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企业为满足客户而生存，机关则为一线服务而存在。在一个公司的价值链中，其劳动成果直接作用于客户的，就是一线。机关作为公司内部管理部门，其使命就是有效支撑一线，更好服务于客户。可是，从最近到市场、技术支撑、客户服务等一线了解到的情况来看，机关工作作风问题很多，制造了大量无效无用的工作，直接影响一线的战斗力，拖了一线冲锋的后腿。这些情况值得我们机关部门深刻反思。
1、随意要数据，表格满天飞。
一线反映，。一些部门自已的工作缺乏计划性和规范性，还运用手上职能权力，动辄向一线部门随意要数据、表格，而且盲目创新，今天是这个要求，明天是那个花样。每月各部门都会收到来自公司各机关单位的各类表格，要求限期反馈信息，疲于应付机关派发的内部事务，投入服务一线的时间大大减少。更严重的是，机关内部互相不沟通，不同分管部门用各自的模板，从不同角度来反复收集数据；或者要了信息不做积累，不做提前分析，今天要了，明天换人了，又要重新来过，弄得一线苦不堪言，由此造成谁都想对来自一线的信息進行干预，但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。
还有一种倾向是，一些职能部门把握着制度的制定权，有些制度、流程、模板的设计，完全是从制定者自身的使用方便省事的角度去设计，而不是从一线部门实际动作的角度去考虑，结果是方便了机关，而苦了一线的使用者。“机关要的信息，其实在系统中都有。随口要表格，减少了机关自己的再加工信息工作量，却浪费了一线作战的宝贵时间，这样的机关是否有附加价值呢？”
2、盲目创新，闭门造车，轻举妄动，工作没有系统性、延续性。
推动工作方面，易化神奇的多，神奇化易的少。一个庙一个方丈，一个方丈就要一个新搞法。机关好像找到感觉了，一线的手脚却拴住了。凭空推出的“创新”不符合实际情况、不增值，带来一系列的低效率，管理成本下不来。比如：
“业务部门常在没有形成完整政策与整体思路的情况下就启动工作，随后陆续1-2周的时间才能将所有政策的要求、依据、表格提供齐全（这还不包括随时修改的），但这期间却要求基层部门开展工作，工作完成的时间仍然是他们启动时要求的时间。在工作开展过程中，上游人员考虑不周出现的失误，一个邮件就可以要求基层全盘重做，无任何解释与铺垫。但对基层偶尔犯的一点小错误却可以抓住不放。
“感觉没有人对职能整体目标负责。单个职能体系内部也条块分割，各条块间缺乏沟通与协调，使政策实施到基层相互为矛。政策调整随意，经常一刀切，不对问题做整体解决，而是头痛医头，脚痛医脚，不断制造新的历史问题。”
3、对程序负责，而不是对事负责，没有对最终客户负责。
一些流程环节人员，工作态度很被动，机械呆板地执行公司制度，缺乏服务心态，不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的，就认为在自己的职责范围外，想都不去想，更不要说做了。“模板不对，重新填！”“这事不归我管”，一句话就把一线人员推得团团转，不同流程环节的人形同陌路，根本看不到一种荣辱与共的团队精神。
4、服务意识和心态欠缺。
少数机关服务人员牛气冲天、态度生硬，沾染了官僚习气。机关本身是信息桥，上传下达，沟通要细致、耐心、服务要热情、到位。但实际情况却是“脸难看、事难办”。
机关是应该作为一线的后盾存在的，为什么会出现种种问题？根据情况了解分析，主要原因有：组织职能定位不清晰，模糊的部门产生模糊的工作；职业化素养差，工作没有整体规划和有效计划，制造出低效重复性劳动；少数机关人员欠缺责任心，把不大的权力，发挥到超大范围；所以人为生事，人浮于事。为此我们需要从根本上采取措施：
1、切实改进机关作风，以支撑一线为使命。
机关对一线的支撑主要有两个方面，一是服务支持，二是监督指导。服务支持一定要有实效，要废除那些不必要的工作内容，切忌形式主义。监督和指导相辅相成，最后要落实到改进上，坚决反对单纯地管、卡、压。
2、要塑造机关“服务一线”的魂，硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。
关键是考核。改变单纯机关考一线的做法，反之，一线要定期考核机关，可以是服务满意度调查，调查的结果好坏要真影响机关及其工作人员的评价，以前曾经开展过的一线给机关打分的制度要坚持、例行化做下去。
3、重新审视部门设置的合理性，机关要精简，人员要精干。
有些部门或流程环节，当初成立时有其背景原因，但现有已时过境迁，可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织流程化建设的深入，对机关要进行职能归并、分析和整合，按小机关，大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的机关体系，真正做到机关职能的合理化，使机关成为一个战斗化的组织。
对于机关人员，要坚持末位淘汰制度，服务不到位、经常制度无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立机关人员和一线人员流动轮换机制，精简机关、充实到一线，改变“一线干不动就转到机关”的用人思路。机关人员的配备要精干、高效，特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。机关应成为一线的好帮手，成为提高效率的服务部门。
4、提高部门职业化水平，提倡首问负责制，提高服务质量。
机关推工作，要深思熟虑，要规范、统一、系统，谋定而动。改善服务质量，推行首问负责制。一线对本领域的服务需求，机关的任何一人接到后，都应该成为第一责任人，无论该问题是否是自己的分工，都要使该服务申请落实到具体人员或流程上，不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。
在目前的市场环境下，整个行业面临生存危机。公司也面临着人均效益提升的巨大压力，主动求变，以时不我待的紧迫感，紧密服务支撑好一线，为公司主动迎接市场挑战，快速响应市场需求，争得更多的机会，争取更多的生存空间。
1、随意要数据，表格满天飞。
一线反映，。一些部门自已的工作缺乏计划性和规范性，还运用手上职能权力，动辄向一线部门随意要数据、表格，而且盲目创新，今天是这个要求，明天是那个花样。每月各部门都会收到来自公司各机关单位的各类表格，要求限期反馈信息，疲于应付机关派发的内部事务，投入服务一线的时间大大减少。更严重的是，机关内部互相不沟通，不同分管部门用各自的模板，从不同角度来反复收集数据；或者要了信息不做积累，不做提前分析，今天要了，明天换人了，又要重新来过，弄得一线苦不堪言，由此造成谁都想对来自一线的信息進行干预，但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。
还有一种倾向是，一些职能部门把握着制度的制定权，有些制度、流程、模板的设计，完全是从制定者自身的使用方便省事的角度去设计，而不是从一线部门实际动作的角度去考虑，结果是方便了机关，而苦了一线的使用者。“机关要的信息，其实在系统中都有。随口要表格，减少了机关自己的再加工信息工作量，却浪费了一线作战的宝贵时间，这样的机关是否有附加价值呢？”
2、盲目创新，闭门造车，轻举妄动，工作没有系统性、延续性。
推动工作方面，易化神奇的多，神奇化易的少。一个庙一个方丈，一个方丈就要一个新搞法。机关好像找到感觉了，一线的手脚却拴住了。凭空推出的“创新”不符合实际情况、不增值，带来一系列的低效率，管理成本下不来。比如：
“业务部门常在没有形成完整政策与整体思路的情况下就启动工作，随后陆续1-2周的时间才能将所有政策的要求、依据、表格提供齐全（这还不包括随时修改的），但这期间却要求基层部门开展工作，工作完成的时间仍然是他们启动时要求的时间。在工作开展过程中，上游人员考虑不周出现的失误，一个邮件就可以要求基层全盘重做，无任何解释与铺垫。但对基层偶尔犯的一点小错误却可以抓住不放。
“感觉没有人对职能整体目标负责。单个职能体系内部也条块分割，各条块间缺乏沟通与协调，使政策实施到基层相互为矛。政策调整随意，经常一刀切，不对问题做整体解决，而是头痛医头，脚痛医脚，不断制造新的历史问题。”
3、对程序负责，而不是对事负责，没有对最终客户负责。
一些流程环节人员，工作态度很被动，机械呆板地执行公司制度，缺乏服务心态，不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的，就认为在自己的职责范围外，想都不去想，更不要说做了。“模板不对，重新填！”“这事不归我管”，一句话就把一线人员推得团团转，不同流程环节的人形同陌路，根本看不到一种荣辱与共的团队精神。
4、服务意识和心态欠缺。
少数机关服务人员牛气冲天、态度生硬，沾染了官僚习气。机关本身是信息桥，上传下达，沟通要细致、耐心、服务要热情、到位。但实际情况却是“脸难看、事难办”。
机关是应该作为一线的后盾存在的，为什么会出现种种问题？根据情况了解分析，主要原因有：组织职能定位不清晰，模糊的部门产生模糊的工作；职业化素养差，工作没有整体规划和有效计划，制造出低效重复性劳动；少数机关人员欠缺责任心，把不大的权力，发挥到超大范围；所以人为生事，人浮于事。为此我们需要从根本上采取措施：
1、切实改进机关作风，以支撑一线为使命。
机关对一线的支撑主要有两个方面，一是服务支持，二是监督指导。服务支持一定要有实效，要废除那些不必要的工作内容，切忌形式主义。监督和指导相辅相成，最后要落实到改进上，坚决反对单纯地管、卡、压。
2、要塑造机关“服务一线”的魂，硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。
关键是考核。改变单纯机关考一线的做法，反之，一线要定期考核机关，可以是服务满意度调查，调查的结果好坏要真影响机关及其工作人员的评价，以前曾经开展过的一线给机关打分的制度要坚持、例行化做下去。
3、重新审视部门设置的合理性，机关要精简，人员要精干。
有些部门或流程环节，当初成立时有其背景原因，但现有已时过境迁，可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织流程化建设的深入，对机关要进行职能归并、分析和整合，按小机关，大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的机关体系，真正做到机关职能的合理化，使机关成为一个战斗化的组织。
对于机关人员，要坚持末位淘汰制度，服务不到位、经常制度无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立机关人员和一线人员流动轮换机制，精简机关、充实到一线，改变“一线干不动就转到机关”的用人思路。机关人员的配备要精干、高效，特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。机关应成为一线的好帮手，成为提高效率的服务部门。
4、提高部门职业化水平，提倡首问负责制，提高服务质量。
机关推工作，要深思熟虑，要规范、统一、系统，谋定而动。改善服务质量，推行首问负责制。一线对本领域的服务需求，机关的任何一人接到后，都应该成为第一责任人，无论该问题是否是自己的分工，都要使该服务申请落实到具体人员或流程上，不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。
在目前的市场环境下，整个行业面临生存危机。公司也面临着人均效益提升的巨大压力，主动求变，以时不我待的紧迫感，紧密服务支撑好一线，为公司主动迎接市场挑战，快速响应市场需求，争得更多的机会，争取更多的生存空间。