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[摘 要] 中国经济已经进入高质量发展阶段，科技创新是企业转型的必然选择。科研人员的激励一直是国有科技型企业薪酬激励中的难题，H公司借助于“岗位分红”项目，试图探索建立一种适用于科研人员的薪酬激励机制，其核心是将科研人员激励与创新成果或效益显性挂钩，推动激励模式由“任务制”向“成果制”转型，激发广大科技和管理人员的积极性和创造性，进而提升科研人员价值产出。经过近两年的实践，该激励机制已取得显著效果，对国有科技型企业具有一定借鉴意义。
[关键词] 岗位分红;中长期激励;国有科技企业;科研人员激励
中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0055-03
一、背景
中国经济已经进入高质量发展阶段，数字经济逐步成為中国转型升级的重要驱动力，而科技创新是企业向高质量发展模式转型的必然选择。本文将以H公司为例，探讨在当前国家提出的国有科技型企业股权和分红激励试点的工作部署和要求下，如何通过岗位分红机制，激发广大科技和管理人员的积极性和创造性，推动国有科技型企业的转型和长远发展。
H公司于2007年10月成立，致力于为政府及企业客户提供SDICT综合智能信息化服务，在政务、交通、旅游、教育、电信等行业有丰富的经验积累;在大数据、云计算、物联网等领域形成了深厚的技术储备，可为用户提供包含咨询、设计、开发、运营、维护在内的整体信息化解决方案。
在过去十年的摸索与成长中，H公司主要经历了三个发展阶段：第一个阶段是2007—2013年。在成立初期，公司处于产品与营销双薄弱，以收入规模增长为主要目标，处于“野蛮生长”的市场拓展状态。第二个阶段是2014—2019年。在此阶段，公司在市场具备一定的话语权，尝试通过事业部制管理模式，调动全员的积极性，进入产品事业部中心化，处于“单极发展”产品为王的状态。目前，H公司进入到第三个发展阶段，通过前两个阶段的积累，公司在行业信息化领域具备一定的能力，为进一步落实央企担当，助力建设数字中国，战略改革转型产业数字化新航道、建立新模式、建设新能力，因此，以“产品+营销”的模式组合出击，以科技创新为核心，加快科技成果转化成为H公司新发展的必然选择。
外部环境方面，以5G、大数据、云计算、人工智能等为代表的新一轮科技革命和以数字化、信息化、智能化为标志的产业变革蓄势待发。互联网行业从消费者互联网向产业互联网发展，政企客户数字化转型的需求为H公司带来了新机遇，但同时也对产品发展和技术创新提出了更高的要求。
内部环境方面，在“云改数转”战略引领下，H公司正积极地进行变革转型。一方面，积极探索自身数字化转型和夯实研发能力。持续完善统一开发平台，提升研发效率，规范研发管理;建设AI能力平台，加强能力复用。另一方面，高度重视科技创新能力提升和加快科技成果转化，积极参与国有科技型企业分红激励试点工作。在“岗位分红”中长期激励试点的契机下，H公司迎来了新的发展机遇。
二、激励方案设计
在H公司原有的薪酬体系中，科研人员的考核激励主要采用市场主流的“任务制”模式，科研人员研究新技术、推进科技成果转化的牵引力欠佳。对于H公司这样的科技型企业来说，研发人员的人力资本价值没有得到充分发挥，不利于组织能力和市场竞争力的提升。基于国有科技型企业“岗位分红”的政策支撑，H公司主要从激发科研人员活力、鼓励科技创新和科技成果转化等角度出发进行设计，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，打造了符合H公司发展实情的“岗位分红”激励制度。
H公司分红方案设计的主要内容如下。
（一）激励对象
在激励对象上，H公司以在科技创新和成果转化过程中发挥重要作用的高级技术专家作为激励对象主体，同时也涵盖生产经营的中、高级技术管理人员。
（二）激励额度
在激励额度上，H公司以推动科技成果转化、提升企业经营效益为目标，坚持增量激励、效益导向的原则，统筹考虑企业经营发展战略、效益状况及人工成本承受能力等因素，按不超过实施年度税后利润增加额一定比例提取激励额度，且年度分红激励总额不高于当年税后利润的一定比例。公司按照岗位在科技成果转化产业化中的重要性以及激励对象个人的贡献情况，确定不同岗位激励对象的分红标准，激励对象个人年度分红所得不高于其年度薪酬总额（不含分红所得）的2/3。
（三）激励考核指标
在考核指标上，H公司结合公司经营特点、发展阶段以及科技创新等情况，从财务类、科技创新类、管理类三个维度综合确定年度业绩考核指标。财务类指标主要为年度净增利润增长率;科技创新类指标主要考虑能体现科技成果转化的指标，如专利申报/受理数等;管理类指标主要从核心人才的保有率等角度设置。
（四）激励分配及延期兑现
在激励分配上，H公司为不同类型、不同层级的激励人员设立了差异化的激励基数和岗位系数，以体现其岗位价值贡献。个人分配金额与个人综合业绩、挑战性指标完成情况、技术创新和员工收入带动四个方面挂钩。同时，将科研骨干作为重点激励对象，激励对象中一线技术人员占比64%，一线技术人员激励额度占激励总额的60%，有效提升该类人员的薪资收入，体现由“任务制”向“成果制”转化的激励导向。此外，为强化对核心人员的保有，岗位分红方案设计了递延兑现的方式，激励对象的岗位分红金额于次年起按比例分五期递延发放，以鼓励核心科研骨干长期贡献、创造价值。
三、方案实施
H公司“岗位分红”项目的变革与落地主要经历三个阶段。 （一）方案调研
该阶段主要对《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号）等相关政策进行学习与理解，并结合H公司的实际情况，在内部进行了意见征集和调研。
（二）方案制定
该阶段基于对政策的理解和调研信息，对企业现状、优劣势进行综合分析，研究制定岗位分红方案、确定首批分红激励对象名单，并履行一系列民主和决策程序。在方案制定过程中，主要遇到两大困难：一是H公司作为首批试点单位，无成熟经验可借鉴参考;二是“岗位分红”激励机制与现有薪酬机制的关系及衔接。面对难题，H公司采取了以下措施进行探索与尝试。
1.摸着石头过河，敢于担当、守正创新。H公司积极承接岗位分红试点工作。内部没有可以借鉴的经验，就将视角转向体系外，广泛学习同行业优秀做法。
2.对于如何与原有激励体制进行衔接的问题，经过内部几轮的讨论与研究，将“岗位分红”激励机制定位为原薪酬制度的重要组成部分及必要补充。“岗位分红”机制的引入，在原有当期业绩激励的基础上补充了中长期激励机制，使H公司的激励机制更加健全。在进行岗位分红方案细节的设计时，参考现有当期激励机制，进行系统化设计与整体考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充且不重复，充分发挥长、短期激励的优势。
（三）方案执行
为确保岗位分红各类考核指标的达成，在薪酬激励机制创新的同时，H公司通过下列配套举措来保障。
1.通过深度洞察行业，构建以客户为中心的营销体系。统筹业务布局，强化渠道建设;聚焦重点行业，树立标杆项目;精耕细作，提升客户服务与品牌影响力;扩大市场份额，改善收入质量。
2.通过重塑研发体系，提升自主创新能力。力争做到三个“统一”，一是统一平台组件，提高研发效率;二是统一研发规范，提升产品质量;三是统一研发管理机制，增强研发创新能力。
3.通过核心岗位体系建设，打造核心人才队伍。根据公司战略目标，明确核心岗位，建立核心人才标准，开展人才盘点，完善核心人员的引入、培养、激励、任用机制。
四、激励成效
经过一年的实践探索，H公司分红的实施激发了核心骨干的积极性和创造性，“利益共享，风险共担”的意识深入人心，有效拉动了业绩增长，显著推动了自主创新及科技成果转化，取得的主要成效如下。
（一）有效拉动业绩增长，实现税后利润两年翻番。通过实施岗位分红，树立标杆岗位，吸引内部人才向公司战略性核心岗位流动;岗位分紅机制激发了核心骨干的工作热情，显著提升了创新成果的数量和质量，打造了核心产品竞争力，带动了公司整体业绩快速提升。H公司营业收入实现同比增长超20%;利润总额同比增长达20%，近两年实现了税后利润翻一番。
（二）高效整合激励资源，显著提升人才保有。通过实施岗位分红，整合激励资源，一方面差异化短期激励，强化业绩贡献的激励导向;另一方面建立健全风险共担、利益共享的中长期激励机制，将核心骨干与公司之间建立起长期共赢的伙伴关系，两种激励机制相互配合，取长补短，构成了完整的激励体系。岗位分红实施后，激励对象的薪酬水平明显提升，实现了一流人才做出一流贡献，获得一流报酬的激励效果。在同行业人才竞争加剧的情况下，核心人才保有率稳中有升。
（三）营造科研创新氛围，打造核心产品竞争力。通过实施岗位分红，在企业内营造了浓郁的前沿技术研究氛围。在人工智能研究方面，H公司封装自主研发能力接口，形成了自有AI能力平台，落地了诸多行业项目和产品。在云计算研究方面，H公司自主研发的云计算平台，落地支撑了历史数据库等业务场景。
五、经验总结
（一）整合长、短期激励机制优势与特点，系统设计、取长补短。在岗位分红激励方案设计之初，就结合长、短期激励的特点和需求，进行系统化设计与通盘考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充，充分发挥长、短期结合的优势。在短期激励方面，打造利润共享机制，将部门超额完成净利润指标的部分作为追加的薪酬激励，由部门管理团队进行二次分配，员工分配金额与岗薪脱钩，与业绩贡献挂钩;当部门没有达成净利润指标时，同方式扣减薪资包，从而实现风险共担、利润分享，打破原有根据岗级确定薪酬的分配模式，解决传统绩效管理体系中激励机制不灵活、薪酬无法有效体现业绩贡献等问题。在中、长期激励方面，实施岗位分红，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，旨在激发技术人员的内生动力，推动科技创新与成果转化，提升综合实力，促进企业长远发展。
（二）推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型。科研人员的激励一直是科技型企业薪酬激励中的难题，因为科研成果可能需要较长的时间才能体现，且科技成果转化的效益需要经过市场的检验。H公司借助于“岗位分红”项目，试图探索建立一种适用于科研人员的薪酬激励机制，其核心设计就是将科研人员激励与创新成果或效益显性挂钩，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，“任务制”激励主要依据研发人员的当前的工作量付薪，而“成果制”激励是将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，使核心科研人员不仅能够从当期工作量中获取报酬，更能从科技成果转化中持续获得中长期收益。岗位创新主要体现为与公司主流业务/产品相关的新技术预研、内部研发平台的构建开发、效率提升工具/方法等;成果转化主要指将已有科技创新的成果转化为新产品，或改进现有项目/产品以提升效率或质量，为公司带来实际效益;业绩贡献指因岗位创新或成果转化为公司直接或间接创造商业价值。经过近两年的实践，核心绩优科研人员的薪酬收入得到显著提升。显性化收入与科研成果及转化的关联，为科研人员指明了努力方向，为科研团队创造了士气与活力，在企业内部营造了良性的科研创新氛围。
（三）完善配套机制，发挥激励机制的最大效用。
一是基于H公司的定位和发展战略，明确打造两个中心、重塑四个体系，为业务的开展明确了方向。打造两个中心是指打造能力输出中心和生态合作中心，这是基于外部市场环境及H公司定位特点确定的;重塑四个体系是指重塑营销体系、研发体系、客服体系和核心能力体系。通过四个体系的重塑和优化，深度洞察行业、明确发展机会、规范研发管理、提升服务质量、增强产品竞争力，进而促进企业的高质量发展。
二是构建良好的自主创新科研条件：一方面，H公司加大科研投入，近两年研发投入同比增长超10%，培育了一批自主创新成果。截至2019年年底，累计获得软件著作权300余项，授权专利20余件;参与制定国家标准两项、行业标准两项;获得高新技术企业、江苏省企业技术中心、ISO9001认证证书、CMMI5认证等各类资质共21项;并多次获得南京市科技进步奖、江苏优秀产品奖（金慧奖）、江苏省通信学会科技进步奖等荣誉。另一方面，H公司积极开展产学研生态合作，与南京航空航天大学、常州市交通运输局、江苏大学等多家单位建立涉及大数据、交通、旅游等行业的技术创新联合实验室，积累了OCR、人脸识别、视频分析、文本解析、语义理解等技术能力，研究成果多次获得获省、市高价值专利奖及中国通信企业协会、江苏人工智能等协会的创新荣誉。
国有科技型企业岗位分红激励机制是一个复杂的体系，H公司的岗位分红实践，探索建立了一套有利于推动国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，实现了创新驱动发展，取得了较好的实施效果，对国有科技型企业的改革具有一定借鉴意义。
[关键词] 岗位分红;中长期激励;国有科技企业;科研人员激励
中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0055-03
一、背景
中国经济已经进入高质量发展阶段，数字经济逐步成為中国转型升级的重要驱动力，而科技创新是企业向高质量发展模式转型的必然选择。本文将以H公司为例，探讨在当前国家提出的国有科技型企业股权和分红激励试点的工作部署和要求下，如何通过岗位分红机制，激发广大科技和管理人员的积极性和创造性，推动国有科技型企业的转型和长远发展。
H公司于2007年10月成立，致力于为政府及企业客户提供SDICT综合智能信息化服务，在政务、交通、旅游、教育、电信等行业有丰富的经验积累;在大数据、云计算、物联网等领域形成了深厚的技术储备，可为用户提供包含咨询、设计、开发、运营、维护在内的整体信息化解决方案。
在过去十年的摸索与成长中，H公司主要经历了三个发展阶段：第一个阶段是2007—2013年。在成立初期，公司处于产品与营销双薄弱，以收入规模增长为主要目标，处于“野蛮生长”的市场拓展状态。第二个阶段是2014—2019年。在此阶段，公司在市场具备一定的话语权，尝试通过事业部制管理模式，调动全员的积极性，进入产品事业部中心化，处于“单极发展”产品为王的状态。目前，H公司进入到第三个发展阶段，通过前两个阶段的积累，公司在行业信息化领域具备一定的能力，为进一步落实央企担当，助力建设数字中国，战略改革转型产业数字化新航道、建立新模式、建设新能力，因此，以“产品+营销”的模式组合出击，以科技创新为核心，加快科技成果转化成为H公司新发展的必然选择。
外部环境方面，以5G、大数据、云计算、人工智能等为代表的新一轮科技革命和以数字化、信息化、智能化为标志的产业变革蓄势待发。互联网行业从消费者互联网向产业互联网发展，政企客户数字化转型的需求为H公司带来了新机遇，但同时也对产品发展和技术创新提出了更高的要求。
内部环境方面，在“云改数转”战略引领下，H公司正积极地进行变革转型。一方面，积极探索自身数字化转型和夯实研发能力。持续完善统一开发平台，提升研发效率，规范研发管理;建设AI能力平台，加强能力复用。另一方面，高度重视科技创新能力提升和加快科技成果转化，积极参与国有科技型企业分红激励试点工作。在“岗位分红”中长期激励试点的契机下，H公司迎来了新的发展机遇。
二、激励方案设计
在H公司原有的薪酬体系中，科研人员的考核激励主要采用市场主流的“任务制”模式，科研人员研究新技术、推进科技成果转化的牵引力欠佳。对于H公司这样的科技型企业来说，研发人员的人力资本价值没有得到充分发挥，不利于组织能力和市场竞争力的提升。基于国有科技型企业“岗位分红”的政策支撑，H公司主要从激发科研人员活力、鼓励科技创新和科技成果转化等角度出发进行设计，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，打造了符合H公司发展实情的“岗位分红”激励制度。
H公司分红方案设计的主要内容如下。
（一）激励对象
在激励对象上，H公司以在科技创新和成果转化过程中发挥重要作用的高级技术专家作为激励对象主体，同时也涵盖生产经营的中、高级技术管理人员。
（二）激励额度
在激励额度上，H公司以推动科技成果转化、提升企业经营效益为目标，坚持增量激励、效益导向的原则，统筹考虑企业经营发展战略、效益状况及人工成本承受能力等因素，按不超过实施年度税后利润增加额一定比例提取激励额度，且年度分红激励总额不高于当年税后利润的一定比例。公司按照岗位在科技成果转化产业化中的重要性以及激励对象个人的贡献情况，确定不同岗位激励对象的分红标准，激励对象个人年度分红所得不高于其年度薪酬总额（不含分红所得）的2/3。
（三）激励考核指标
在考核指标上，H公司结合公司经营特点、发展阶段以及科技创新等情况，从财务类、科技创新类、管理类三个维度综合确定年度业绩考核指标。财务类指标主要为年度净增利润增长率;科技创新类指标主要考虑能体现科技成果转化的指标，如专利申报/受理数等;管理类指标主要从核心人才的保有率等角度设置。
（四）激励分配及延期兑现
在激励分配上，H公司为不同类型、不同层级的激励人员设立了差异化的激励基数和岗位系数，以体现其岗位价值贡献。个人分配金额与个人综合业绩、挑战性指标完成情况、技术创新和员工收入带动四个方面挂钩。同时，将科研骨干作为重点激励对象，激励对象中一线技术人员占比64%，一线技术人员激励额度占激励总额的60%，有效提升该类人员的薪资收入，体现由“任务制”向“成果制”转化的激励导向。此外，为强化对核心人员的保有，岗位分红方案设计了递延兑现的方式，激励对象的岗位分红金额于次年起按比例分五期递延发放，以鼓励核心科研骨干长期贡献、创造价值。
三、方案实施
H公司“岗位分红”项目的变革与落地主要经历三个阶段。 （一）方案调研
该阶段主要对《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号）等相关政策进行学习与理解，并结合H公司的实际情况，在内部进行了意见征集和调研。
（二）方案制定
该阶段基于对政策的理解和调研信息，对企业现状、优劣势进行综合分析，研究制定岗位分红方案、确定首批分红激励对象名单，并履行一系列民主和决策程序。在方案制定过程中，主要遇到两大困难：一是H公司作为首批试点单位，无成熟经验可借鉴参考;二是“岗位分红”激励机制与现有薪酬机制的关系及衔接。面对难题，H公司采取了以下措施进行探索与尝试。
1.摸着石头过河，敢于担当、守正创新。H公司积极承接岗位分红试点工作。内部没有可以借鉴的经验，就将视角转向体系外，广泛学习同行业优秀做法。
2.对于如何与原有激励体制进行衔接的问题，经过内部几轮的讨论与研究，将“岗位分红”激励机制定位为原薪酬制度的重要组成部分及必要补充。“岗位分红”机制的引入，在原有当期业绩激励的基础上补充了中长期激励机制，使H公司的激励机制更加健全。在进行岗位分红方案细节的设计时，参考现有当期激励机制，进行系统化设计与整体考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充且不重复，充分发挥长、短期激励的优势。
（三）方案执行
为确保岗位分红各类考核指标的达成，在薪酬激励机制创新的同时，H公司通过下列配套举措来保障。
1.通过深度洞察行业，构建以客户为中心的营销体系。统筹业务布局，强化渠道建设;聚焦重点行业，树立标杆项目;精耕细作，提升客户服务与品牌影响力;扩大市场份额，改善收入质量。
2.通过重塑研发体系，提升自主创新能力。力争做到三个“统一”，一是统一平台组件，提高研发效率;二是统一研发规范，提升产品质量;三是统一研发管理机制，增强研发创新能力。
3.通过核心岗位体系建设，打造核心人才队伍。根据公司战略目标，明确核心岗位，建立核心人才标准，开展人才盘点，完善核心人员的引入、培养、激励、任用机制。
四、激励成效
经过一年的实践探索，H公司分红的实施激发了核心骨干的积极性和创造性，“利益共享，风险共担”的意识深入人心，有效拉动了业绩增长，显著推动了自主创新及科技成果转化，取得的主要成效如下。
（一）有效拉动业绩增长，实现税后利润两年翻番。通过实施岗位分红，树立标杆岗位，吸引内部人才向公司战略性核心岗位流动;岗位分紅机制激发了核心骨干的工作热情，显著提升了创新成果的数量和质量，打造了核心产品竞争力，带动了公司整体业绩快速提升。H公司营业收入实现同比增长超20%;利润总额同比增长达20%，近两年实现了税后利润翻一番。
（二）高效整合激励资源，显著提升人才保有。通过实施岗位分红，整合激励资源，一方面差异化短期激励，强化业绩贡献的激励导向;另一方面建立健全风险共担、利益共享的中长期激励机制，将核心骨干与公司之间建立起长期共赢的伙伴关系，两种激励机制相互配合，取长补短，构成了完整的激励体系。岗位分红实施后，激励对象的薪酬水平明显提升，实现了一流人才做出一流贡献，获得一流报酬的激励效果。在同行业人才竞争加剧的情况下，核心人才保有率稳中有升。
（三）营造科研创新氛围，打造核心产品竞争力。通过实施岗位分红，在企业内营造了浓郁的前沿技术研究氛围。在人工智能研究方面，H公司封装自主研发能力接口，形成了自有AI能力平台，落地了诸多行业项目和产品。在云计算研究方面，H公司自主研发的云计算平台，落地支撑了历史数据库等业务场景。
五、经验总结
（一）整合长、短期激励机制优势与特点，系统设计、取长补短。在岗位分红激励方案设计之初，就结合长、短期激励的特点和需求，进行系统化设计与通盘考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充，充分发挥长、短期结合的优势。在短期激励方面，打造利润共享机制，将部门超额完成净利润指标的部分作为追加的薪酬激励，由部门管理团队进行二次分配，员工分配金额与岗薪脱钩，与业绩贡献挂钩;当部门没有达成净利润指标时，同方式扣减薪资包，从而实现风险共担、利润分享，打破原有根据岗级确定薪酬的分配模式，解决传统绩效管理体系中激励机制不灵活、薪酬无法有效体现业绩贡献等问题。在中、长期激励方面，实施岗位分红，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，旨在激发技术人员的内生动力，推动科技创新与成果转化，提升综合实力，促进企业长远发展。
（二）推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型。科研人员的激励一直是科技型企业薪酬激励中的难题，因为科研成果可能需要较长的时间才能体现，且科技成果转化的效益需要经过市场的检验。H公司借助于“岗位分红”项目，试图探索建立一种适用于科研人员的薪酬激励机制，其核心设计就是将科研人员激励与创新成果或效益显性挂钩，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，“任务制”激励主要依据研发人员的当前的工作量付薪，而“成果制”激励是将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，使核心科研人员不仅能够从当期工作量中获取报酬，更能从科技成果转化中持续获得中长期收益。岗位创新主要体现为与公司主流业务/产品相关的新技术预研、内部研发平台的构建开发、效率提升工具/方法等;成果转化主要指将已有科技创新的成果转化为新产品，或改进现有项目/产品以提升效率或质量，为公司带来实际效益;业绩贡献指因岗位创新或成果转化为公司直接或间接创造商业价值。经过近两年的实践，核心绩优科研人员的薪酬收入得到显著提升。显性化收入与科研成果及转化的关联，为科研人员指明了努力方向，为科研团队创造了士气与活力，在企业内部营造了良性的科研创新氛围。
（三）完善配套机制，发挥激励机制的最大效用。
一是基于H公司的定位和发展战略，明确打造两个中心、重塑四个体系，为业务的开展明确了方向。打造两个中心是指打造能力输出中心和生态合作中心，这是基于外部市场环境及H公司定位特点确定的;重塑四个体系是指重塑营销体系、研发体系、客服体系和核心能力体系。通过四个体系的重塑和优化，深度洞察行业、明确发展机会、规范研发管理、提升服务质量、增强产品竞争力，进而促进企业的高质量发展。
二是构建良好的自主创新科研条件：一方面，H公司加大科研投入，近两年研发投入同比增长超10%，培育了一批自主创新成果。截至2019年年底，累计获得软件著作权300余项，授权专利20余件;参与制定国家标准两项、行业标准两项;获得高新技术企业、江苏省企业技术中心、ISO9001认证证书、CMMI5认证等各类资质共21项;并多次获得南京市科技进步奖、江苏优秀产品奖（金慧奖）、江苏省通信学会科技进步奖等荣誉。另一方面，H公司积极开展产学研生态合作，与南京航空航天大学、常州市交通运输局、江苏大学等多家单位建立涉及大数据、交通、旅游等行业的技术创新联合实验室，积累了OCR、人脸识别、视频分析、文本解析、语义理解等技术能力，研究成果多次获得获省、市高价值专利奖及中国通信企业协会、江苏人工智能等协会的创新荣誉。
国有科技型企业岗位分红激励机制是一个复杂的体系，H公司的岗位分红实践，探索建立了一套有利于推动国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，实现了创新驱动发展，取得了较好的实施效果，对国有科技型企业的改革具有一定借鉴意义。