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按照西方PE成熟方式组建的国内PE管理团队很难成功,目前成功生存下来的本土PE管理公司都经过中国式改良。这不仅是因为中国PE行业发展的幼稚,更重要的是中国文化有太多因素与PE的团队精神冲突。
维系合伙人这种高难度合作,要有利益和风险共担的机制。一旦基金运作出现重大失误,对于极端依赖信誉和口碑的高手而言,职业生涯就彻底断送了。同时,合伙人好果在较长时间内没有明显业绩应该主动离队。一旦团队要求某个合伙人退出,就会影响到其下一步的职业生涯。
PE管理团队的核心是所谓的普通合伙人(GP,GENERAL PARTNER,也简称为合伙人)。一般地讲,参与PE管理公司战略制定、负责PE基金运作管理关键功能并最终参与管理公司利益分配的成员可以称为合伙人。
PE合伙人之间的关系与提供实物产品或实际服务的一般企业的总经理班子成员的关系是不同的。一般企业的班子成员通常是由一把手提名经过上级机关批准而来,班子成员之间的关系是由一把手向下逐级分工负责的合作关系,强调团队合作,但往往用不着强调合伙。为什么PE管理公司一定要强调合伙和合伙人呢?就在于PE业务运作与一般企业管理运作有最根本的不同,这就是PE的合伙人既是一线的决策者也是一线的操作者,同时又是管理团队最终的决策成员。这种团队非常扁平,从决策到操作只有一个层级。执行者与决策者一体,其他核心管理团队成员必须高度信任在一线直接负责项目的核心管理团队成员。而要保持这种高度信任,唯一的机制就是合伙。要成为PE核心管理团队成员,唯一的终级标志就是成为合伙人。
合伙人需各怀绝技
合伙人如何合伙的?PE的合伙人之间的合伙人关系部分可以类比大家熟知的律师事务所的合伙模式。这两种合伙体制的相同之处是,PE的普通合伙人和律师事务所的合伙人都是能够得到客户和同行认同的高手,大家各自按照专长、经验和资源分头寻找业务并直接操作,共享共同的业务支持平台和品牌;不同之处是,PE的合伙人要参加其他同事运作的项目决策,共同分享每个项目及整个基金的回报,而律师事务所的合伙人通常不必直接参与其他合伙人的业务运作,除了分摊公共平台的费用,项目中的大部分收益可由自己自行决定分配给自己和自己的助手。
与中国人素有的“同行是冤家”、“文人相轻”的潜意识和潜规则根本不同,PE合伙人要能合伙的第一个条件是合伙人必须具备足够高的德行和才能(经验、能力、人脉)并为其他合伙人所认同和信赖。即,合伙人要互相都相信对方品德值得信赖,对方所做的一切业务活动都是出于对团队有利的动机,愿意与对方长期合作;合伙人要互相都认为对方“有才”,对方独立做出的判断是客观的,对方和自己一样有能力操作最难的项目。也就是说,合伙人自己必须首先是江湖中的“高手”,其次是必须从内心深处认可自己的合伙人也是“高手”,最后还要认为这些高手值得长期信任,值得组成一个团队。这是一种非常高难的合作关系。
合伙就是共担共享
要维系合伙人这种高难的合作关系,就必须有第二个条件,这就是合伙人合伙要有利益和风险共担的机制。这种机制是合伙人成立团队或加入团队时就事先约定好的。应该说,这种机制很多其它类型的公司都具备,但对PE团队而言,这种利益与风险共担机制的特殊性体现在强度上。通常的PE管理团队可拿到基金净收益的20%,这种激励强度远超过其他类型公司的激励强度,这也是PE运作能够吸引众多江湖高手的原因之一。
就风险共担机制而言,一旦基金运作出现重大失误,对于这些极端依赖信誉和口碑的高手而言,职业生涯就彻底断送了,几乎没有可能东山再起。如果这些出现过重大失误的所谓“高手”还能再管理新的基金,那只有一种可能,要么是这支新基金的投资人忽视了对投资管理团队历史背景的考察,出了“昏招”,要么是这类“高手”太不在意自己的脸面了。
合伙人能合伙的另外一个关键因素是业绩。加入或参与创立一个PE管理团队之初,大家可能会由于各种原因和判据形成对合伙人相互信赖和认同的关系。但显然这种信赖和认同是有条件的,这就是合伙人在必须有限的时间内证明自己对团队有与合伙人身份相称的贡献,要么是融、投、管、退四个环节做出了业绩或是基金管理方面起到了关键作用。由于投资需要积累,是一个长线的艰苦工作,在有限时间内业绩不明显是能够被其他合伙人宽容对待的。但好的合伙人应该具备自省的意识和能力,过长时间内没有明显的业绩只能证明自己不是合格的合伙人,应该主动离队。一旦团队不得不提出要求某个合伙人退出,那不仅是颜面尽失的问题,更可能会影响到这个合伙人下一步的职业生涯,那就更被动。
中国式改良合伙制
在海外,成熟的PE已经出现了轮流担任首席合伙人或CEO的PE体制,表明了PE管理机制所蕴含着深刻的平等意识,合伙人在这些私募股权基金管理公司内从利益分配、决策到业务运作等诸方面真正平等。但在中国出现这种机制下PE管理公司更可能是一种理想化的期望。这不仅是因为中国PE行业发展的幼稚,高素质的合伙人极为稀缺,更重要的是中国的文化有太多的因素与PE的团队精神冲突,从“天无二日”到等级观念、再到“宁作鸡头不当凤尾”等等,处处与PE团队所崇尚的合伙人之间互相认同、以能力、经验和资源为基础的平等关系相对立。
在国内,按照西方PE成熟也许成功的方式组建的PE管理团队很难成功,目前成功生存下来的本土PE管理公司实际上都经过或多或少的中国式改良。比如中国本土的PE通常有中国式的“一把手”存在,合伙人之间有等级,不能说森严,但也十分明显。再比如,中国本土PE的合伙人很可能不会均匀地持有管理公司的股权,管理公司的股权和控制权可能集中在一个人或少数核心的核心成员手中,大多数合伙人特别是后晋升的合伙人只能参与CARRIED INTERESTS的分配,而这个分配的具体数额甚至可能不是按照公开的、事先的约定比例确定的,而是由“核心的核心”因人而宜决定的。我们不能轻易地否定这种充满中国特色的改良甚至变种倾向,因为目前这种体制适合中国管理团队。也许吸收西方PE合伙人体制的精华,走有中国特色的PE之路才是唯一正确的选择。在中国做成功的PE还有漫漫征程,需要中国PE的合伙人长期地上下求索、创新。
维系合伙人这种高难度合作,要有利益和风险共担的机制。一旦基金运作出现重大失误,对于极端依赖信誉和口碑的高手而言,职业生涯就彻底断送了。同时,合伙人好果在较长时间内没有明显业绩应该主动离队。一旦团队要求某个合伙人退出,就会影响到其下一步的职业生涯。
PE管理团队的核心是所谓的普通合伙人(GP,GENERAL PARTNER,也简称为合伙人)。一般地讲,参与PE管理公司战略制定、负责PE基金运作管理关键功能并最终参与管理公司利益分配的成员可以称为合伙人。
PE合伙人之间的关系与提供实物产品或实际服务的一般企业的总经理班子成员的关系是不同的。一般企业的班子成员通常是由一把手提名经过上级机关批准而来,班子成员之间的关系是由一把手向下逐级分工负责的合作关系,强调团队合作,但往往用不着强调合伙。为什么PE管理公司一定要强调合伙和合伙人呢?就在于PE业务运作与一般企业管理运作有最根本的不同,这就是PE的合伙人既是一线的决策者也是一线的操作者,同时又是管理团队最终的决策成员。这种团队非常扁平,从决策到操作只有一个层级。执行者与决策者一体,其他核心管理团队成员必须高度信任在一线直接负责项目的核心管理团队成员。而要保持这种高度信任,唯一的机制就是合伙。要成为PE核心管理团队成员,唯一的终级标志就是成为合伙人。
合伙人需各怀绝技
合伙人如何合伙的?PE的合伙人之间的合伙人关系部分可以类比大家熟知的律师事务所的合伙模式。这两种合伙体制的相同之处是,PE的普通合伙人和律师事务所的合伙人都是能够得到客户和同行认同的高手,大家各自按照专长、经验和资源分头寻找业务并直接操作,共享共同的业务支持平台和品牌;不同之处是,PE的合伙人要参加其他同事运作的项目决策,共同分享每个项目及整个基金的回报,而律师事务所的合伙人通常不必直接参与其他合伙人的业务运作,除了分摊公共平台的费用,项目中的大部分收益可由自己自行决定分配给自己和自己的助手。
与中国人素有的“同行是冤家”、“文人相轻”的潜意识和潜规则根本不同,PE合伙人要能合伙的第一个条件是合伙人必须具备足够高的德行和才能(经验、能力、人脉)并为其他合伙人所认同和信赖。即,合伙人要互相都相信对方品德值得信赖,对方所做的一切业务活动都是出于对团队有利的动机,愿意与对方长期合作;合伙人要互相都认为对方“有才”,对方独立做出的判断是客观的,对方和自己一样有能力操作最难的项目。也就是说,合伙人自己必须首先是江湖中的“高手”,其次是必须从内心深处认可自己的合伙人也是“高手”,最后还要认为这些高手值得长期信任,值得组成一个团队。这是一种非常高难的合作关系。
合伙就是共担共享
要维系合伙人这种高难的合作关系,就必须有第二个条件,这就是合伙人合伙要有利益和风险共担的机制。这种机制是合伙人成立团队或加入团队时就事先约定好的。应该说,这种机制很多其它类型的公司都具备,但对PE团队而言,这种利益与风险共担机制的特殊性体现在强度上。通常的PE管理团队可拿到基金净收益的20%,这种激励强度远超过其他类型公司的激励强度,这也是PE运作能够吸引众多江湖高手的原因之一。
就风险共担机制而言,一旦基金运作出现重大失误,对于这些极端依赖信誉和口碑的高手而言,职业生涯就彻底断送了,几乎没有可能东山再起。如果这些出现过重大失误的所谓“高手”还能再管理新的基金,那只有一种可能,要么是这支新基金的投资人忽视了对投资管理团队历史背景的考察,出了“昏招”,要么是这类“高手”太不在意自己的脸面了。
合伙人能合伙的另外一个关键因素是业绩。加入或参与创立一个PE管理团队之初,大家可能会由于各种原因和判据形成对合伙人相互信赖和认同的关系。但显然这种信赖和认同是有条件的,这就是合伙人在必须有限的时间内证明自己对团队有与合伙人身份相称的贡献,要么是融、投、管、退四个环节做出了业绩或是基金管理方面起到了关键作用。由于投资需要积累,是一个长线的艰苦工作,在有限时间内业绩不明显是能够被其他合伙人宽容对待的。但好的合伙人应该具备自省的意识和能力,过长时间内没有明显的业绩只能证明自己不是合格的合伙人,应该主动离队。一旦团队不得不提出要求某个合伙人退出,那不仅是颜面尽失的问题,更可能会影响到这个合伙人下一步的职业生涯,那就更被动。
中国式改良合伙制
在海外,成熟的PE已经出现了轮流担任首席合伙人或CEO的PE体制,表明了PE管理机制所蕴含着深刻的平等意识,合伙人在这些私募股权基金管理公司内从利益分配、决策到业务运作等诸方面真正平等。但在中国出现这种机制下PE管理公司更可能是一种理想化的期望。这不仅是因为中国PE行业发展的幼稚,高素质的合伙人极为稀缺,更重要的是中国的文化有太多的因素与PE的团队精神冲突,从“天无二日”到等级观念、再到“宁作鸡头不当凤尾”等等,处处与PE团队所崇尚的合伙人之间互相认同、以能力、经验和资源为基础的平等关系相对立。
在国内,按照西方PE成熟也许成功的方式组建的PE管理团队很难成功,目前成功生存下来的本土PE管理公司实际上都经过或多或少的中国式改良。比如中国本土的PE通常有中国式的“一把手”存在,合伙人之间有等级,不能说森严,但也十分明显。再比如,中国本土PE的合伙人很可能不会均匀地持有管理公司的股权,管理公司的股权和控制权可能集中在一个人或少数核心的核心成员手中,大多数合伙人特别是后晋升的合伙人只能参与CARRIED INTERESTS的分配,而这个分配的具体数额甚至可能不是按照公开的、事先的约定比例确定的,而是由“核心的核心”因人而宜决定的。我们不能轻易地否定这种充满中国特色的改良甚至变种倾向,因为目前这种体制适合中国管理团队。也许吸收西方PE合伙人体制的精华,走有中国特色的PE之路才是唯一正确的选择。在中国做成功的PE还有漫漫征程,需要中国PE的合伙人长期地上下求索、创新。