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“原来只是我们梦想的东西，现在已经变成现实了。”中国北车集团沈阳机车车辆有限责任公司（简称沈车公司）总经理助理于长胜这样评价公司U9 ERP系统。
借助U9的实施，沈车公司梳理、优化了流程，并借助ERP的应用每年降低一两亿元的采购成本，减少价值三四亿元的备件积压。
选择架构性产品
沈车公司是中国北车公司全资子公司，是中国货车制造和检修的大型骨干企业，是中国最早从事铁路机车和货车制造的企业之一。
2006年，沈车公司根据沈阳市政府规划的整体要求，与沈阳市政府签订了搬迁改造协议，于2009年末整体搬迁到沈阳经济技术开发区。沈车公司希望借此契机将信息化和工业化紧密结合，打造一个全新的现代化沈车公司。
于长胜介绍，沈车公司在两化融合上所做的探索，主要包括通过推动生产装备的智能化和生产装备的自动化来加快现代化生产体系的建立，以及通过推进管理的信息化来加快现代经营管理体系的建立。
事实上，在管理信息化方面，沈车公司经过多年的探索已经有了一定的积累。沈车公司信息化管理部主任孟海介绍，2005年，沈车公司实施了用友U8财务模块；2007年，沈车公司实施了用友U8供应链管理模块；2008年沈车公司开始考虑要实现财务业务一体化。
孟海分析说，沈车公司此次管理软件升级本来可以考虑将U861升级到U890，但是考虑到公司管理升级的需求非常强烈，而之前U8的版本比较老，功能也比较简单，不能满足他们的一些个性化需求，特别是检修业务的管理需求。
检修业务是沈车公司的主营业务之一。过去由于没有标准的检修BOM，如何通过历史数据分析、统计出检修BOM和定额用量是困扰其检修业务多年的难题。比如说，检修车从入厂到出厂，时间要求很紧，为了满足检修车零部件更换要求，他们只好大量库存积压。
“我们经过反复平衡，比较架构、方案等方面因素，最终选择了用友U9。经过后来的使用，我觉得U9还是比较合适的。”孟海说。
但是值得一提的是，当初用友推出U9时，就强调U9是个架构性的产品。那么，具体的应用该怎么实现呢？记者在采访中了解到，用友目前已经将U9锁定在流程制造行业，因此已经在其上预置了很多成熟的流程制造功能模块。孟海介绍，U9能够满足沈车公司80%~90%的应用需求。在此基础上，利用U9比较灵活的架构，沈车公司和用友联合开发了检修等个性化应用。
梳理流程 分级培训
回顾当年U8的应用，于长胜指出，当时由于各种原因，他们只是将现有流程放到系统中去实现。但是在2011年年初启动U9项目时，他们决定做一个全面的改变。
“我们想既然投入这么大，就一定要把这个事情做好。”于长胜介绍道，“我们花了很多精力和时间，对采购、库存、销售、生产、财务等一系列流程进行了梳理、优化，有的流程甚至进行了再造。”
这是一个艰难的过程，因为这其中涉及有些部门或员工职能的变化，势必引来一些人的不适，形成阻力。这种阻力如果是在一般的信息中心可能就会很难冲破，但是在沈车公司，问题并没有那么严重，因为负责信息化建设工作的于长胜同时还负责公司的管理事务，其中包括绩效考核。
“从U8升级到U9，我们遇到很多管理改变、流程变化问题。这些问题都是由我来主导解决的。”于长胜说。
在流程梳理过程中，于长胜经常参与项目相关会议，与项目组讨论梳理以后的流程是否合理。如果讨论结果认为流程是合理的，就想办法冲破各种部门阻力，按照新的流程来执行。
流程梳理是沈车公司U9实施过程中遇到的最大难题之一。他们遇到另外一个难题是培训，因为沈车公司是一个传统的装备制造企业，员工的计算机应用基础比较差。尽管沈车公司早在2005年就已经应用ERP系统，但当时的系统功能比较简单，用户也比较少。应用U9后，不但用户数一下增加到300多个，而且系统功能更加复杂。
“如果让用友公司的顾问去培训底层用户，水平相差太大，双方都对不上话。”孟海说。怎么才能让300多个用户用好系统呢？沈车公司的项目组绞尽脑汁。
最后，沈车公司采用了逐级减少差距的办法。也就是说，先让用友公司的顾问培训对IT应用水平较高的项目组成员（包括信息中心成员和财务部骨干）；然后，项目组成员再和用友的顾问一起去培训分厂的关键用户；最后，再由关键用户去培训底层用户。
“但是只靠这一轮培训肯定是不够的。往往我们做完一轮培训后，下面用户会提出一些问题。我们的骨干用户如果解决不了这些问题，就会把问题返回到我们这边，我们再返回给用友顾问来解决。在此过程中，我们还能把系统中存在的一些问题解决了。”孟海进一步说，“在下一轮培训中，我们直接培训用户就可以了，用友顾问只需要看看我们有没有出错。”
由于前期培训工作做得比较到位，在系统正式上线时，信息中心成员和用友顾问再一起具体指导用户，那些用户就可以直接在系统上处理业务了。
减少备件压力 节约采购成本
由于上线前准备充分，沈车公司于2011年4月1日顺利完成系统的上线切换。正如初始沈车公司所期望的那样，系统的应用真正帮助公司规范、提升了管理，特别是在很大程度上解决了困扰他们多年的检修业务管理问题。
规范管理
通过U9的实施，沈车公司通过流程的梳理、优化将原来没有定义清晰的管理流程重新定义。据了解，这次沈车公司共梳理了检修车成本核算、新造车成本核算、采购合同、限额领料等五六十个流程，并将优化后的流程固化在系统中。此外，当前沈车公司正推行内部市场化运作，公司与分厂、分厂与分厂之间要实现内部模拟市场结算。而U9能很好地支持企业的内部核算管理模式，清晰区分考核单元的成本，使得沈车公司的内部考核有据可依。
减少库存积压
孟海告诉记者，作为沈车公司的主营业务之一，检修业务存在很大的不确定性。比如说，沈车公司年初时会和铁道部签订一个总订单，但要检修什么车，车什么时候送来检修，检修时候需要更换哪些零件，都是未知数，要等到车送来拆开后才知道。这就给沈车公司的备料带来很大的问题。过去为了保证修理时不会出现缺件情况，沈车公司只好大批量准备备件，造成大量的库存积压和资金占用。
孟海介绍，沈车公司曾手工统计过一些重大部件的更换率以指导备料采购，但是因为检修涉及40多个车型，而且不同车型之间的备件不通用，手工、半手工方式的统计很难真正执行下去。
孟海告诉记者，以往公司最多要备价值五六亿元的备件，现在，加上一些战略储备，备货价值也不到两亿元。
节约采购成本
于长胜介绍，尽管以往沈车公司有专门的采购部门，但是从计划到采购没有一个完成的流程，因此物料采购管理不是特别合理，对于物料采购的价格控制不力。“过去计划员出计划，采购员直接到厂家，他认为合适就可以买，没有纵向和横向的监督。”于长胜说。
在U9实施过程中，沈车公司在对流程进行梳理后，形成专门的招标委员会，对物料进行统一采购。“整个流程非常公开透明，采购成本大幅度下降，每年下降20%左右。”于长胜介绍。沈车公司每年的物料采购额高达十几亿元，仅此一项，系统的应用及管理的提升，就为沈车公司每年降低一两亿元的采购成本。
借助U9的实施，沈车公司梳理、优化了流程，并借助ERP的应用每年降低一两亿元的采购成本，减少价值三四亿元的备件积压。
选择架构性产品
沈车公司是中国北车公司全资子公司，是中国货车制造和检修的大型骨干企业，是中国最早从事铁路机车和货车制造的企业之一。
2006年，沈车公司根据沈阳市政府规划的整体要求，与沈阳市政府签订了搬迁改造协议，于2009年末整体搬迁到沈阳经济技术开发区。沈车公司希望借此契机将信息化和工业化紧密结合，打造一个全新的现代化沈车公司。
于长胜介绍，沈车公司在两化融合上所做的探索，主要包括通过推动生产装备的智能化和生产装备的自动化来加快现代化生产体系的建立，以及通过推进管理的信息化来加快现代经营管理体系的建立。
事实上，在管理信息化方面，沈车公司经过多年的探索已经有了一定的积累。沈车公司信息化管理部主任孟海介绍，2005年，沈车公司实施了用友U8财务模块；2007年，沈车公司实施了用友U8供应链管理模块；2008年沈车公司开始考虑要实现财务业务一体化。
孟海分析说，沈车公司此次管理软件升级本来可以考虑将U861升级到U890，但是考虑到公司管理升级的需求非常强烈，而之前U8的版本比较老，功能也比较简单，不能满足他们的一些个性化需求，特别是检修业务的管理需求。
检修业务是沈车公司的主营业务之一。过去由于没有标准的检修BOM，如何通过历史数据分析、统计出检修BOM和定额用量是困扰其检修业务多年的难题。比如说，检修车从入厂到出厂，时间要求很紧，为了满足检修车零部件更换要求，他们只好大量库存积压。
“我们经过反复平衡，比较架构、方案等方面因素，最终选择了用友U9。经过后来的使用，我觉得U9还是比较合适的。”孟海说。
但是值得一提的是，当初用友推出U9时，就强调U9是个架构性的产品。那么，具体的应用该怎么实现呢？记者在采访中了解到，用友目前已经将U9锁定在流程制造行业，因此已经在其上预置了很多成熟的流程制造功能模块。孟海介绍，U9能够满足沈车公司80%~90%的应用需求。在此基础上，利用U9比较灵活的架构，沈车公司和用友联合开发了检修等个性化应用。
梳理流程 分级培训
回顾当年U8的应用，于长胜指出，当时由于各种原因，他们只是将现有流程放到系统中去实现。但是在2011年年初启动U9项目时，他们决定做一个全面的改变。
“我们想既然投入这么大，就一定要把这个事情做好。”于长胜介绍道，“我们花了很多精力和时间，对采购、库存、销售、生产、财务等一系列流程进行了梳理、优化，有的流程甚至进行了再造。”
这是一个艰难的过程，因为这其中涉及有些部门或员工职能的变化，势必引来一些人的不适，形成阻力。这种阻力如果是在一般的信息中心可能就会很难冲破，但是在沈车公司，问题并没有那么严重，因为负责信息化建设工作的于长胜同时还负责公司的管理事务，其中包括绩效考核。
“从U8升级到U9，我们遇到很多管理改变、流程变化问题。这些问题都是由我来主导解决的。”于长胜说。
在流程梳理过程中，于长胜经常参与项目相关会议，与项目组讨论梳理以后的流程是否合理。如果讨论结果认为流程是合理的，就想办法冲破各种部门阻力，按照新的流程来执行。
流程梳理是沈车公司U9实施过程中遇到的最大难题之一。他们遇到另外一个难题是培训，因为沈车公司是一个传统的装备制造企业，员工的计算机应用基础比较差。尽管沈车公司早在2005年就已经应用ERP系统，但当时的系统功能比较简单，用户也比较少。应用U9后，不但用户数一下增加到300多个，而且系统功能更加复杂。
“如果让用友公司的顾问去培训底层用户，水平相差太大，双方都对不上话。”孟海说。怎么才能让300多个用户用好系统呢？沈车公司的项目组绞尽脑汁。
最后，沈车公司采用了逐级减少差距的办法。也就是说，先让用友公司的顾问培训对IT应用水平较高的项目组成员（包括信息中心成员和财务部骨干）；然后，项目组成员再和用友的顾问一起去培训分厂的关键用户；最后，再由关键用户去培训底层用户。
“但是只靠这一轮培训肯定是不够的。往往我们做完一轮培训后，下面用户会提出一些问题。我们的骨干用户如果解决不了这些问题，就会把问题返回到我们这边，我们再返回给用友顾问来解决。在此过程中，我们还能把系统中存在的一些问题解决了。”孟海进一步说，“在下一轮培训中，我们直接培训用户就可以了，用友顾问只需要看看我们有没有出错。”
由于前期培训工作做得比较到位，在系统正式上线时，信息中心成员和用友顾问再一起具体指导用户，那些用户就可以直接在系统上处理业务了。
减少备件压力 节约采购成本
由于上线前准备充分，沈车公司于2011年4月1日顺利完成系统的上线切换。正如初始沈车公司所期望的那样，系统的应用真正帮助公司规范、提升了管理，特别是在很大程度上解决了困扰他们多年的检修业务管理问题。
规范管理
通过U9的实施，沈车公司通过流程的梳理、优化将原来没有定义清晰的管理流程重新定义。据了解，这次沈车公司共梳理了检修车成本核算、新造车成本核算、采购合同、限额领料等五六十个流程，并将优化后的流程固化在系统中。此外，当前沈车公司正推行内部市场化运作，公司与分厂、分厂与分厂之间要实现内部模拟市场结算。而U9能很好地支持企业的内部核算管理模式，清晰区分考核单元的成本，使得沈车公司的内部考核有据可依。
减少库存积压
孟海告诉记者，作为沈车公司的主营业务之一，检修业务存在很大的不确定性。比如说，沈车公司年初时会和铁道部签订一个总订单，但要检修什么车，车什么时候送来检修，检修时候需要更换哪些零件，都是未知数，要等到车送来拆开后才知道。这就给沈车公司的备料带来很大的问题。过去为了保证修理时不会出现缺件情况，沈车公司只好大批量准备备件，造成大量的库存积压和资金占用。
孟海介绍，沈车公司曾手工统计过一些重大部件的更换率以指导备料采购，但是因为检修涉及40多个车型，而且不同车型之间的备件不通用，手工、半手工方式的统计很难真正执行下去。
孟海告诉记者，以往公司最多要备价值五六亿元的备件，现在，加上一些战略储备，备货价值也不到两亿元。
节约采购成本
于长胜介绍，尽管以往沈车公司有专门的采购部门，但是从计划到采购没有一个完成的流程，因此物料采购管理不是特别合理，对于物料采购的价格控制不力。“过去计划员出计划，采购员直接到厂家，他认为合适就可以买，没有纵向和横向的监督。”于长胜说。
在U9实施过程中，沈车公司在对流程进行梳理后，形成专门的招标委员会，对物料进行统一采购。“整个流程非常公开透明，采购成本大幅度下降，每年下降20%左右。”于长胜介绍。沈车公司每年的物料采购额高达十几亿元，仅此一项，系统的应用及管理的提升，就为沈车公司每年降低一两亿元的采购成本。