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观点提要
·业务的最佳所有者在不断变化，因此，任何企业都应该定期收购和出售业务。
·资产剥离会被视为承认企业经营失败，事实上股市一直在对资产剥离，无论是出售还是分拆，做出积极的回应。
David最终决定出售自己公司所拥有的一处煤田开采权。“那应该是个储量丰富的煤田，问题就出在它的位置上。”煤田所在地远离任何铁路线和其他基础设施，附近只有另一家矿业公司修建的铁路和基础设施。“我想他们可能更适合拥有这处煤田，毕竟他们在20公里外也经营着一个煤矿。”对于出售，David并不认为自己是个“冤大头”，“我应该可以卖个好价钱。他们的开发成本会比我们低，哪怕用较高价格收购，资本回报率还是很吸引人的。”当企业重新思考自己在这个后危机世界的资产组合时，或许应该扪心自问，自己是否还是它们的最佳所有者。
随着企业高管的后危机思维转向兼并、收购和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的紧迫性。心明眼亮的读者都很清楚，最佳所有者是那些具有与众不同的特点，并能利用其特点在特定的业务领域中比其他潜在的所有者创造更多价值的企业。但是，资本市场估值快速复苏的步伐，可能会导致一些高管过多地担心被准备充分的竞争对手抢占先机，而很少考虑在他们自己拥有明显优势的领域收购相关业务。
什么造就了最佳所有者?
在现实生活中，我们永远无法知道，谁可能是某项业务的最佳所有者我们只可能知道，在相互竞争的同行企业中，谁可能是更好的所有者。
·与其他业务有价值的联系
所有者使某项业务增值的最直截了当的方式，就是通过他们能够提供的、与他们拥有的其他业务的联系，尤其是当这种联系独一无二时。在从研发与制造到分销与销售的整个价值链中，都可能会出现这些独具特色的联系。在大多数情况下，这些联系(以及它们创造的价值)对于一个潜在的所有者并不是唯一的。最终，最佳所有者取决于两点，一是理论上的潜力——产品与销售队伍的特定匹配；二是收购后合并管理的效果。
·独特的技能
更好的所有者可能还拥有独具特色和可以复制的职能或管理技能，在从产品开发到生产流程再到销售和营销的业务体系中，在任何环节都可以发现这类技能。然而，这套技能必须是在该行业促进成功的一种驱动因素。例如，一个具有强大制造技能的企业或许不会是某种消费类包装产品业务的更好所有者，因为制造成本还没有大到足以影响其竞争地位。与此相比，在品牌开发和营销领域的独特技能往往能使一家包装产品企业成为更好的所有者。
·更出色的公司治理
所有者还可以通过更出色的公司治理来增加价值，而并不一定要在企业的日常运营中扮演事必躬亲的角色。为了创造尽可能最大的长期价值，更出色的--公司治理涉及到企业所有者与管理团队的互动方式——或许还涉及到所有者任命管理人员、制定激励措施，或质疑企业战略的方式。业绩最优异的私募股权公司非常擅长公司治理——从而使它们具有一种至关重要的优势，能够超过那些严重依赖金融杠杆的企业。通常，私募股权公司会引入一种更强有力的绩效文化，如有必要，还会迅速引进新的管理人员。
·更好的洞察力和先见之明
如果企业已经洞察到一个市场或一个行业将会如何演变，并能利用这些洞见创新和拓展现有业务，或者开发新业务，它们可能会是目前甚至还不存在的业务的更好所有者。例如，在20世纪90年代末期，财务软件开发商Intuit公司注意到，许多小企业正在使用其开发的Quicken软件，该软件最初是设计用于帮助个人客户管理自己的个人财务。这一观察结果导致该公司获得了一个重要启示：对于小企业的所有者来说，大多数会计软件都过于复杂。因此，Intuit公司为他们设计了一种新产品，并在两年之内夺得了这一新兴市场80％的份额。
·别具一格地获取人才，资金或建立关系
此类特点主要适用于新兴市场的企业，在这些市场中，业务多样化的企业集团(如印度的塔塔集团和Reliance集团、韩国的三星集团和现代集团)可能是更好的所有者，这是因为它们的规模、稳定性和相对丰富的机会，使其成为对人才更具吸引力的雇丰，还因为它们能更容易地获得资金，或与各级政府有特殊关系。
“最佳所有者”的管理启示
最佳所有者的生命周期是指，企业高管在剥离他们的企业不再是最佳拥有者的那些业务的同时，必须不断寻找新的收购对象，他们的企业可能是这些收购业务的最佳所有者。由于业务的最佳所有者在不断变化，因此，任何企业，无论其规模大或小，都应该定期收购和出售业务。事实上，这样做的企业普遍胜过那些不这样做的企业。
对收购而言，应用最佳所有者原理，通常会将收购方引向那些与采用传统目标筛选方法可能会发现的收购对象截然不同的收购目标。例如，寻找一家财务状况不佳，但改进潜力很大的企业(尤其是如果已证明收购方具有提高绩效的专长)可能是一种更好的选择。或者，将注意力集中在削减成本的切实机会上，或集中在有共享的消费者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念(例如，目标企业与收购方如何如何相关)上更有用。
坚持把最佳所有者原理放在最突出的位置使管理层始终关注目标企业对于自己的企业以及对于其他竞购者的特定价值，从而帮助企业进行收购谈判。他们不应该问，自己能够支付多少钱，而应该问，为了赢得这项交易并创造最大价值，他们需要支付的最低价格是多少。
关于资产剥离(包括出售和分拆)，最佳所有者原理使管理层可以仔细研究自己的企业可能向不同方向发展时都有哪些需求。例如，过去，大多数制药公司都是由多元化的化工企业的组成部分而成长起来，因为它们的基本生产工艺和研究要求曾经是相同的。尽管在50年前，一个所有者旗下拥有这两种企业具有重要意义，但如今，情况已不再如此。这就是为什么在过去30年中，几乎所有以前的化工和制药企业联合体都已经被分拆。
企业高管可能会担心，资产剥离会被视为承认企业经营失败，或被视为企业规模相对较小的后果。然而，研究表明，股市一直在对资产剥离，无论是出售还是分拆，做出积极的回应。研究还表明，分拆上市的企业在交易完成后的3年中，其盈利往往会增加三分之一。
·业务的最佳所有者在不断变化，因此，任何企业都应该定期收购和出售业务。
·资产剥离会被视为承认企业经营失败，事实上股市一直在对资产剥离，无论是出售还是分拆，做出积极的回应。
David最终决定出售自己公司所拥有的一处煤田开采权。“那应该是个储量丰富的煤田，问题就出在它的位置上。”煤田所在地远离任何铁路线和其他基础设施，附近只有另一家矿业公司修建的铁路和基础设施。“我想他们可能更适合拥有这处煤田，毕竟他们在20公里外也经营着一个煤矿。”对于出售，David并不认为自己是个“冤大头”，“我应该可以卖个好价钱。他们的开发成本会比我们低，哪怕用较高价格收购，资本回报率还是很吸引人的。”当企业重新思考自己在这个后危机世界的资产组合时，或许应该扪心自问，自己是否还是它们的最佳所有者。
随着企业高管的后危机思维转向兼并、收购和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的紧迫性。心明眼亮的读者都很清楚，最佳所有者是那些具有与众不同的特点，并能利用其特点在特定的业务领域中比其他潜在的所有者创造更多价值的企业。但是，资本市场估值快速复苏的步伐，可能会导致一些高管过多地担心被准备充分的竞争对手抢占先机，而很少考虑在他们自己拥有明显优势的领域收购相关业务。
什么造就了最佳所有者?
在现实生活中，我们永远无法知道，谁可能是某项业务的最佳所有者我们只可能知道，在相互竞争的同行企业中，谁可能是更好的所有者。
·与其他业务有价值的联系
所有者使某项业务增值的最直截了当的方式，就是通过他们能够提供的、与他们拥有的其他业务的联系，尤其是当这种联系独一无二时。在从研发与制造到分销与销售的整个价值链中，都可能会出现这些独具特色的联系。在大多数情况下，这些联系(以及它们创造的价值)对于一个潜在的所有者并不是唯一的。最终，最佳所有者取决于两点，一是理论上的潜力——产品与销售队伍的特定匹配；二是收购后合并管理的效果。
·独特的技能
更好的所有者可能还拥有独具特色和可以复制的职能或管理技能，在从产品开发到生产流程再到销售和营销的业务体系中，在任何环节都可以发现这类技能。然而，这套技能必须是在该行业促进成功的一种驱动因素。例如，一个具有强大制造技能的企业或许不会是某种消费类包装产品业务的更好所有者，因为制造成本还没有大到足以影响其竞争地位。与此相比，在品牌开发和营销领域的独特技能往往能使一家包装产品企业成为更好的所有者。
·更出色的公司治理
所有者还可以通过更出色的公司治理来增加价值，而并不一定要在企业的日常运营中扮演事必躬亲的角色。为了创造尽可能最大的长期价值，更出色的--公司治理涉及到企业所有者与管理团队的互动方式——或许还涉及到所有者任命管理人员、制定激励措施，或质疑企业战略的方式。业绩最优异的私募股权公司非常擅长公司治理——从而使它们具有一种至关重要的优势，能够超过那些严重依赖金融杠杆的企业。通常，私募股权公司会引入一种更强有力的绩效文化，如有必要，还会迅速引进新的管理人员。
·更好的洞察力和先见之明
如果企业已经洞察到一个市场或一个行业将会如何演变，并能利用这些洞见创新和拓展现有业务，或者开发新业务，它们可能会是目前甚至还不存在的业务的更好所有者。例如，在20世纪90年代末期，财务软件开发商Intuit公司注意到，许多小企业正在使用其开发的Quicken软件，该软件最初是设计用于帮助个人客户管理自己的个人财务。这一观察结果导致该公司获得了一个重要启示：对于小企业的所有者来说，大多数会计软件都过于复杂。因此，Intuit公司为他们设计了一种新产品，并在两年之内夺得了这一新兴市场80％的份额。
·别具一格地获取人才，资金或建立关系
此类特点主要适用于新兴市场的企业，在这些市场中，业务多样化的企业集团(如印度的塔塔集团和Reliance集团、韩国的三星集团和现代集团)可能是更好的所有者，这是因为它们的规模、稳定性和相对丰富的机会，使其成为对人才更具吸引力的雇丰，还因为它们能更容易地获得资金，或与各级政府有特殊关系。
“最佳所有者”的管理启示
最佳所有者的生命周期是指，企业高管在剥离他们的企业不再是最佳拥有者的那些业务的同时，必须不断寻找新的收购对象，他们的企业可能是这些收购业务的最佳所有者。由于业务的最佳所有者在不断变化，因此，任何企业，无论其规模大或小，都应该定期收购和出售业务。事实上，这样做的企业普遍胜过那些不这样做的企业。
对收购而言，应用最佳所有者原理，通常会将收购方引向那些与采用传统目标筛选方法可能会发现的收购对象截然不同的收购目标。例如，寻找一家财务状况不佳，但改进潜力很大的企业(尤其是如果已证明收购方具有提高绩效的专长)可能是一种更好的选择。或者，将注意力集中在削减成本的切实机会上，或集中在有共享的消费者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念(例如，目标企业与收购方如何如何相关)上更有用。
坚持把最佳所有者原理放在最突出的位置使管理层始终关注目标企业对于自己的企业以及对于其他竞购者的特定价值，从而帮助企业进行收购谈判。他们不应该问，自己能够支付多少钱，而应该问，为了赢得这项交易并创造最大价值，他们需要支付的最低价格是多少。
关于资产剥离(包括出售和分拆)，最佳所有者原理使管理层可以仔细研究自己的企业可能向不同方向发展时都有哪些需求。例如，过去，大多数制药公司都是由多元化的化工企业的组成部分而成长起来，因为它们的基本生产工艺和研究要求曾经是相同的。尽管在50年前，一个所有者旗下拥有这两种企业具有重要意义，但如今，情况已不再如此。这就是为什么在过去30年中，几乎所有以前的化工和制药企业联合体都已经被分拆。
企业高管可能会担心，资产剥离会被视为承认企业经营失败，或被视为企业规模相对较小的后果。然而，研究表明，股市一直在对资产剥离，无论是出售还是分拆，做出积极的回应。研究还表明，分拆上市的企业在交易完成后的3年中，其盈利往往会增加三分之一。