”还能得到消费者的欢心呢?
品质永远是第一位的
2004年,廿一客的创始人姚彧打算创业,依托家族的食品原材料生意,他很自然地把关注的眼光投向了烘焙行业,决定卖蛋糕。理由是当时的商家比的是谁的奶油裱花更好看,原料和口感都很一般,他认为在这样的市场上,好吃的蛋糕会受到关注。
“快乐的蛋糕应该溶化到身体里”,带着这样的美好愿望,姚彧从原材料开始抓起,要做一款让舌头舍不得浪费的蛋糕。很快,一批特别的蛋糕出炉了,它们全是规规矩矩的方形,使用的是来自新西兰的天然乳脂奶油。姚彧还精心挑选了近50种国外的地道原料,就连核桃粒都手工切至均匀颗粒,以免机器粉碎破坏口感。
产品试验成功后,姚彧想先在北京开一家实体店,但他随后发现好位置都被其他品牌占了,争夺商铺的成本太高。另外,蛋糕的原料需要几种不同的温度冷藏,多款产品很难在一个店面中全部实现,而网购便能解决这个问题。因此他决定不开实体店,直接进行网络销售。他把网店命名为“廿一客”,这个源于美国影片《21克》的名字得名于传说中人类灵魂的重量是21克,姚彧希望打造有灵魂、有生命的产品,就取了这个店名。
作为一种体验性强、难以保存的商品,蛋糕似乎并不适合网络销售,但21cake却在短短的数年时间里,成为北京、上海高端蛋糕市场的有力竞争者。归根结底,如何卖东西很重要,东西好才是根本。这或许就是在蛋糕房随处可见的今天,廿一客还能得到消费者欢心的原因。
口碑营销的骨牌效应
好酒也怕巷子深。没有实体店、没有广告的21cake如何让顾客接受它的蛋糕?姚彧自信客户吃过21cake的蛋糕后,他们的味蕾会记住这种味道。只是如何让客户吃第一口是关键。21cake的方法是向客户提供免费的蛋糕品尝。
姚彧认为投放广告的传播范围虽然更广,但不见得有效。21cake采用了最直接的人际传播方式——朋友推荐。21cake的第一批客人都是姚彧的朋友,然后是朋友的朋友,再到更多的朋友。
为了提高成功率,姚彧禁止销售人员做陌生拜访。每一次免费品尝活动,都是在顾客主动打电话预约好了时间和地点之后才能进行。他还安排员工到写字楼等场所组织一些顾客进行试吃。条件是每次试吃参加人数必须达到15人,而参与者还要填写意见卡,并告知自己喜爱的口味和食材。
要让顾客印象深刻,并且达到很好的口碑传播效果,光有好的口味和高品质还不够。
首先,他们选择了方形以区别于别的蛋糕品牌。当时北京市场上的蛋糕大都以圆形为主,因此21cake将方形蛋糕作为自己的辨识符号。
其次,21cake在包装以及餐具的设计上花了很大的功夫。例如那纯黑的曲线设计感的刀叉,就与蛋糕房里那些薄薄的一次性刀叉截然不同。
此后,在很多高端聚会场所,21cake开始成为这些“尝鲜群体”的选择之一,6年时间积累了不少的客户,成为北京、上海小资们的一种消费标准。个人消费还带来了许多大客户。现在,21cake也成了欧美各大使馆的“御用”蛋糕。在许多名星参与的庆祝活动中,也出现了21cake的身影。在各种高端的活动中,21cake频频露脸。经历了6年的时间,21cake渐渐形成了“中央工厂+大客户销售+电子商务”的商业模式。
5小时供应链
无论蛋糕怎么卖,竞争的还是品质和口味。在这一点上,除了对原材料和制作工艺的严苛要求外,对于21cake而言,配送环节的“又快又稳”变得尤为重要。
在没有实体店面的21cake,中央工厂中并没有库存,只有顾客下单后才由蛋糕师傅现场制作。为保证品质,从蛋糕制作到送达消费者手上,这段时间最好控制在5小时以内。
在5小时蛋糕的刚性要求下,无论是原料供应、制作还是配送,都要紧密配合。首先,21cake官网上提倡顾客更早订购,提前24小时订购的还给予一定的折扣。其次,根据每天和历史的销售数据,以及各种节假日,21cake都会对每天每种产品的订单量进行预估,根据预估的产品量进行原材料的采购。由于许多原料需要进口,从原料最佳品质期进行倒推时间进货。“当然,也会出现由于某种原料的短缺而无法生产某个品类的蛋糕的情况。”姚彧说,在这种情况下,21cake会选择宁愿放弃客户的订单,也绝不找别的原材料替代。
与此同时,姚彧也要求蛋糕师傅在尽可能短的时间内将蛋糕制作完成,将更多时间留给城市拥挤的交通。而配送团队也同时进入待命状态,以北京为例,首先会确定北京的9个配送团队哪个更便利、然后确定最佳路线方案,以避免意外因素导致蛋糕晚到。
蛋糕销售的区域性很强,廿一客目前仅在北京、上海和杭州开展生意,但已配备总共将近200人的配送队伍,由于完全是自己在做冷链配送,因此物流成本极高。姚彧的想法是,不能外包就自己做,而且配送的人员经过培训和包装能顺势营销21cake。
随着配送人员扩招,愿意做配送、身高超过180公分、大专学历的人实在太少,21cake将要求降至身高175公分及高中学历。姚彧认为,身高可以将就,但学历一定不能低——这关系到培训的效果。21cake的配送人员上岗前要接受为期一到两周的培训,学习与客户沟通的技巧。“蛋糕在运送途中破损了,客户生气了,配送人员怎么安抚,该换就换,该打折就打折,话说得不对,受影响的是廿一客的品牌形象。”姚彧说。
保证“准时”和“态度不错”的方法,除了前期培训,更重要的是给配送人员较高的薪酬激励。21cake配送人员的工资结构是底薪加提成。配送人员每送一只蛋糕都能提成,重量不同的蛋糕提成比例也不同。配送人员如果保证每次外送的准时率和蛋糕完好率,还能得到一份绩效奖。21cake快递人员的平均工资在2000元到3000元之间,有些外送人员的月薪可以达到4000多,而卓越网自己的配送人员每月收入则不到2000块。
跃入红海
今年4月,联想向21cake投入了千万元级的风险资金。因为他们发现:21cake无论是在选料、还是在制作流程上,都在国内同行业中达到了较高水准的品质保证。
获得风险投资无疑大大增强了21cake的实力,但与此同时,蛋糕电子商务市场上的竞争对手也越来越多。前有窝夫小子、后有莫菲实践21cake模式,都是前端无店铺式直营、中端集中冷链配送、后端中央工厂规模化生产的商业模式。而好利来、味多美、金凤成祥这样的传统烘焙企业也早已“触网”。
“蓝海很快变成红海。”姚彧说,当务之举,21cake还是练好内功,现在21cake已在北京、上海、杭州运营,并将按照规划实现华北、华东、华南三个沿海一线区域的全面高中端市场占领。“我们并不会制定激进的扩张计划。”姚彧说,在传播上,21cake依然坚持口碑传播,因为它最真实,就像21cake做“真正的蛋糕”。
21cake的一大硬伤是配送成本高,但姚彧表示,随着规模的不断扩大,物流成本将会被摊薄。这具体表现在两点:区域扩张带来采购成本降低,各区域市场销售额提升。
另一个问题则在持续购买上。蛋糕的消费频率较低,如果要保持顾客持续购买,满足他们多方面的需求不失为一种好方法。21cake可以提供一种消费解决方案,而不仅仅是蛋糕单品类销售,比如加上咖啡奶茶、甚至鲜花就更好了,这对物流资源来说也不浪费。姚彧也表示,21cake未来可能会卖面包。
MasaMaso:不一样的服装网销
□ 李 磊
近两三年,在网络衬衣直销先锋PPG的带动下,上百家企业投入到网络男士服装直销领域,成为B2C行业中最耀眼的热点。PPG的低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站普遍采用的办法,让消费者觉得“产品即使不好,买一次也不会亏到哪里”,从而激发他们的初次购买行为,并期望给他们“物美价廉”的印象。
但有一家网站却反其道而行之,它所售卖的服装动辄数百元,上千元一件的也不少,初次购买也没有什么优惠。在最大的劣势就是体验性差的服装网购行业,这样的做法看起来就像是自取灭亡。但奇怪的是,这家名为Masa Maso(玛萨玛索)的网站居然在一年的时间内销售额跃升为行业第二,并打破了互联网上只有低价服装才有销路的固有观念,他们是如何做到的?
不一样的网销思路
2007年在中欧读MBA时,在圣保罗、威可多等传统男装企业浸淫十数年的孙弘,看到了PPG正奋力推销自己的POLO衫,他第一次明白了原来服装可以这么卖。
于是,他和其他三位同学拿出了在网上卖男装的课题。但在中欧教授朱天那边,却怎么都通不过。否定的理由是这种廉价产品、大规模广告投放的做法,并不可持续,也不会带来有效的利润。
因此,孙弘决定反其道而行之。
此前,孙弘早就知道,国内做得不错的一些男装品牌如威可多、卡尔丹顿,一件衬衫七八百元,但生产成本不过百元左右;而国外的一些品牌,如Tommy Hilfiger,在欧洲的加价率是3.5倍,但在中国香港和内地则会达到10倍左右,利润是相当的高。在他看来,通过传统渠道销售服装最大的成本消耗,就在于渠道上。
PPG的出现让传统服装行业看到了另一种解决问题的方式,领悟到摆脱中间商直接面对消费者进行生产销售的优势,并且验证了线上销售服装是可以获得成功的。为了迎合消费者的消费心理,低价捆绑战略成为行业普遍采用的办法。
但这种建立在低成本、低质量和高广告投入基础上的模式,往往会因为品质问题导致重复购买率过低而难以维持。拿PPG来说,在它风光无限的2007年,就有不少消费者在网上抱怨做工粗糙、缩水,退换货也不如承诺的那般爽快。这种基于互联网生存的企业,不好的口碑将在网上被无限放大,造成很大的杀伤力,这是PPG迅速崛起又迅速衰落的最关键因素。
况且,当绝大多数服装电子商务网站都在标榜自己的低价格时,“低价”已经不足以刺激消费者的购买欲了。在大家混战于价格战中时,唯有采用新思路才能在这场战役中杀出重围。事实上,相当一部分消费者追求的不是绝对的低价,而是高性价比,是好的产品品质。
能不能建立这样一个服装直销品牌,品质与一线品牌相同,价格却只是它们的几分之一,价格是所有网购服装中最高的,品质也是所有网购服装中最高的?“国内品牌无论在设计、质量以及品牌文化方面,还难和这些国际品牌全面竞争,而价格却那么高。但如果用了电子商务就不一样,它可以用一个点面向全国,而且省掉中间环节,降低成本。而且在中国的互联网男装销售领域,还没有什么高档品牌。这对我们来讲是个很好的时机。”
2008年6月,Masa Maso开始试运营,销售除西服以外的全系列男装,包括棉服、衬衫、裤子、鞋、包、手套、围巾、T恤、领带、内衣裤等。9月份,第一则广告很快出现在几大互联网媒体上,相较于PPG、Vancl两件69元的促销型广告,这则广告图上的产品则是定价1180元的风衣。孙弘把竞争对手定为高级百货店的品牌,而不是目前大多数网购品牌的低质低价货品,一下子拉开了与其他男装直销网站的差距。
品质就是竞争力
很多在互联网上做服装生意的企业更愿意说自己是一家IT公司,但孙弘则执著于做一家简单的服装公司,一家通过电子商务的手段来开展销售的服装公司。
Masa Maso把控制服装的质量视为首要问题,目标是:同等质量,价格最低;同等价格,质量最好。
孙弘认为,决定一件服装的好与坏有两个因素:一是面料质量,二是加工水平。在面料的选择上,除了少部分在国外采购外,Masa Maso绝大部分使用的是国内质量上乘的雅戈尔和山东鲁泰的面料。就算是不起眼的辅料和配件,Masa Maso一样要挑最好的。其系列衬衫和大多数国际品牌一样都选择世界名牌德国骏马粘合衬,就连缝纫线用的也是比普通线高几倍价格的英国高士线。
在加工方面,孙弘不仅找到原来为威可多代工的加工厂,还让香港溢达这样顶尖的加工厂为其生产衬衣。此外,Masa Maso的员工从产品的工艺设计环节开始,对打样、生产、检验的各个环节进行跟踪、监测,在收货时对每件衣服逐一检验。这样就充分地保证了服装的质量。
对品质的控制使得Masa Maso的运营成本和产品价格比竞争对手高出不少。但和传统服装企业相比,Masa Maso的价格优势则十分明显。与国内男装一线品牌比,Masa Maso在设计和质量上是同等的,价格却只是他们的三分之一到四分之一。
对于服装产品来说,设计与质量同等重要。孙弘请来西班牙的设计师为其品牌设计服装,并效仿全球排名第三的服装零售商、西班牙著名服装品牌ZARA的做法,让设计师经常穿梭于各种时装发布会或者出入各种时尚场所,设计一些与顶级品牌的最新产品类似的时装,从而保证Masa Maso紧跟时尚潮流。
因为定位中高端产品,虽然价格仅是商场同类男装产品的1/3,但利润依然较为可观,毛利率在60%左右,净利率则能达到10%。据了解,Masa Maso2008年底已经能达到收支平衡,2009年预期7000万的销售额已经能盈利。
精准化营销
Masa Maso在2008年6月开始试运营,在9月开始正式运营,正赶上美国的金融危机。最初,创业的孙弘和他的伙伴们处于一种现实和心理都很严峻的状态。如果没有孤注一掷的决心,很难想象能有今天的Masa Maso电子商务男装市场占有率第二的成绩。
虽然销售上与第一名Vancl还不在一个数量级上,但Masa Maso已经走出了最初的艰难阶段并逐渐走向赢利与成熟,平均客单价在500元以上,并成功地做到首单赢利。
在“烧钱”成风的电子商务领域,Masa Maso之所以能够做到短时间内盈利,除了紧紧抓住品质和设计外,精准化营销功不可没。Masa Maso是目前互联网做B2C的男装品牌中定价最高的,其主流客户是白领和商务人群。基于这种定位,在精准推广时选择的广告位往往是新浪、网易、搜狐新闻或者财经频道,还有一些商务人士经常浏览的网站。这只是一个大致的精准,好在互联网将精准推广量化了,实现了对结果和过程进行动态评估,并可以根据这个评估对推广平台进行选择和优化。
在孙弘看来,精准投放不是一个单纯的技术手段的应用,而是基于对数据的大量分析。更高级的精准是对顾客行为和消费心理进行研究和数据分析,这种分析不仅有助于企业解读消费者的购买行为,还能为消费者提供更好的购买体验。每个人的倾向不同,Masa Maso会根据他们以往的购买习惯进行新品服饰推荐。这种分析还可以根据客户购买数据进行服饰搭配的推荐,这样,不太会穿衣服的男同胞们就可以足不出户自己购买服装了。
除了丰富便利的选购、支付和送货方式之外,优质的服务也是Masa Maso吸引和留住消费者的关键因素。特别是Masa Maso售后服务中有一点最引人注目——提供30天的商品鉴赏期。鉴赏期内,只要产品完整,无破损,未经穿着,未经洗涤,配件齐全,都可以免费退换货。近期,更是推出“送货上门,免费试穿”服务,让担心衣服不合身的消费者彻底没了后顾之忧。
我国男装市场有种尴尬的现象,一边是我国南方可以生产出世界一流品质服装的厂商由于没有订单和销售渠道纷纷倒闭,另一边是经济发达地区的男士要花8倍10倍的价钱去高档专卖店买一件在中国代工工厂生产出来的“名牌服装”。Masa Maso看到了这个市场缝隙,没有延续电子商务只能售卖低价服装的理念,将高档男装引进了电子商务领域,并取得了市场认可,走出了一条电子商务服装品牌之路,在为消费者创造价值的同时,也为国内的服装企业指出了一条新路。
在网上买日用百货,买蛋糕,买服装……
当E时代来临的时候,受到它带来的商机惠泽的不仅仅是消费者。
就在消费者在家中悠闲地享受这张无形之网的便利时,
一些“勤快人”在网络的那一端忙碌着。
在竞争中成长,同样是E时代的商家们的主题。
1号店:打造“网络沃尔玛”
□杨育谋
买书你也许会去当当、卓越,买3C产品你也许会去京东商城,如果想淘一些稀奇古怪又物美价廉的东西,你也许会去淘宝……但如果,家里的面粉和油没有了,你知道在网上哪里能买到么?
实际上,在网上销售日常用品的网络超市早就存在。在美国,网络超市是紧跟亚马逊出现的第一批电子商务企业。不幸的是,至今鲜见成功者。在中国,自1999年第一波互联网热潮起,几乎每年都会有新的网上超市开始营业,但其中的大多数或在一段时间后倒闭,或在市场中艰难维持生计。
决心打破这个魔咒的1号店于2008年上线。如今,以打造“网上沃尔玛”为目标的它已是中国网上超市中的佼佼者。不过,至今尚处于“烧钱”阶段的它也让人担心:1号店是否会成为下一个Webvan?
走最难走的路
2007年11月,原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职,此后便倏然消失在公众视野之中。2008年,两人同时回到公众视野并宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
共同创业的想法萌生于2007年春节后的一次午餐聚会上。当时,刘峻岭刚被提升为戴尔中国区总裁,于刚则是华人在戴尔公司做到最高职位的全球副总裁。两个在职业生涯中均已创造出辉煌的人一拍即合,相继从戴尔公司辞职,很快投入到创业的准备之中。
电子商务是两人共同的选择。在深入市场进行调查之后,刘峻岭和于刚一致认为,与十年前相比,中国的计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模,发展电子商务的环境已经日趋成熟,而在结算方式以及物流体系日益完善的今天,越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式,在中国发展电子商务将大有前途。而且,这一行业在中国目前还只是处于“婴儿阶段”,有很多想象的空间值得实现。
二人决定从风险最大的综合性B2C模式入手,“宁肯在起步阶段多吃点苦”,以形成差异化的特色。他们认为,至少目前,包括上述多家同行在内,没有一家可以称得上综合性B2C成功企业。但这是一条风险最大的路。因为,综合性电子商务平台搭建周期长,所需的启动资金更多,未来涉及到的商品供应与管理更为复杂。自然的,门槛也就比较高,一旦成功别人难以赶超。
让消费者用鼠标逛超市
2008年7月,1号店上线了。
1号店要打造的模式是“网上沃尔玛”,让用户可以用“比超市更便宜的价格”购买到与家息息相关的各类商品,包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。
“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值,一来我们的产品更便宜,二来我们免费送货上门。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变,带给客户不一样的体验与价值。”
于刚介绍说,超市行业的平均毛利率为20%-25%,1号店省去了实体店面和大量人员,多了配送和包装,成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。
直接将价格的竞争目标瞄准家乐福的1号店,全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话:“如您发现家乐福价格比1号店更低,立即告诉我们,并获得奖励。”上线之初,1号店的主打商品都是赔钱在卖,而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁,在这里充当了排头兵的角色,抓住了主妇、白领和宅男们的心。
在保证价格优势的前提下,与其他网上超市相比,1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户,1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路:和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营,然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站,进而转化为订单,再经由顾客的口碑宣传,二次传播出去。现在,1号店更是把营销的“十八般武器”都使了出来,从线上的竞价广告、搜索引擎优化、知名网站合作、CPS联盟和返利网站,到线下的楼宇液晶广告、目录和DM(直投)。网上超市的第一道难题“产品与用户”,1号店似乎已经找到了答案。
高效供应链
目前1号店已经拥有6个大类,150多个小类,超过2万种商品,未来会扩充至10万种。不仅种类繁多,多数超市货品还存在保质期短的问题,进出货管理的难度非常大。在这种情况下,规范化、自动化的内部管理是网上超市运营的关键。
在决定成立“1号店”时,于刚遍访软件厂商,发现现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统,公司招聘的第一位员工就是首席技术官。
于刚和20多人的IT团队花了大量的时间和精力研发系统,建立了十几套系统模块,包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。经过半年,这套系统正式投入使用。即使是现在,还有大批IT人员在维护和完善这套系统。
当产品被供应商送至1号店时,同时也进入了一套严密的系统当中:包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节,都在监测范围之内。而在保质期的管理方面,1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后,每个商品都会被要求录入保质期,不新鲜的货物会被系统挡下来,无法上架。
1号店还用系统进行实时的缺货率监控,当库存低于临界点的时候,系统会自动下单。为了便于商品周转,在上海青浦6000平方米的库房中,各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。
另一个无法绕开的困难环节是配送。1号店的每一单平均有20件商品,是同业的8-10倍,破损的几率要高上许多。而且,顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到,1号店在包装上确实下足了功夫,所有商品都采用纸箱包装。如果遇到易碎品,商品与纸盒外的包装之间会装以气泡膜,纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。
在送货速度方面,1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单,第二天上班之前来按门铃”。
多元化收入
无论是低价的产品、有效的推广和内部管理,还是良好的配送体验,所有这些都需要以相应的成本作为支撑。那么1号店靠什么盈利?
与传统超市一样,1号店的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价,后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。
显然,其销售额无法与沃尔玛、家乐福等大卖场展开抗衡,而电子商务只有达到规模经济,和供应商谈判才能拿到最好的价钱。在进价和返点上吃了亏,但1号店有独特的“电子”优势:为供应商提供更精准的营销服务。网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”,1号店目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。
网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中,通过短信、E-mail、DM等方式进行二次行销。更为重要的是,一旦用户在网上开始购买超市货品,其粘度会很高,一个星期下好几次单是正常现象,有了用户基数和转化率做基础,1号店就有了吸引大客户的能力。
目前,1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品,总销量月增速在30%左右,2009年第三季度的业绩已经达到了2008年全年的水平。不过,尽管处于高速增长中,但1号店仍没有摆脱“烧钱”的阶段,目前还缺乏规模经济效应,节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”,仍然是个问号。
同时,由于条件限制,生鲜食品目前只能通过第三方合作来提供。另外,商品配送途中的防护也是1号店的一个瓶颈。
上海青浦6000平米的仓储中心只能满足江浙沪三地的需求,其他一线城市的仓储中心的建立是当务之急。1号店目前的计划是,将仓库开到北京和广州,向全国范围扩展。未来的它是成为全国人民的一种生活方式,还是难逃网上超市的老路,尚需要时间来证明。不过现在看来,它是最有可能的破题者之一。
21cake:网络上的蛋糕店
□ 李 磊
网上卖蛋糕?这可不是异想开天,一家名叫“廿一客”的网络蛋糕店在北京、上海、杭州做到了一年上千万的生意,并获得了联想投资千万元级的风险资金。作为一种体验性强、难以保存的商品,蛋糕似乎并不适合网络销售,为什么在蛋糕房随处可见的今天,“廿一客”还能得到消费者的欢心呢?
品质永远是第一位的
2004年,廿一客的创始人姚彧打算创业,依托家族的食品原材料生意,他很自然地把关注的眼光投向了烘焙行业,决定卖蛋糕。理由是当时的商家比的是谁的奶油裱花更好看,原料和口感都很一般,他认为在这样的市场上,好吃的蛋糕会受到关注。
“快乐的蛋糕应该溶化到身体里”,带着这样的美好愿望,姚彧从原材料开始抓起,要做一款让舌头舍不得浪费的蛋糕。很快,一批特别的蛋糕出炉了,它们全是规规矩矩的方形,使用的是来自新西兰的天然乳脂奶油。姚彧还精心挑选了近50种国外的地道原料,就连核桃粒都手工切至均匀颗粒,以免机器粉碎破坏口感。
产品试验成功后,姚彧想先在北京开一家实体店,但他随后发现好位置都被其他品牌占了,争夺商铺的成本太高。另外,蛋糕的原料需要几种不同的温度冷藏,多款产品很难在一个店面中全部实现,而网购便能解决这个问题。因此他决定不开实体店,直接进行网络销售。他把网店命名为“廿一客”,这个源于美国影片《21克》的名字得名于传说中人类灵魂的重量是21克,姚彧希望打造有灵魂、有生命的产品,就取了这个店名。
作为一种体验性强、难以保存的商品,蛋糕似乎并不适合网络销售,但21cake却在短短的数年时间里,成为北京、上海高端蛋糕市场的有力竞争者。归根结底,如何卖东西很重要,东西好才是根本。这或许就是在蛋糕房随处可见的今天,廿一客还能得到消费者欢心的原因。
口碑营销的骨牌效应
好酒也怕巷子深。没有实体店、没有广告的21cake如何让顾客接受它的蛋糕?姚彧自信客户吃过21cake的蛋糕后,他们的味蕾会记住这种味道。只是如何让客户吃第一口是关键。21cake的方法是向客户提供免费的蛋糕品尝。
姚彧认为投放广告的传播范围虽然更广,但不见得有效。21cake采用了最直接的人际传播方式——朋友推荐。21cake的第一批客人都是姚彧的朋友,然后是朋友的朋友,再到更多的朋友。
为了提高成功率,姚彧禁止销售人员做陌生拜访。每一次免费品尝活动,都是在顾客主动打电话预约好了时间和地点之后才能进行。他还安排员工到写字楼等场所组织一些顾客进行试吃。条件是每次试吃参加人数必须达到15人,而参与者还要填写意见卡,并告知自己喜爱的口味和食材。
要让顾客印象深刻,并且达到很好的口碑传播效果,光有好的口味和高品质还不够。
首先,他们选择了方形以区别于别的蛋糕品牌。当时北京市场上的蛋糕大都以圆形为主,因此21cake将方形蛋糕作为自己的辨识符号。
其次,21cake在包装以及餐具的设计上花了很大的功夫。例如那纯黑的曲线设计感的刀叉,就与蛋糕房里那些薄薄的一次性刀叉截然不同。
此后,在很多高端聚会场所,21cake开始成为这些“尝鲜群体”的选择之一,6年时间积累了不少的客户,成为北京、上海小资们的一种消费标准。个人消费还带来了许多大客户。现在,21cake也成了欧美各大使馆的“御用”蛋糕。在许多名星参与的庆祝活动中,也出现了21cake的身影。在各种高端的活动中,21cake频频露脸。经历了6年的时间,21cake渐渐形成了“中央工厂+大客户销售+电子商务”的商业模式。
5小时供应链
无论蛋糕怎么卖,竞争的还是品质和口味。在这一点上,除了对原材料和制作工艺的严苛要求外,对于21cake而言,配送环节的“又快又稳”变得尤为重要。
在没有实体店面的21cake,中央工厂中并没有库存,只有顾客下单后才由蛋糕师傅现场制作。为保证品质,从蛋糕制作到送达消费者手上,这段时间最好控制在5小时以内。
在5小时蛋糕的刚性要求下,无论是原料供应、制作还是配送,都要紧密配合。首先,21cake官网上提倡顾客更早订购,提前24小时订购的还给予一定的折扣。其次,根据每天和历史的销售数据,以及各种节假日,21cake都会对每天每种产品的订单量进行预估,根据预估的产品量进行原材料的采购。由于许多原料需要进口,从原料最佳品质期进行倒推时间进货。“当然,也会出现由于某种原料的短缺而无法生产某个品类的蛋糕的情况。”姚彧说,在这种情况下,21cake会选择宁愿放弃客户的订单,也绝不找别的原材料替代。
与此同时,姚彧也要求蛋糕师傅在尽可能短的时间内将蛋糕制作完成,将更多时间留给城市拥挤的交通。而配送团队也同时进入待命状态,以北京为例,首先会确定北京的9个配送团队哪个更便利、然后确定最佳路线方案,以避免意外因素导致蛋糕晚到。
蛋糕销售的区域性很强,廿一客目前仅在北京、上海和杭州开展生意,但已配备总共将近200人的配送队伍,由于完全是自己在做冷链配送,因此物流成本极高。姚彧的想法是,不能外包就自己做,而且配送的人员经过培训和包装能顺势营销21cake。
随着配送人员扩招,愿意做配送、身高超过180公分、大专学历的人实在太少,21cake将要求降至身高175公分及高中学历。姚彧认为,身高可以将就,但学历一定不能低——这关系到培训的效果。21cake的配送人员上岗前要接受为期一到两周的培训,学习与客户沟通的技巧。“蛋糕在运送途中破损了,客户生气了,配送人员怎么安抚,该换就换,该打折就打折,话说得不对,受影响的是廿一客的品牌形象。”姚彧说。
保证“准时”和“态度不错”的方法,除了前期培训,更重要的是给配送人员较高的薪酬激励。21cake配送人员的工资结构是底薪加提成。配送人员每送一只蛋糕都能提成,重量不同的蛋糕提成比例也不同。配送人员如果保证每次外送的准时率和蛋糕完好率,还能得到一份绩效奖。21cake快递人员的平均工资在2000元到3000元之间,有些外送人员的月薪可以达到4000多,而卓越网自己的配送人员每月收入则不到2000块。
跃入红海
今年4月,联想向21cake投入了千万元级的风险资金。因为他们发现:21cake无论是在选料、还是在制作流程上,都在国内同行业中达到了较高水准的品质保证。
获得风险投资无疑大大增强了21cake的实力,但与此同时,蛋糕电子商务市场上的竞争对手也越来越多。前有窝夫小子、后有莫菲实践21cake模式,都是前端无店铺式直营、中端集中冷链配送、后端中央工厂规模化生产的商业模式。而好利来、味多美、金凤成祥这样的传统烘焙企业也早已“触网”。
“蓝海很快变成红海。”姚彧说,当务之举,21cake还是练好内功,现在21cake已在北京、上海、杭州运营,并将按照规划实现华北、华东、华南三个沿海一线区域的全面高中端市场占领。“我们并不会制定激进的扩张计划。”姚彧说,在传播上,21cake依然坚持口碑传播,因为它最真实,就像21cake做“真正的蛋糕”。
21cake的一大硬伤是配送成本高,但姚彧表示,随着规模的不断扩大,物流成本将会被摊薄。这具体表现在两点:区域扩张带来采购成本降低,各区域市场销售额提升。
另一个问题则在持续购买上。蛋糕的消费频率较低,如果要保持顾客持续购买,满足他们多方面的需求不失为一种好方法。21cake可以提供一种消费解决方案,而不仅仅是蛋糕单品类销售,比如加上咖啡奶茶、甚至鲜花就更好了,这对物流资源来说也不浪费。姚彧也表示,21cake未来可能会卖面包。
MasaMaso:不一样的服装网销
□ 李 磊
近两三年,在网络衬衣直销先锋PPG的带动下,上百家企业投入到网络男士服装直销领域,成为B2C行业中最耀眼的热点。PPG的低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站普遍采用的办法,让消费者觉得“产品即使不好,买一次也不会亏到哪里”,从而激发他们的初次购买行为,并期望给他们“物美价廉”的印象。
但有一家网站却反其道而行之,它所售卖的服装动辄数百元,上千元一件的也不少,初次购买也没有什么优惠。在最大的劣势就是体验性差的服装网购行业,这样的做法看起来就像是自取灭亡。但奇怪的是,这家名为Masa Maso(玛萨玛索)的网站居然在一年的时间内销售额跃升为行业第二,并打破了互联网上只有低价服装才有销路的固有观念,他们是如何做到的?
不一样的网销思路
2007年在中欧读MBA时,在圣保罗、威可多等传统男装企业浸淫十数年的孙弘,看到了PPG正奋力推销自己的POLO衫,他第一次明白了原来服装可以这么卖。
于是,他和其他三位同学拿出了在网上卖男装的课题。但在中欧教授朱天那边,却怎么都通不过。否定的理由是这种廉价产品、大规模广告投放的做法,并不可持续,也不会带来有效的利润。
因此,孙弘决定反其道而行之。
此前,孙弘早就知道,国内做得不错的一些男装品牌如威可多、卡尔丹顿,一件衬衫七八百元,但生产成本不过百元左右;而国外的一些品牌,如Tommy Hilfiger,在欧洲的加价率是3.5倍,但在中国香港和内地则会达到10倍左右,利润是相当的高。在他看来,通过传统渠道销售服装最大的成本消耗,就在于渠道上。
PPG的出现让传统服装行业看到了另一种解决问题的方式,领悟到摆脱中间商直接面对消费者进行生产销售的优势,并且验证了线上销售服装是可以获得成功的。为了迎合消费者的消费心理,低价捆绑战略成为行业普遍采用的办法。
但这种建立在低成本、低质量和高广告投入基础上的模式,往往会因为品质问题导致重复购买率过低而难以维持。拿PPG来说,在它风光无限的2007年,就有不少消费者在网上抱怨做工粗糙、缩水,退换货也不如承诺的那般爽快。这种基于互联网生存的企业,不好的口碑将在网上被无限放大,造成很大的杀伤力,这是PPG迅速崛起又迅速衰落的最关键因素。
况且,当绝大多数服装电子商务网站都在标榜自己的低价格时,“低价”已经不足以刺激消费者的购买欲了。在大家混战于价格战中时,唯有采用新思路才能在这场战役中杀出重围。事实上,相当一部分消费者追求的不是绝对的低价,而是高性价比,是好的产品品质。
能不能建立这样一个服装直销品牌,品质与一线品牌相同,价格却只是它们的几分之一,价格是所有网购服装中最高的,品质也是所有网购服装中最高的?“国内品牌无论在设计、质量以及品牌文化方面,还难和这些国际品牌全面竞争,而价格却那么高。但如果用了电子商务就不一样,它可以用一个点面向全国,而且省掉中间环节,降低成本。而且在中国的互联网男装销售领域,还没有什么高档品牌。这对我们来讲是个很好的时机。”
2008年6月,Masa Maso开始试运营,销售除西服以外的全系列男装,包括棉服、衬衫、裤子、鞋、包、手套、围巾、T恤、领带、内衣裤等。9月份,第一则广告很快出现在几大互联网媒体上,相较于PPG、Vancl两件69元的促销型广告,这则广告图上的产品则是定价1180元的风衣。孙弘把竞争对手定为高级百货店的品牌,而不是目前大多数网购品牌的低质低价货品,一下子拉开了与其他男装直销网站的差距。
品质就是竞争力
很多在互联网上做服装生意的企业更愿意说自己是一家IT公司,但孙弘则执著于做一家简单的服装公司,一家通过电子商务的手段来开展销售的服装公司。
Masa Maso把控制服装的质量视为首要问题,目标是:同等质量,价格最低;同等价格,质量最好。
孙弘认为,决定一件服装的好与坏有两个因素:一是面料质量,二是加工水平。在面料的选择上,除了少部分在国外采购外,Masa Maso绝大部分使用的是国内质量上乘的雅戈尔和山东鲁泰的面料。就算是不起眼的辅料和配件,Masa Maso一样要挑最好的。其系列衬衫和大多数国际品牌一样都选择世界名牌德国骏马粘合衬,就连缝纫线用的也是比普通线高几倍价格的英国高士线。
在加工方面,孙弘不仅找到原来为威可多代工的加工厂,还让香港溢达这样顶尖的加工厂为其生产衬衣。此外,Masa Maso的员工从产品的工艺设计环节开始,对打样、生产、检验的各个环节进行跟踪、监测,在收货时对每件衣服逐一检验。这样就充分地保证了服装的质量。
对品质的控制使得Masa Maso的运营成本和产品价格比竞争对手高出不少。但和传统服装企业相比,Masa Maso的价格优势则十分明显。与国内男装一线品牌比,Masa Maso在设计和质量上是同等的,价格却只是他们的三分之一到四分之一。
对于服装产品来说,设计与质量同等重要。孙弘请来西班牙的设计师为其品牌设计服装,并效仿全球排名第三的服装零售商、西班牙著名服装品牌ZARA的做法,让设计师经常穿梭于各种时装发布会或者出入各种时尚场所,设计一些与顶级品牌的最新产品类似的时装,从而保证Masa Maso紧跟时尚潮流。
因为定位中高端产品,虽然价格仅是商场同类男装产品的1/3,但利润依然较为可观,毛利率在60%左右,净利率则能达到10%。据了解,Masa Maso2008年底已经能达到收支平衡,2009年预期7000万的销售额已经能盈利。
精准化营销
Masa Maso在2008年6月开始试运营,在9月开始正式运营,正赶上美国的金融危机。最初,创业的孙弘和他的伙伴们处于一种现实和心理都很严峻的状态。如果没有孤注一掷的决心,很难想象能有今天的Masa Maso电子商务男装市场占有率第二的成绩。
虽然销售上与第一名Vancl还不在一个数量级上,但Masa Maso已经走出了最初的艰难阶段并逐渐走向赢利与成熟,平均客单价在500元以上,并成功地做到首单赢利。
在“烧钱”成风的电子商务领域,Masa Maso之所以能够做到短时间内盈利,除了紧紧抓住品质和设计外,精准化营销功不可没。Masa Maso是目前互联网做B2C的男装品牌中定价最高的,其主流客户是白领和商务人群。基于这种定位,在精准推广时选择的广告位往往是新浪、网易、搜狐新闻或者财经频道,还有一些商务人士经常浏览的网站。这只是一个大致的精准,好在互联网将精准推广量化了,实现了对结果和过程进行动态评估,并可以根据这个评估对推广平台进行选择和优化。
在孙弘看来,精准投放不是一个单纯的技术手段的应用,而是基于对数据的大量分析。更高级的精准是对顾客行为和消费心理进行研究和数据分析,这种分析不仅有助于企业解读消费者的购买行为,还能为消费者提供更好的购买体验。每个人的倾向不同,Masa Maso会根据他们以往的购买习惯进行新品服饰推荐。这种分析还可以根据客户购买数据进行服饰搭配的推荐,这样,不太会穿衣服的男同胞们就可以足不出户自己购买服装了。
除了丰富便利的选购、支付和送货方式之外,优质的服务也是Masa Maso吸引和留住消费者的关键因素。特别是Masa Maso售后服务中有一点最引人注目——提供30天的商品鉴赏期。鉴赏期内,只要产品完整,无破损,未经穿着,未经洗涤,配件齐全,都可以免费退换货。近期,更是推出“送货上门,免费试穿”服务,让担心衣服不合身的消费者彻底没了后顾之忧。
我国男装市场有种尴尬的现象,一边是我国南方可以生产出世界一流品质服装的厂商由于没有订单和销售渠道纷纷倒闭,另一边是经济发达地区的男士要花8倍10倍的价钱去高档专卖店买一件在中国代工工厂生产出来的“名牌服装”。Masa Maso看到了这个市场缝隙,没有延续电子商务只能售卖低价服装的理念,将高档男装引进了电子商务领域,并取得了市场认可,走出了一条电子商务服装品牌之路,在为消费者创造价值的同时,也为国内的服装企业指出了一条新路。