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摘要：业财融合是将财务管理与业务经验互相融合，业务的开展接受企业财务管理的指导，财务管理工作接受业务的信息反馈，要求财务实现对业务活动的前期、中期和后期的动态管理。本文介绍了业财融合对企业发展的意义，阐述了公司业财融合工作的切入点，并在此基础上探讨了业财融合的大背景下实现财务职能转型的五大路径选择，以期提升企业的财务管理水平。
关键词：业财融合;财务职能转型
财务管理作为一项全面、综合的管理活动，与企业各项业务活动有着非常密切的联系。企业财务信息的准确性，有赖于前端业务执行的合规性。但业务部门对于财务政策的要求和严肃性缺乏足够认识，可能为公司运营及财务管理带来隐患和潜在风险。因此，要确保财务信息的准确性，必须将财务视角延伸至业务前端，实现有效业财融合。当前企业经营管理实际工作中，，还比较普遍存在着财务管理与业务工作融合不够的问题，财务专业语言不被理解，与业务沟通僵化不知变通;财务管理的介入时机不准确，总是后知后觉，造成财务部门无法将业务和财务良好融合;财务人员业务知识匮乏，不懂业务无法了解业务部门的需求，只停留在事后报表数据的整理和分析，没有及时对企业前端的业务环节提供财务管理支持。以上问题都制约财务管理职能，最后财务有可能会被逐步边缘化，甚至丧失自我存在价值。因此，要想最大限度的发挥财务管理职能，实现企业价值创造，就要打破现有的常规模式，把财务管理渗透到业务的事前、事中、事后中去，实现业财融合。
一、业财融合对企业发展的意义
企业财务管理工作与业务管理工作进行有效的融合对于企业发展而言具有十分重要的意义。既能挖掘财务管理的服务功能，又有助于实现财务管理工作的转型升级，为企业的健康发展提供有效支持与帮助。
（一）业财融合是提高企业经济效益的需要
现代企业最主要的经营管理目标就是实现价值创造，而企业财务应该成为懂基本业务的财务部门，不仅按照会计准则进行记账，算账，把经营情况进行汇总反映，同时应在此基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值。如果财务管理与业务工作联系得不够密切，企业生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息就不能及时、准确地反映到财务部门，则企业资源就不能进行高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能就很难充分发挥作用。在这种情况下，企业要想实现提高经济效益是不太现实的。
（二）业财融合是更好地为业务工作服务保障的需要
现代企业的经营管理要求财务部门树立经营发展和服务的意识，以积极的态度、有效的方法做好服务保障工作。但是，财务要做好服务，就要对企业生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，需要延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售、营销等业务环节中。如果不了解业务工作的实际，只是就数字论数字，而看不到数字背后需要解读的业务内容，财务服务业务只能是纸上谈兵。
（三）业财融合是提升财务管理工作水平的需要
财务管理与业务管理的融合能够很好地提升财务管理工作的水平。企业财务管理工作并非简单意义上的数据汇总、信息提供等，更多是将市场信息与企业财务信息相结合，为企业决策带来有效的建议。因此，两者之间进行有效的结合可以保障财务管理工作将财务方面的企业发展建议与其他部门进行很好的结合，而这也使得其能够获得其他部门的反馈信息，从而不断的提升自身管理水平，提供更具价值的财务建议，为企业发展带来帮助。
二、业财融合下财务职能转型的路径选择
（1）将重心放在价值创造的活动上。企业发展的终极目标就是创造价值，而财务转型坚持价值导向就是区分财务职能中价值创造活动和非价值创造活动，在夯实企业基本财务核算工作的同时，把重点放在增强创造价值或服务于价值创造的活动上，如增强对业务决策支持、预算预测、成本管控、资金统筹、税务筹划、控制评价、项目管理等方面，并且明确财务在这些活动中的定位，为企业创造价值。
（2）成本管理流程再造。成本管理是将财务与业务联系在一起的主线。通过对企业所有成本的探究和核算去发现企业成本中的不合理部分或可优化环节，帮助企业更加全面地了解和掌握真实成本的情况。
业财融合下通过成本管理流程再造实现财务职能转型，就是将成本管理重心前移到成本产生的源头环节，逐步形成成本预算落实、责任到人、控制到位、管理闭环的新型成本管理模式。同时，在采购环节、资产管理环节、客户服务环节等各个生产经营环节中贯彻“全过程控制和全员参与”的成本控制要求，从全业务流程、全成本环节审视管理“盲点”、挖掘成本费用节省的潜力，建立成本压力传递机制，将成本效益意识充分灌输到每位员工和生产经营的每一个环节。通过全生命周期、全工作流程的成本控制，使成本控制体系形成闭环，促进各单位成本控制水平的不断提高。
（3）全员参与预算的编制和执行。传统观念下的企业预算基本上是财务部门的事，而真正的预算是企业财务与业务融合的最好体现，相对于财务核算是对事后业务的反映，预算是事前对业务的反映，它涵盖了企业的投资、经营、财务等各个方面，具有全面、全方位、全过程管理的特征。预算编制的好与坏关键在于业务部门参与程度高与低，一个好的预算方案必须是全员参与，各业务部门协调配合。预算的执行过程也是对业务的反映过程，预算偏差分析直接反映出业务发展情况，通过预警及时把风险控制在合理的范围之内。因此预算在落实企业发展战略，优化企业资源配置，统筹协调资金运用，强化过程监督控制等方面具有重要的作用，成为促进财务管理与业务管理融合的重要形式。
（4）提供综合财务分析。综合财务分析工作是财务部通过利用宏观经济、行业发展、公司财务及业务等数据资料，对公司生产经营过程与结果进行分析、评价和预警，是财务部门参与公司经营活动的重要手段和工具。包括企业运营情况分析、财务状况分析、预算执行分析、财务绩效评价分析、其他专题分析等。随着公司业务的不断发展和扩大，综合财务分析工作在公司经营管理中的作用日益凸显，在公司战略制定、战略执行、战略评估等各环节发挥更大作用，为提高效率、揭示风险以及辅助决策提供有力的信息支撑。财务部门通过综合财务分析工作这个切入点，广泛、积极地参与公司经营管理活动的全過程，加强与其他业务部门联动，深入业务前端，挖掘、整理、分析各种有效的财务信息，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，提供有价值的分析报告和管理建议，积极、主动地为各级领导、业务部门的管理决策提供信息支持。
（5）提高财务人员专业素养。基于业财融合的财务转型能否成功关键还是在人，在于企业决策层和财务人员。转型后的企业财务工作重点要从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，因此企业财务人员就要在熟知财务管理制度的同时，有意识地了解企业各业务流程、业务发展等情况，加强与业务人员的交流与沟通，特别是要努力促进财务知识大众化，财务语言通俗化，财务制度统一化，财务输出模板化，拉近与业务人员之间的距离，让服务创造价值。
综上所述，现代化企业要想实现企业价值，通过有效的业财融合能够实现这一目标。为保证业财融合能够助力财务职能的转型，企业应提高财务人员的专业素养，将重心放在价值创造的财务管理活动上，以精细化成本管理，预算控制，综合财务分析为切入点，充分开发业财融合的价值，促进企业发展。
参考文献
[1]吴金玲，张宏.浅谈企业财务部门职能的转型[J].会计师，2011.11
[2]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理融合[J].现代经济信息，2011.16
[3]刘晓翠.财务管理如何创造价值向财务管理要效益.上海国资，2013. 04
作者简介
王佩（1989—），女，汉族，湖北武汉人，中级会计师，天津市测绘院有限公司：研究方向：业财融合。
关键词：业财融合;财务职能转型
财务管理作为一项全面、综合的管理活动，与企业各项业务活动有着非常密切的联系。企业财务信息的准确性，有赖于前端业务执行的合规性。但业务部门对于财务政策的要求和严肃性缺乏足够认识，可能为公司运营及财务管理带来隐患和潜在风险。因此，要确保财务信息的准确性，必须将财务视角延伸至业务前端，实现有效业财融合。当前企业经营管理实际工作中，，还比较普遍存在着财务管理与业务工作融合不够的问题，财务专业语言不被理解，与业务沟通僵化不知变通;财务管理的介入时机不准确，总是后知后觉，造成财务部门无法将业务和财务良好融合;财务人员业务知识匮乏，不懂业务无法了解业务部门的需求，只停留在事后报表数据的整理和分析，没有及时对企业前端的业务环节提供财务管理支持。以上问题都制约财务管理职能，最后财务有可能会被逐步边缘化，甚至丧失自我存在价值。因此，要想最大限度的发挥财务管理职能，实现企业价值创造，就要打破现有的常规模式，把财务管理渗透到业务的事前、事中、事后中去，实现业财融合。
一、业财融合对企业发展的意义
企业财务管理工作与业务管理工作进行有效的融合对于企业发展而言具有十分重要的意义。既能挖掘财务管理的服务功能，又有助于实现财务管理工作的转型升级，为企业的健康发展提供有效支持与帮助。
（一）业财融合是提高企业经济效益的需要
现代企业最主要的经营管理目标就是实现价值创造，而企业财务应该成为懂基本业务的财务部门，不仅按照会计准则进行记账，算账，把经营情况进行汇总反映，同时应在此基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值。如果财务管理与业务工作联系得不够密切，企业生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息就不能及时、准确地反映到财务部门，则企业资源就不能进行高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能就很难充分发挥作用。在这种情况下，企业要想实现提高经济效益是不太现实的。
（二）业财融合是更好地为业务工作服务保障的需要
现代企业的经营管理要求财务部门树立经营发展和服务的意识，以积极的态度、有效的方法做好服务保障工作。但是，财务要做好服务，就要对企业生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，需要延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售、营销等业务环节中。如果不了解业务工作的实际，只是就数字论数字，而看不到数字背后需要解读的业务内容，财务服务业务只能是纸上谈兵。
（三）业财融合是提升财务管理工作水平的需要
财务管理与业务管理的融合能够很好地提升财务管理工作的水平。企业财务管理工作并非简单意义上的数据汇总、信息提供等，更多是将市场信息与企业财务信息相结合，为企业决策带来有效的建议。因此，两者之间进行有效的结合可以保障财务管理工作将财务方面的企业发展建议与其他部门进行很好的结合，而这也使得其能够获得其他部门的反馈信息，从而不断的提升自身管理水平，提供更具价值的财务建议，为企业发展带来帮助。
二、业财融合下财务职能转型的路径选择
（1）将重心放在价值创造的活动上。企业发展的终极目标就是创造价值，而财务转型坚持价值导向就是区分财务职能中价值创造活动和非价值创造活动，在夯实企业基本财务核算工作的同时，把重点放在增强创造价值或服务于价值创造的活动上，如增强对业务决策支持、预算预测、成本管控、资金统筹、税务筹划、控制评价、项目管理等方面，并且明确财务在这些活动中的定位，为企业创造价值。
（2）成本管理流程再造。成本管理是将财务与业务联系在一起的主线。通过对企业所有成本的探究和核算去发现企业成本中的不合理部分或可优化环节，帮助企业更加全面地了解和掌握真实成本的情况。
业财融合下通过成本管理流程再造实现财务职能转型，就是将成本管理重心前移到成本产生的源头环节，逐步形成成本预算落实、责任到人、控制到位、管理闭环的新型成本管理模式。同时，在采购环节、资产管理环节、客户服务环节等各个生产经营环节中贯彻“全过程控制和全员参与”的成本控制要求，从全业务流程、全成本环节审视管理“盲点”、挖掘成本费用节省的潜力，建立成本压力传递机制，将成本效益意识充分灌输到每位员工和生产经营的每一个环节。通过全生命周期、全工作流程的成本控制，使成本控制体系形成闭环，促进各单位成本控制水平的不断提高。
（3）全员参与预算的编制和执行。传统观念下的企业预算基本上是财务部门的事，而真正的预算是企业财务与业务融合的最好体现，相对于财务核算是对事后业务的反映，预算是事前对业务的反映，它涵盖了企业的投资、经营、财务等各个方面，具有全面、全方位、全过程管理的特征。预算编制的好与坏关键在于业务部门参与程度高与低，一个好的预算方案必须是全员参与，各业务部门协调配合。预算的执行过程也是对业务的反映过程，预算偏差分析直接反映出业务发展情况，通过预警及时把风险控制在合理的范围之内。因此预算在落实企业发展战略，优化企业资源配置，统筹协调资金运用，强化过程监督控制等方面具有重要的作用，成为促进财务管理与业务管理融合的重要形式。
（4）提供综合财务分析。综合财务分析工作是财务部通过利用宏观经济、行业发展、公司财务及业务等数据资料，对公司生产经营过程与结果进行分析、评价和预警，是财务部门参与公司经营活动的重要手段和工具。包括企业运营情况分析、财务状况分析、预算执行分析、财务绩效评价分析、其他专题分析等。随着公司业务的不断发展和扩大，综合财务分析工作在公司经营管理中的作用日益凸显，在公司战略制定、战略执行、战略评估等各环节发挥更大作用，为提高效率、揭示风险以及辅助决策提供有力的信息支撑。财务部门通过综合财务分析工作这个切入点，广泛、积极地参与公司经营管理活动的全過程，加强与其他业务部门联动，深入业务前端，挖掘、整理、分析各种有效的财务信息，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，提供有价值的分析报告和管理建议，积极、主动地为各级领导、业务部门的管理决策提供信息支持。
（5）提高财务人员专业素养。基于业财融合的财务转型能否成功关键还是在人，在于企业决策层和财务人员。转型后的企业财务工作重点要从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，因此企业财务人员就要在熟知财务管理制度的同时，有意识地了解企业各业务流程、业务发展等情况，加强与业务人员的交流与沟通，特别是要努力促进财务知识大众化，财务语言通俗化，财务制度统一化，财务输出模板化，拉近与业务人员之间的距离，让服务创造价值。
综上所述，现代化企业要想实现企业价值，通过有效的业财融合能够实现这一目标。为保证业财融合能够助力财务职能的转型，企业应提高财务人员的专业素养，将重心放在价值创造的财务管理活动上，以精细化成本管理，预算控制，综合财务分析为切入点，充分开发业财融合的价值，促进企业发展。
参考文献
[1]吴金玲，张宏.浅谈企业财务部门职能的转型[J].会计师，2011.11
[2]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理融合[J].现代经济信息，2011.16
[3]刘晓翠.财务管理如何创造价值向财务管理要效益.上海国资，2013. 04
作者简介
王佩（1989—），女，汉族，湖北武汉人，中级会计师，天津市测绘院有限公司：研究方向：业财融合。