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恰同学少年，风华止茂，挥斥方遒。可有些人虽年过小惑，却依然有着不让少年的气势。眼前这位曾经在照明行业驰骋疆场十多年的40多岁的“年轻人”就是其中一位，他就是雷上照明控股有限公司(以下简称雷士)副总裁张清字。他性格豪放，甚至有点张扬，一看就是一员骁勇的战将。
行内人都知道，位居原飞利浦照明中国区物流总监、销售总监的张清宇是被雷士董事长吴长江费了很人的劲儿挖过来的。人尽其才百事兴，吴长江深知关键人才的重大力量，为此，他做出了一个让自己颇为自豪的大动作，说服张清宇加盟，并让其主管雷士照明海外市场的拓展与维护，掌舵雷士出海的航向。
时至今日，奥林匹克中心区璀璨绚丽的灯光仍在大放异彩，可有多少人知道，这些如梦似幻灯光的源头之一，却在数千里之外的惠州，雷士那种见光不见灯的完美境界使绿色奥运的理念得到了充分的体现。如今，青士把绿色节能产品又销往了全球。雷士如何能迅速开拓海外市场?在张清宇这里，手握着三个法宝，各种艰难都无所畏惧。
法宝之一：差异化市场策略
大海航行靠舵手，在张清宇的带领下，雷士海外业务逐渐壮大起来。而助张清宇取得战绩的第一个法宝就是实行差异化市场策略。
万事开头难，在没有经验可偱之时，摸着石头过河难免会遭遇曲折，雷士在海外的成长也不例外。张清宇回忆说：“我于2007年1月1日加入雷士，和大家一起经历了，学习一摸索失败一吸取教训的过程。直到2009年下半年，雷士海外业绩才最终有了突飞猛进。从那时起，我们基本一明白了海外市场该怎么做。”路数找对，事半功倍，雷士经过摸索着找到了一条捷径——针对不同的市场采取差异化策略。“简单讲，我们把市场主要分为几大块：一是英、美、澳等发达国家；二是中东、东南亚、印度等发展中国家，和国内的市场状况差不多。三是那些介于两者之间的市场，如东欧、南非和巴西等。”
这位在飞利浦有着11年“戎马生涯”的战将确实深谙这一行业。
“从全球照明市场的特点来看，在欧美等发达国家市场，产业分工很明确，厂家只负责产品研发和生产，渠道商专门负责销售，如飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。以英国为例，雷士能在短时间内实现增长，得益于本土化营销策略，业务人员全部来自当地，他们跟客户的关系非常紧密。原本雷士的产品在价格和质量上就有竞争力，又有良好的合作关系，很快就进入了英国主流渠道。从英国市场，我们总结出@经验。在2007年，我们本来以为中国产品要做海外市场，最好从东南亚、中东市场做起，现在发现那样做是错的。因为在海外，欧美市场比较规范，渠道比较成型，做起来相对简单。反过来，东南亚、中东的问题是没有渠道，就像雷士当初在中国一样，得自建渠道，因此我们在东南亚采取了代理方式。”
法宝之二：低成本扩张
近年来，中国企业“走出去”的并购潮如火如荼，特别是在2008年的全球金融危机后，赴海外抄底的中国企业成倍增长，这其中不乏国企的身影，但也有民企的脚印。但雷士并没有逐浪并购大潮，而是沉下心来审时度势，走自己的低成本扩张之路，这仿佛有种“润物细无声”的效果。显然，张清宇摸透了照明灯具市场的规律。“其实到现在为止，我们并没有在海外投入多少资金，属于低成本扩张。对英国市场，我们只在进入初期收购了一家当地公司。”张清宇说。
对中国企业来说，收购国外企业，就要有心理准备，一旦国外员工对中国企业不认同，人员就可能全部流失，那么客户也就会跟着流失掉了。如此一来，收购就成了空壳，没有实质意义。“我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工，雷士是中国企业，我们愿意与大家共同分享企业成长的回报和快乐，那些员工其实很认同为中国企业服务。在海外扩张，不一定要花很多钱，只要有理念和创新精神，完全可以低成本来进行。此外，要赢得海外员工认同，就要懂得如何管好人、财，物。在英国分公司，雷士有两个负责人，一位是从惠州派去的女性主管，专门负责仓库，保证货品不出问题；另外一位在英国生活多年的华人高管，管人、管钱，但不接触业务，业务就让当地员工去做。有的员工很疑惑，这个人到底是什么角色?我说是‘党委书记’，他们不懂，我就解释说是做思想工作的，关键时刻‘要听党指挥’。这是个形象的比喻。”张清宇幽默地介绍。“毫无疑问，在英国，这种低成本扩张的模式是成功的，以后在美国和澳大利亚也可以借鉴，我们要适当收购国外企业。”
法宝之三：找对合作伙伴
一路走过来，张清宇带领着团队不断地进行专门分析，摸索出攻克海外市场的又一法宝一找对合作伙伴成功在即。“我觉得合作伙伴很关键，找对了人，就能很快发展；找不对人，时间和市场就荒废掉了。这个合适的人，一定要很专业，一定要做过专业市场，有做灯具的经验，外行不行，同时要认同中国文化和雷士的企业文化。”
张清宇对记者说：“从专业和文化等要素综合来看，合作伙伴可分为四类：第一类，专业和企业文化都很符合。如澳大利亚，虽然是发达国家，但我们采用了在当地找合作伙伴的形式。合作方是澳大利亚第五大灯具公司，经营者是上海人，既认同雷士的企业文化，又对市场很专业，是目前雷士海外最大的一个客户。第二类，在专业和企业文化上都有问题的，例如2008年，我们与印度一家经营光源的公司合作，对方想介入灯具，就和雷士推出了一个联合品牌，后来非常失败，原因是这家印度公司没有做灯具市场的经验，而且对雷士文化不太认同，也不完全认同雷士在中国成功经验，这样就必然出问题。第三类，虽然专业，但不认同雷士的企业文化，有些国家的客户跟雷士合作多年，熟悉灯具市场，但做事不太讲诚信，对中国企业总抱着防范心理，这样合作难免要出问题。第四类，如南非、中东等国的客户，虽然不是很专业，但很努力，也能借鉴雷士在中国的经验，目前经营状况很好。”
这就是雷士近年来寻找客户的经验和模式。俗话说，上对花轿嫁对郎，找对了合作伙伴，就等于成功了一半。用张清宇的话说：“这条路，照着走下去不会错。”
在张清宇的心里，海外市场并不复杂，比国内市场好做，大有可为。“人们钦佩犹太人，因为他们很聪明，很勤奋，我们要争取比他们做得更好，因为我们比他们多了个‘Made in China’。犹太人只是做生意，而缺少制造。有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试，如果不知道怎么做，那就从外企招一些喝过洋墨水的人。”雷士需要多久能真正成为世界品牌?张清宇有充分的理由相信不会遥远。
行内人都知道，位居原飞利浦照明中国区物流总监、销售总监的张清宇是被雷士董事长吴长江费了很人的劲儿挖过来的。人尽其才百事兴，吴长江深知关键人才的重大力量，为此，他做出了一个让自己颇为自豪的大动作，说服张清宇加盟，并让其主管雷士照明海外市场的拓展与维护，掌舵雷士出海的航向。
时至今日，奥林匹克中心区璀璨绚丽的灯光仍在大放异彩，可有多少人知道，这些如梦似幻灯光的源头之一，却在数千里之外的惠州，雷士那种见光不见灯的完美境界使绿色奥运的理念得到了充分的体现。如今，青士把绿色节能产品又销往了全球。雷士如何能迅速开拓海外市场?在张清宇这里，手握着三个法宝，各种艰难都无所畏惧。
法宝之一：差异化市场策略
大海航行靠舵手，在张清宇的带领下，雷士海外业务逐渐壮大起来。而助张清宇取得战绩的第一个法宝就是实行差异化市场策略。
万事开头难，在没有经验可偱之时，摸着石头过河难免会遭遇曲折，雷士在海外的成长也不例外。张清宇回忆说：“我于2007年1月1日加入雷士，和大家一起经历了，学习一摸索失败一吸取教训的过程。直到2009年下半年，雷士海外业绩才最终有了突飞猛进。从那时起，我们基本一明白了海外市场该怎么做。”路数找对，事半功倍，雷士经过摸索着找到了一条捷径——针对不同的市场采取差异化策略。“简单讲，我们把市场主要分为几大块：一是英、美、澳等发达国家；二是中东、东南亚、印度等发展中国家，和国内的市场状况差不多。三是那些介于两者之间的市场，如东欧、南非和巴西等。”
这位在飞利浦有着11年“戎马生涯”的战将确实深谙这一行业。
“从全球照明市场的特点来看，在欧美等发达国家市场，产业分工很明确，厂家只负责产品研发和生产，渠道商专门负责销售，如飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。以英国为例，雷士能在短时间内实现增长，得益于本土化营销策略，业务人员全部来自当地，他们跟客户的关系非常紧密。原本雷士的产品在价格和质量上就有竞争力，又有良好的合作关系，很快就进入了英国主流渠道。从英国市场，我们总结出@经验。在2007年，我们本来以为中国产品要做海外市场，最好从东南亚、中东市场做起，现在发现那样做是错的。因为在海外，欧美市场比较规范，渠道比较成型，做起来相对简单。反过来，东南亚、中东的问题是没有渠道，就像雷士当初在中国一样，得自建渠道，因此我们在东南亚采取了代理方式。”
法宝之二：低成本扩张
近年来，中国企业“走出去”的并购潮如火如荼，特别是在2008年的全球金融危机后，赴海外抄底的中国企业成倍增长，这其中不乏国企的身影，但也有民企的脚印。但雷士并没有逐浪并购大潮，而是沉下心来审时度势，走自己的低成本扩张之路，这仿佛有种“润物细无声”的效果。显然，张清宇摸透了照明灯具市场的规律。“其实到现在为止，我们并没有在海外投入多少资金，属于低成本扩张。对英国市场，我们只在进入初期收购了一家当地公司。”张清宇说。
对中国企业来说，收购国外企业，就要有心理准备，一旦国外员工对中国企业不认同，人员就可能全部流失，那么客户也就会跟着流失掉了。如此一来，收购就成了空壳，没有实质意义。“我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工，雷士是中国企业，我们愿意与大家共同分享企业成长的回报和快乐，那些员工其实很认同为中国企业服务。在海外扩张，不一定要花很多钱，只要有理念和创新精神，完全可以低成本来进行。此外，要赢得海外员工认同，就要懂得如何管好人、财，物。在英国分公司，雷士有两个负责人，一位是从惠州派去的女性主管，专门负责仓库，保证货品不出问题；另外一位在英国生活多年的华人高管，管人、管钱，但不接触业务，业务就让当地员工去做。有的员工很疑惑，这个人到底是什么角色?我说是‘党委书记’，他们不懂，我就解释说是做思想工作的，关键时刻‘要听党指挥’。这是个形象的比喻。”张清宇幽默地介绍。“毫无疑问，在英国，这种低成本扩张的模式是成功的，以后在美国和澳大利亚也可以借鉴，我们要适当收购国外企业。”
法宝之三：找对合作伙伴
一路走过来，张清宇带领着团队不断地进行专门分析，摸索出攻克海外市场的又一法宝一找对合作伙伴成功在即。“我觉得合作伙伴很关键，找对了人，就能很快发展；找不对人，时间和市场就荒废掉了。这个合适的人，一定要很专业，一定要做过专业市场，有做灯具的经验，外行不行，同时要认同中国文化和雷士的企业文化。”
张清宇对记者说：“从专业和文化等要素综合来看，合作伙伴可分为四类：第一类，专业和企业文化都很符合。如澳大利亚，虽然是发达国家，但我们采用了在当地找合作伙伴的形式。合作方是澳大利亚第五大灯具公司，经营者是上海人，既认同雷士的企业文化，又对市场很专业，是目前雷士海外最大的一个客户。第二类，在专业和企业文化上都有问题的，例如2008年，我们与印度一家经营光源的公司合作，对方想介入灯具，就和雷士推出了一个联合品牌，后来非常失败，原因是这家印度公司没有做灯具市场的经验，而且对雷士文化不太认同，也不完全认同雷士在中国成功经验，这样就必然出问题。第三类，虽然专业，但不认同雷士的企业文化，有些国家的客户跟雷士合作多年，熟悉灯具市场，但做事不太讲诚信，对中国企业总抱着防范心理，这样合作难免要出问题。第四类，如南非、中东等国的客户，虽然不是很专业，但很努力，也能借鉴雷士在中国的经验，目前经营状况很好。”
这就是雷士近年来寻找客户的经验和模式。俗话说，上对花轿嫁对郎，找对了合作伙伴，就等于成功了一半。用张清宇的话说：“这条路，照着走下去不会错。”
在张清宇的心里，海外市场并不复杂，比国内市场好做，大有可为。“人们钦佩犹太人，因为他们很聪明，很勤奋，我们要争取比他们做得更好，因为我们比他们多了个‘Made in China’。犹太人只是做生意，而缺少制造。有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试，如果不知道怎么做，那就从外企招一些喝过洋墨水的人。”雷士需要多久能真正成为世界品牌?张清宇有充分的理由相信不会遥远。